Rollen, Zwecke und Produkte

So, welcome back. Wir sind jetzt hier praktisch bei “Die 5-Rollen-Kategorien” und jetzt hat Du diesen QR-Code hier gekriegt und jetzt schauen wir uns einfach mal nochmal Rollendefinitionen, Zwecke, Produkte an – und zwar im Unterschied zu vorher nicht von Zuarbeiter-Line, sondern wir gehen jetzt das Ganze durch. Nochmal zur Erinnerung, weil das ganz wichtig zu verstehen ist – sonst versteht Ihr das alles nicht.
Es gibt eine Person – hier ist die Person, und diese Person hat Rollen: [zeichnet] Rolle 1, Rolle 2, Rolle 3, Rolle 4 und 5. Und diese Rollen wiederum haben Rollenkategorien. Was meine ich damit? Man neigt leicht dazu zu sagen: “Dieser Typ ist Zuarbeiter.” Das ist falsch. Die Rolle ist Zuarbeiter. So, und jemand kann in einer Rolle Verantwortlicher sein oder in einer Rolle Führungskraft sein und in einer anderen ist er wirklich Zuarbeiter. So, und wenn wir hier von Rollen sprechen, dann meinen wir damit Hauptrollen.
Pass auf. Nehmen wir mal das Beispiel meines Geschäftsführers. Das hier ist Thorsten Bader, und der hat einerseits eine Rolle, da ist er Vertriebsleiter. So, und dann hat er zum Beispiel noch eine Rolle, wo er das Marketing beaufsichtigt. Ja? Sagen wir mal hier, das wäre Vertriebsleiter und das hier wäre Marketing. So, den Rest machen wir jetzt nicht, sondern einfach nur, dass man die zwei sieht. 
So, jetzt kann es sein, dass er in Vertriebsleiter voll Führungskraft schon ist von der Rolle, und zwar Status II. Kurz nochmal zur Wiederholung: Status 0, Status I, Status II. Also, Du besetzt jetzt einen neuen Posten mit einem neuen Zuarbeiter oder einer neuen Führungskraft. Dann ist er ja erstmal nur besetzt und ist somit Stufe 0. 0 heißt, er wurde gerade mal auf Posten gesetzt, kriegt jetzt seine theoretische Ausbildung, ihm wird erklärt, was der Zweck seines Jobs ist, was das Endergebnis seines Jobs ist, was die Hauptprinzipien seines Jobs sind und so weiter, und so weiter. Und wenn er diesen theoretischen Teil abgeschlossen hätte, dann wäre er 0.
Jetzt springe ich zu II, weil I dann leichter zu verstehen ist. II bedeutet, er ist voll ausgebildet und hat es voll drauf. I ist genau in der Mitte. So, das wären genau die 50 %, wenn er mehr Nutzen schafft als Verwirrung, wenn er schon beiträgt. 
So, und was es jetzt hier auch noch zu verstehen gibt. So, wenn Du jetzt zum Beispiel eine Führungskraft Stufe II bist, dann hast Du ja auch dort wieder Unterrollen. Eine Unterrolle wäre zum Beispiel, Targets zu erreichen, ja, dass die Ziele gemacht werden. Eine Unterrolle wäre Korrektur. Eine Unterrolle wäre zum Beispiel Motivation. Versteht Ihr das? Also nochmal: Du hast Personen. Du hast Rollen. Die Rollen haben Unterrollen. 
So, und das ist ganz wichtig zu verstehen: Nicht die Person ist Deine Führungskraft, sondern die Person hat eine Rolle. Eine Rolle hat Unterrollen. Der Rolle kann man zuweisen – also der Hauptrolle “Vertriebsleiter” kann man zuweisen: “Aha! Zuarbeiter 0.” 
So, als Beispiel: Ich gehe jetzt her und bin jetzt selber Vertriebsleiter und möchte jetzt jemanden aufbauen zum Vertriebsleiter. Dann hole ich mir einen Zuarbeiter 0, der Vertriebserfahrung hat – wenn Du so möchtest, einen Vertriebsassistenten. 
Der kann ja woanders schon was gelernt haben oder kann sich schon ein bisschen auskennen oder war vielleicht auch schon Vertriebsleiter, aber er war nicht in meinem Laden Vertriebsleiter. Er kennt die Abläufe nicht, er kennt die Leute nicht, er hat keine Kontakte – er ist praktisch erstmal außen vor. Setze ich den jetzt gleich hin und sage: “Hey! Du bist Vertriebsleiter”, am besten noch ohne die Unterscheidung 0, I, II, dann denkt ja der außenstehende Mitarbeiter: “Oh! Der ist genauso wie Alex!” Nein, ist er nicht, sondern durch das korrekte Zuweisen des Status verstehen die Leute auch, wie sie ihn zu behandeln haben. Verstehst Du? Sonst vergleichen die den mit mir. Ich mache das seit 20 Jahren, ich habe die Leute aufgebaut, ich kenne das alles, und die sagen: “Das ist eine Pfeife.” Verglichen – klar! Aber sie vergleichen ja Äpfel mit Birnen.
So, deswegen, wenn ich jetzt einen Vertriebsleiter aufbauen würde, würde ich den erstmal als Vertriebsleiter-Zuarbeiter Stufe 0 positionieren und würde sagen: “So, jetzt krieg erstmal raus, frag mal alle Leute, wie das hier läuft. Das ist Dein Zweck, das ist Dein Produkt, das du liefern sollst, das sind die Prinzipien, nach denen du arbeiten sollst.” 
Dann baue ich den Stück für Stück auf, gebe ihm Anweisungen, korrigiere ihn, korrigiere seine Resultate, dadadadada. Irgendwann ist er dann verantwortlicher Assistent. Er weiß dann schon, was ich will, er bereitet das vor, er braucht keine Anweisungen mehr, ich hebe nur einmal die Augenbraue und er sagt: “Ja, ja, ich weiß schon.” 
Und dann kann ich ihn als Vertriebsleiter Stufe 0 wiederum posten und kann dann hergehen und kann sagen: “So, er ist jetzt mein Stellvertreter. Ich lerne ihn jetzt ein.” In dem Moment, wo er Stufe I ist, bedeutet das: “Es ist besser, wenn er da ist, als wenn er nicht da ist.” Also, ich kann dann auch mal 4 Wochen in Urlaub, ohne dauernd angerufen zu werden. Er schafft also mehr Ordnung als Unordnung. Er ist im Return on Invest positiv. 
So, und was Ihr verstehen müsst: Es ist kein Absolutum, dass man jemandem, wenn man ihn jetzt ausbildet, sagt, er ist jetzt Zuarbeiter 0 und I und II, sondern das gilt eigentlich pro Unterrolle. 
Ich mache mal ein Beispiel: Stell Dir vor, Du stellst eine neue Assistenz ein. So, und diese Assistenz kriegt allgemein erstmal einen Zuarbeiter-0-Status. Und jetzt, nach zwei, drei Tagen, nachdem sie das alles studiert hat, was ihr Zweck ist, und sie das verstanden hat und so weiter, erklärst Du ihr die Küche, sagst: “Schau mal. Das hier ist der Kaffee. So funktioniert die Kaffee-Maschine. Dahinter an der Seite klebt die Telefon-Nummer des Services. Schau mal, das ist der Kaffee. Dadadadadadada.” Dann lässt Du die das erstmal ein bisschen machen und sich darum kümmern für eine Woche, und dann sagst Du: “In Bezug auf die Assistenz-Unterrolle ‘Verantwortungsbereich Küche’ – okay. Du bist jetzt hierfür verantwortlich.” Das heißt für “Assistenz-Unterbereich Küche”, da ist sie jetzt nicht mehr Zuarbeiter, da ist sie jetzt verantwortlich. “So, hier!” 
Verantwortlich bedeutet: Du kriegst keine Anweisungen mehr. Das heißt, Du erkennst selber, wenn der Kaffee alle ist. Du erkennst selber, wenn die Milch vergammelt ist. Du erkennst selber, wenn ein Joghurt schon zehn Tage im Kühlschrank ist. Ist ja nicht so schwierig. Du hast ja zwei Kinder – machst Du zu Hause ja auch.
Und so hat man eine Hauptrolle, Assistenz, die wieder zehn Unterrollen hat. Und so schiebt man jede dieser Unterrollen bis hoch zu Verantwortlicher oder Führungskraft. Und dann irgendwann ist halt die Gesamtrolle “Assistenz” automatisch verantwortlich. Habt Ihr diesen Punkt verstanden?
Also, es ist nicht so “Bupps!”, auf einmal ist jemand voll Verantwortlicher Stufe II, sondern man schiebt praktisch Unterrolle für Unterrolle in die Verantwortung und dann eventuell, wenn mehr Leute beteiligt sind, in die Führungskraft.
Und mit welchen Rollen startet man? Die Antwort ist ganz einfach: Mit den einfachsten. Also, man versucht, so schnell so viele Rollen wie möglich an den anderen in Richtung Verantwortlichkeit loszuwerden. So, und die Rollen, die gefährlich sind, zum Beispiel mit VIP-Kunden verhandeln, die gibt man als Letztes ab, wenn alles andere stabil ist. 
So, und dann hast Du auch automatisch, wenn Du so möchtest, so eine Art Assessment-Center, weil die Person ja schon beiträgt. Sie hilft ja schon, sie spart ja schon Zeit, und wenn sie die Küche nicht gemanagt kriegt, dann ist es unwahrscheinlich, dass sie die VIP-Kunden gemanagt kriegt. 
Also, es ist eigentlich fürchterlich einfach. Man muss nur verstehen: Es gibt Menschen. Die haben Hauptrollen. Diese Hauptrollen haben Unterrollen. Und am Anfang wäre jetzt eine Vertriebsassistentin, nur um das hier kurz mal klarzumachen, eine Vertriebsassistentin sähe dann erstmal so aus [zeichnet]. Die hätte erstmal nur eine Rolle – das wäre eine Hauptrolle. Eine Hauptrolle – die wäre Vertriebsassistentin. Und eine der Unterrollen davon wäre Küche. So, und dann, wenn die jetzt fünf Jahre im Haus ist, dann macht die vielleicht auch mal Support. Und so erweitern sich dann die Rollen – also die Hauptrollen.
So ähnlich war es bei Euch ja auch. Ihr habt ja erstmal eine Hauptrolle gemacht und dann habt Ihr die Unterrollen der Hauptrolle angefangen zu meistern. Und dann, als Ihr die gemeistert habt, habt Ihr Euch gesagt: “Mensch, jetzt suche ich mir mal noch eine weitere Rolle”, und so weiter. Und eigentlich macht man das genau so.
Fragen zu diesem Grundprinzip? Person – Hauptrolle – Unterrollen. Die Unterrollen werden evolutioniert durch die fünf Kategorien: Zuarbeiter – Verantwortlicher – Führungskraft – Top-Führungskraft und ggf. Unternehmer. Also, auch eine Assistenz kann in die Rolle Unternehmer gebracht werden, indem man ihr zum Beispiel sagt: “Du, pass mal auf. Wir haben hier so einen Bedarf an Assistenzen. Wir gründen jetzt eine extra GmbH, wo Du der Geschäftsführer bist und Du produzierst einfach Assistenzen”, zum Beispiel, “und wir bezahlen Dich wie eine externe Agentur.”
Fragen hierzu, zu diesem Prinzip? Weil das ist wichtig zu verstehen. 
Gut. Dann steigen wir ein. Also, nochmal: Wir sind bei den Rollen “Zuarbeiter”. 
Ein Zuarbeiter hat die Rolle “Assistent / Trainee”, wenn Du so möchtest. Die meisten Leute arbeiten immer gerne mit so künstlichen Image-Namen. Ich finde das Wort “Zuarbeiter” das beste, weil es ausdrückt, was getan wird. Man kann ihm ja offiziell auf die Visitenkarte “Trainee” oder “Assistent” draufschreiben oder sonst irgendwas, aber wenn es nicht eine echte Assistenz ist, die dafür geplant ist, Assistenz zu bleiben, dann ist es eigentlich ein Zuarbeiter.
Der Verantwortliche, und das ist wichtig zu verstehen, ist sowohl Zuarbeiter als auch Verantwortlicher, denn, das werdet Ihr jetzt hier sehen, die Führungskraft – das hier wäre die Führungskraft – ist sowohl Zuarbeiter, Verantwortlicher als auch Führungskraft. Also, die kann all diese Rollen. Und eine Top-Führungskraft, oh Wunder, kann Zuarbeiter, Verantwortlicher, Führungskraft und Top-Führungskraft. Und jetzt, oh Wunder, der Unternehmer kann praktisch alle fünf Rollen. so weit, so klar.
Nochmal hier: Definition “Was ist ein Zuarbeiter?” Jemand, der (einen) Leistungsträger unterstützt, indem er einfachere Zu- und Vorarbeiten (die mit der Zeit immer anspruchsvoller werden) – und das ist eben wichtig: man fängt mit den leichtesten an – und leicht zu erlernende Unterrollen übernimmt. 
Das heißt, man lässt ihm erstmal die leichten Unterrollen geben. Und wenn er diese Unterrollen übernimmt und darauf keine Anweisungen mehr braucht, dann ist er in dieser Unterrolle Verantwortlicher. Also, Du solltest immer darauf hinarbeiten, dass Du immer weniger Anweisungen geben musst. Und das machst Du aber natürlich nicht in den schwierigsten Rollen, sondern in den leichtesten. Also, “Eat that frog” – das Schwierige zuerst – machen wir nicht bei der Mitarbeiterentwicklung.
Spezialisten, Verantwortliche, Führungskräfte und Top-Führungskräfte gelten jeweils als Leistungsträger und werden somit durch Zuarbeiter unterstützt. Auch hier ist das Wahrnehmungsmodell eigentlich ganz einfach. Du kannst jede Rolle und jede Unterrolle nach Stundenwert bewerten.
Als Beispiel: Nehmen wir mich. Wenn ich Content schreibe, ist ungefähr mein Stundenwert bei 5.000 bis 8.000 Euro die Stunde. Warum? Weil dieser Content unendlich repliziert wird.  So, wenn ich jetzt Bilanzen prüfe, dann ist er bei 80, weil die Rolle “Bilanzen prüfen” 80 ist. Deswegen ist es schlau, wenn ich mir die Bilanzen schon so vorbereiten lasse, dass das Bilanzen-Prüfen höchstens eine Stunde dauert, weil das alles schon so vorbereitet wurde, dass ich eben möglichst wenig Zeit in der wertlosen Rolle verschwenden muss.
Und so managst Du Rollen. Du musst halt jeweils diese Rollen auseinanderklamüsern, also nicht “Max”, sondern Max halt folgende Unterrollen  – oft wissen die Leute auch gar nicht, welche Rollen sie haben; das muss man dann erstmal herausfinden. Dafür gibt es bei uns so einen Stundenplan, geht über sieben Tage, fängt morgens an, hört abends auf, alle 15 Minuten notierst Du kurz, was Du getan hast, dann markierst Du am Ende der Woche: Was davon ist rot? (genannt eine Ausgabe, bringt also keinen Return). Was ist grün? (ist das, was Du tun solltest). Und dann schaust Du Dir an: Okay, was sind denn die roten Tätigkeiten gemeinsam?, listest die roten Tätigkeiten raus und versuchst, ihnen Rollennamen zu geben, und dann bündelst Du diese Rollen zusammen und wirst sie los. 
Übrigens: Organisieren ist auch nichts anderes. Also, Du bündelst Tätigkeiten zu Unterrollen, Unterrollen zu Hauptrollen, Hauptrollen zu Sektionen, Sektionen – also zu Abschnitten –, Sektionen zu Unterabteilungen, Unterabteilungen zu Abteilungen und Abteilungen zu Unternehmen. Also, das ist – wenn Du so möchtest –, immer dieses Unter-Legobaustein-Prinzip geht nach unten immer weiter. Wir unterstützen immer die Leute, die einen hohen Stundenwert haben, meinetwegen auch nur in einer Unterrolle, indem wir sie durch Zuarbeiter unterstützen, damit sie durch die günstigen Rollen möglichst schnell hindurchkommen, damit sie die, die am wertvollsten sind, am meisten ausfüllen können. Habt Ihr dieses Prinzip verstanden? Ist ultrawichtig.
Also, Ihr müsst wirklich so wie durch die Matrix hindurchschauen. Ihr dürft da keine Menschen sehen. Ihr müsst da Rollen sehen. Ihr müsst Rollen sehen und Unterrollen, und jede Unterrolle braucht ein Preisschild – und eine Uhrzeit: Wie lange? Wie viel? So, und da gewinnt oder verliert Ihr Euer Geld. Es ist wirklich eine Investmentsache. Und wenn Ihr aber nicht in Personen denkt, mit Hauptrrollen,  Unterrollen, und an jeder Unterrolle ist ein Preisschild dran, und auch eine Zeit, wie lange dieses Preisschild benutzt wird – und dann kannst Du ja auch noch einen Durchschnittswert pro Hauptrolle ausrechnen –, wenn Du das nicht machst, bist Du arm.
Jetzt schauen wir uns mal hier den Verantwortlichen an, gerade auch in Kombination mit dem Zuarbeiter, denn ein Verantwortlicher braucht Zuarbeiter, denn der Verantwortliche hat natürlich mehr oder weniger Rollen als ein Zuarbeiter? Mehr! Weil er ja mehr kann. 
Ein Verantwortlicher führt einen definierten  Verantwortungsbereich aus – der muss also definiert sein, vorher kann man nicht verantwortlich sein (habe ich aber auch schon hundertmal erzählt), und zwar so, dass dessen Zwecke und Produkte erreicht werden. Ja? Ein Verantwortungsbe-reich – Be-reich – das Wort sagt schon: Abgrenzung, ein Be-reich muss abgegrenzt sein, und der Bereich hat einen Zweck und ein Ergebnis.
Und Organisation ist die Kunst des Abgrenzens, nämlich: Was packen wir in welcher Reihenfolge so hin, dass es maximal produktiv ist, möglichst intelligent abgegrenzt, dass wenig Reibungsverluste auftreten und viel Produktivität stattfindet? Das ist organisieren, also die Organe schlau zusammenfassen. 
Nimm mal zum Beispiel die Leber und die Nieren. Die Nieren sind entgiftend, die Leber auch. So, die sind so auch ein bisschen stellvertretend. Ja? Wenn die Leber jetzt gerade überlastet ist, weil Du Dir gerade einen Schweinebraten reingehauen hast und dann auch noch saufen gegangen bist, so, dann wäre das zu viel von zwei Sachen (Fett plus Ding), dann wäre es schlau, wenn Du ein bisschen Wasser trinkst, dann kann nämlich die Niere helfen, das Ganze noch zu unterstützen.
Also, sowohl die Leber ist ja, wenn Du so möchtest, ein kleines Chemiekraftwerk als auch die Niere. Wahrscheinlich ist im Laufe der Evolution rausgekommen, dass es einfach schlau ist, die nicht zu einer Abteilung, zu einem Organ zusammenzufassen, sondern zwei zu haben, weil sie so am energiesparendsten arbeiten können. Aber theoretisch sind Nieren und Leber relativ ähnlich. Hätte man auch sagen können: “Machen wir eins draus.” 
Es gibt aber einen Grund, warum es zwei sind. Warum? Weil Du die Nieren eigentlich hauptsächlich brauchst für den laufenden Betrieb, wo nur Wasser zugeführt wird, aber keine Nahrung und keine Giftstoffe – hauptsächlich. So, und so war es ja früher auch. Das heißt, der Jäger hat ja primär erstmal was getrunken und vielleicht noch zwei Beeren gegessen – also, Beeren, Beerchen, nicht die großen mit den Haaren –, bis er dann irgendwann mal einen Bären erlegt hat, wenn er nicht selber erlegt wurde dabei, und dann hat er natürlich dann gefressen wie ein Verrückter, und dann hätten das die Nieren im Normalbetrieb nicht mehr ausgehalten. Wie auch immer. Also, ich will da jetzt auch gar nicht so tief reingehen.
Organisieren ist eben das sinnvolle Abtrennen. Ich mache noch ein Beispiel dafür, dass Ihr das versteht. Wenn Du Interessentengenerierung abtrennst vom Vertrieb, wirst Du immer ein Problem haben. Machen viele, den Fehler. Warum? Ganz einfach. Weil der Vertrieb sagt: “Die Zahlen sind unten, weil die Interessenten so scheiße sind.” Und die Jungs vom Marketing sagen: “Ja, das sind gar nicht unsere Interessenten, sondern es ist der Scheiß-Vertrieb, der nicht verkaufen kann.” 
Wie löst man das? Ganz einfach. Man macht aus Interessentengenerierung und Vertrieb zwei Unterabteilungen. Und die Hauptabteilung selber wird von einem gemanagt, weil der ja die Schuld nicht auf sich selber schieben kann. Genau. Das ist aber eine größere Kunst – gehen wir jetzt hier nicht drauf ein.
Ein Verantwortlicher führt einen definierten Verantwortungsbereich so aus, dass dessen Zwecke und Produkte erreicht werden. 
Dies kann als Spezialist alleine oder mit Zuarbeitern erfolgen – meistens erstmal alleine. Und dann,  wenn der Typ so wertvoll wird, und auch so überlastet, dass seine wertvollsten Rollen zu kurz kommen, dann teilt man ihm als gutes Investment Zuarbeiter zu.
Führungskräfte, Top-Führungskräfte und Unternehmer sind immer auch gleichzeitig Verantwortliche. Jetzt schauen wir uns das hier an.
Eine Führungskraft hat einen Verantwortungsbereich – jetzt sind wir hier – mit unterstellten Mitarbeitern (Zuarbeiter und / oder Verantwortliche). Also, eine Führungskraft ist nichts anderes als ein Verantwortlicher mit Verantwortlichen. Also, eine Führungskraft hat Verantwortliche. Und wenn sie sie noch nicht hat, dann hat sie Zuarbeiter. Eine Führungskraft ohne Mitarbeiter ist keine Führungskraft. Ein Verantwortlicher muss nicht unbedingt Mitarbeiter haben, aber eine Führungskraft muss Mitarbeiter haben, sonst ist sie keine.
So, und der Job – und jetzt genau zuhören –, der Zweck, und das hat Euch so auch noch keiner erklärt, weil ich es auch noch nirgends gefunden habe und es selber herausfinden musste, der Zweck einer Führungskraft ist, aus Zuarbeitern Verantwortliche zu machen, weil, wenn Du nämlich keine Verantwortlichen erschaffst, Du selber Verantwortlicher bleibst. Ist eigentlich logisch, wenn man sich das mal überlegt. “Aah! Das ist eigentlich ein Naturgesetz!”Ja? Ist nur formuliert – habe ich nicht erfunden, nur beobachtet. Also nochmal: Eine Führungskraft erschafft Verantwortliche. Sonst, wenn sie das nicht tut, ist sie ein getarnter Verantwortlicher.
Also nochmal: Verantwortliche sind allein verantwortlich oder haben Zuarbeiter. Eine Führungskraft kann anfangs gerne nur Zuarbeiter haben. Wenn das aber so bleibt und daraus nicht Verantwortliche werden, dann ist sie ein Verantwortlicher und keine Führungskraft.
Die Produktion einer Führungskraft ist eigentlich das Produzieren von produktiven Verantwortlichen.
Führungskräfte produzieren produktive Verantwortliche.
Jetzt nochmal: Was ist der Unterschied zu einer Top-Führungskraft? Eine Top-Führungskraft ist (neben den Aufgaben einer Führungskraft) in der Lage, bisher nicht existierende Bereiche von null an aufzubauen. So, das heißt: Eine Führungskraft kann einen Bereich, der etabliert ist – es gibt dort schon eine Produktionsstraße, es gibt dort schon etwas, es gibt dort schon Mitarbeiter und so weiter – kann das übernehmen und kann es produktiver machen und weiterführen.
Eine Top-Führungskraft schickst Du irgendwo in die Wüste und sagst: “So, mach mal ein neues Office auf. Die sprechen da arabisch – du nicht. Pfffft. Finde es raus.” Die Top-Führungskraft versucht dann, unsere Produktionspipeline da aufzubauen und stellt fest: “Mensch, die Araber lesen ja nicht von links nach rechts, sondern von rechts nach links. Und die haben außerdem gewisse andere Eigenschaften.” Der muss also in der Lage sein, zu beobachten, auszuwerten und die Sachen so anzupassen, dass sie final funktionieren. 
Das ist schwer. Und ein schwerer Management-Fehler, den ich immer gemacht habe in der Vergangenheit: Ich habe in den Aufgaben nicht unterschieden, ist das eine Führungskraft-Aufgabe oder eine Top-Führungskraft-Aufgabe? Weil es die Unterscheidung gar nicht gab, weil ich die Kategorien nicht hatte. 
So, das heißt: Leute waren gute Führungskräfte. Ich vergaß aber, dass sie das sind, weil sie einen festen Bereich haben, den ich irgendwann mal bis zu einem gewissen Level gebracht habe. Ich habe ihn bis 30 % gebracht, und sie haben ihn dann bis 80 % gebracht. Aber sie haben gestartet mit“Schon was da”. Ja, dachte ich immer: “Toller Typ! Den lässt du jetzt mal da starten.” Und dann: Bums! Voll gegen die Wand! 
Nein, nein, nein, nein, nein! Es ist ein Unterschied, bei 30 % zu starten und das auf 80 zu bringen, anstatt bei null. So, und um eine Top-Führungskraft zu werden, musst Du im Durchschnitt drei unterschiedliche Bereiche als Führungskraft gemanagt haben. 
Also, der Weg ist auch so: Zuarbeiter, Verantwortlicher, Führungskraft in einem Bereich, dann Führungskraft im anderen Bereich, dann Führungskraft in einem anderen Bereich, und dann kannst Du Top-Führungskraft Status 0 werden. Bei Status 0 würdest Du sie immer noch nicht alleine irgendwohin schicken, sondern würdest sie mit wem anders oder mit Dir selber irgendwohin schicken, damit sie sieht, wie man neue Bereiche managt. 
Warum muss sie vorher drei verschiedene Bereiche gemacht haben? Übrigens nicht unbedingt bei Dir. Also, wenn jemand zum Beispiel schon Führungserfahrung in anderen Läden hat, ist das gut, um potentiell eine Top-Führungskraft daraus zu machen. Wenn Du sie allerdings gleich auf den Top-Führungskraft-Posten setzt, wirst Du Schiffbruch erleiden. Warum? Weil sie Dein System nicht kennt. 
Also, selbst jemanden, der Führungskraft–Potential hat, musst Du erstmal als Zuarbeiter durch die Unterrollen bringen. Das geht natürlich sehr schnell, wenn der gut ist, ja – so wie mit der Assistenz in der Küche. Ja? Geht dann relativ schnell. Aber Du musst praktisch jede Unterrolle austesten. erstmal, während er Zuarbeiter iat, sagst Du: “So, jetzt mach das mal.” Dann beobachtest Du ihn. Dann sagst Du: “Wow! Der macht das ja besser als ich. Sehr gut! Ab jetzt verantwortlich.”
Dann beobachtest Du aber trotzdem noch den Verantwortlichen und wenn der einfach immer wieder stabile Ergebnisse liefert, dann kannst Du die Zügel immer lockerer lassen.
Eine Top-Führungskraft baut Fließbänder, die dann von Führungskräften gemanagt, optimiert und produktiv gehalten werden. Also, wenn Du so möchtest, der Hauptjob von Steve Jobbs als Top-Führungskraft war, das iPhone hinzusetzen – genau genommen ist das eine Unternehmertätigkeit, aber trotzdem: Das iPhone 1 hinzusetzen, so “Ah!”, dass alle gesehen haben: “Ah! So!” So, und daraus 2, 3, 4 und 5 zu machen, das kannst Du dann wiederum Führungskäften überlassen. Das kriegen die schon hin. Aber die wären nicht vom Nokia-Phone auf ein iPhone gekommen.
Eine Top-Führungskraft baut Fließbänder – oder Pipelines –, die dann von Führungskräften gemanagt, optimiert und produktiv gehalten werden. 
Eine Top-Führungskraft “produziert” produktive Führungskräfte bzw. hat anstatt Mitarbeitern Führungskräfte unter sich. Das ist natürlich auch nicht absolut. Ja? Also, stell Dir vor, da ist jetzt eine Top-Führungskraft. Die arbeitet mit fünf Führungskräften zusammen – jetzt kündigen drei. Ja? Dann kann sie ja jetzt nicht sagen: “So, ich arbeite jetzt nur noch mit Führungskräften zusammen”, sondern muss als Nächstes eine Ebene runtergehen zu den  Verantwortlichen. Sind die auch mitgegangen, muss sie runter zu den Zuarbeitern. Prinzip verstanden? Sehr schön.
Also Unternehmer: Ein Unternehmer ist eine Person, die ein Unternehmen besitzt. Das ist die beste Definition, die ich dafür finden konnte. Ich bin ein Freund von simpel.
Der Unterschied zu einem Selbständigen ist, dass ein Unternehmer von AUSSEN AM UNTERNEHMEN arbeitet, anstatt im Tagesgeschäft oder Management festzustecken.
Hierfür muss ein Unternehmen mit Systemen, Prozessen und Verantwortlichen aufgebaut werden – sodass es unabhängig vom Eigentümer läuft und theoretisch verkauft werden könnte. Das Management optimiert das Unternehmen. Aber der Unternehmer baut es, wenn Du so möchtest, hin, gibt die grobe Struktur vor, aus Adlersicht.
Job des Unternehmers ist es, Innovationen zu schaffen und neue Märkte zu erschließen, die das Unternehmen aufs nächste Level bringen. Der Unternehmer expandiert das Unternehmen. Unternehmer sind üblicherweise kreative Menschen, und kreative Menschen langweilen sich, wenn sie immer das Gleiche wiederholen müssen. Wer kennt das? Deswegen müsst Ihr das aber drauf haben, Dinge loszuwerden, und das geht nur über diese 5-Rollen-Kategorien. Genau. Fragen dazu? Ja?
Teilnehmer: Wenn Zuarbeiter von Verantwortlichen ausgebildet werden, wenn Führungskräfte Verantwortliche ausbilden, Top-Führungskräfte Führungskräfte ausbilden, bleibt ja nur noch: Unternehmer bildet Top-Führungskräfte aus. Und das kriegt er auch nicht weg, nehme ich an.
Alex: Wenn Du mir den Weg verrätst, wie das geht, dann kriegst Du den Alex-Fischer-Nobelpreis. Schau: Wenn wir anschauen, der Unternehmer ist die Keimzelle. Es muss ja irgendwie aus ihm heraus erwachsen. 
So, und genau genommen liegt der Fehler viel früher. Weil das, was Du eigentlich tun solltest, und was Ihr alle nicht getan habt, und was ich auch nicht getan habe, was ich jetzt aber schon seit Jahren nachhole, ist: Man baut eigentlich ein Unternehmen so auf, dass hier Du sitzt als Unternehmer, [zeichnet] und dann baust Du Dir Dein Fünfer-Team auf. So, und dieser Teil, der darf gerne fünf Jahre dauern oder zehn. Und danach knallt es in Deinem Laden. Der explodiert dann praktisch – positiv. 
So, was haben wir aber natürlich alle gemacht? Wir haben dort Leute hingesetzt, dort, dort, dort, dort, dort, dort, dort, dort, dort, dort, dort, dort, dort, dort, dort, dort, dort. Und jetzt ist das nicht alles wirklich unter Kontrolle. Was uns fehlt, sind die fünf stabilen Führungskräfte oder Top-Führungskräfte, je nachdem, wie groß Du bist. Weil wir alle linear denken und sagen: “Ah, in zehn Jahren will ich da sein.” So, deswegen sagen wir: “Ah, schnell, schnell, schnell, schnell, schnell.” Das läuft so aber nicht. 
Sondern eigentlich machst Du langsam, langsam, langsam, langsam und baust stabile Leute auf und nach hinten raus gibt es dann den Schub. Ja?
Teilnehmer: Ja, eine Frage nicht, sondern eher eine Erkenntnis, Alex. Das klingt alles komplett logisch und durchdacht, dass Leute andere Leute aufbauen. Das ist auch eigentlich ein Naturgesetz. Aber in allen Unternehmen, die ich kenne, läuft das komplett anders. Da kommt von extern irgendeine Führungskraft, die wird da draufgesetzt, die hat die vorgegebenen Untertanen, sage ich mal, und ganz ehrlich: Nach der Erkenntnis frage ich mich, wie solche Unternehmen überhaupt überleben können.
Alex: Na ja, weil auch da Pareto gilt. Das heißt: 20 % der Leute machen 80 % des Ergebnisses oder des möglichen Ergebnisses. Aber stell Dir die Frage mal anders: Wie wäre es denn, wenn man es richtig machen würde? Weil Du Dir eins vorstellen musst: Wenn Du jetzt da 20 Leute bist, die schon 10 Jahre da sind. Jetzt holen sie Dir von außen einen Vogel rein, den sie Dir vorsetzen, der, weil er denkt, er ist jetzt Führungskraft, aber keinen Plan von dem System hat, von systemischem Denken hat er noch nie was gehört … 
Ich frage mal anders: Wenn Du einem Verantwortlichen eine Anweisung gibst, wer bist Du dann? Der Verantwortliche. In dem Moment, wo Du eine Anweisung gibst zum “Wie”, nicht zum “Wie viel” und nicht zum “Bis wann” – das darfst Du geben, weil das ja auf das Endprodukt geht, also, Du darfst sagen: “Wir brauchen so-und-so viel Mittagessen”, zum Chefkoch, “bis da und dahin”, das kannst Du machen, aber nicht wie gekocht wird. 
Und was wird diese Führungskraft machen? Das ist ganz einfach: Sie wird anfangen, Anweisungen zu geben an Leute, die schon längst verantwortlich sind, wird zum Schluss alle Verantwortlichkeiten auf sich bündeln und die Mitarbeiter, die stehen dann so da und sagen: “Ja, dann, du bist ja so schlau. Lass uns doch mal schauen, ob du es wirklich drauf hast”, und wenn er dann völlig überarbeitet mit einem Herzinfarkt gekündigt hat, dann sagen sie: “Wussten wir doch!” Und das würde ich an deren Stelle ganz genauso machen.
Jetzt schauen wir uns mal die Zwecke an. Also nochmal: Wir gehen jetzt hier immer wieder die gleiche Sache durch. Wir lesen jetzt nicht jedes durch – könnt Ihr Euch auch in der Tabelle nochmal anschauen. Also, ein Zuarbeiter hat eigentlich zwei Zwecke – und das ist ganz wichtig. Bitte, diesen Punkt verstehen!
Zweck Nummer eins ist, Leistungsträger zu entlasten, sodass an deren Unterrollen mit dem höchsten Preisaufkleber, dass sie die am meisten machen. So weit, so klar. Den Zweck verstehen die meisten noch.
Zweck Nummer zwei verstehen sie aber nicht mehr: Das sind wiederum die Verantwortlichen, die Dir in drei Jahren fehlen, wenn Du es nicht so machst.
Also sprich, er hat Zweck Nummer eins: Bisherige Verantwortliche zu entlasten. Und Zweck Nummer zwei ist, dass er genügend Vertrautheit gewinnt als Zuarbeiter, weil er ja als Zuarbeiter nicht ins kalte Wasser geschmissen wird – na ja, vielleicht schon ein bisschen, aber er hat einen Schwimmreifen und ein Lasso, wo ihn jemand dran festhält, weil der Verantwortliche ja eine Anweisung gibt, korrigiert dann das Ergebnis und die Person. Das nennt man “Schwimmreifen”. 
So, wenn Du jetzt aber den Fehler machst, den viele machen – und den kriege ich auch teilweise aus meinen Führungskräften nicht raus: “Ach ja, wir brauchen nur schnell jemanden, der da mal mithilft. Ja, wir brauchen da einen Hiwi für.” “Hilfsarbeiter” in Anführungszeichen. Das ist das Dämlichste, was Du machen kannst. Warum? Weil Zweck Nummer zwei ist: Du verschwendest die Zeit dieser Person, wo sie Vertrautheit kriegt – also in Kurzform: 
Stell immer nur Leute als Zuarbeiter ein, die Potential auf Verantwortliche mindestens haben. Also, Du stellst als Zuarbeiter keine Idioten ein, sondern Zuarbeiter ist ein Ausbildungsschritt. Und glaub mir, ich kriege immer wieder die Frage: “Ja, was ist, wenn alle Verantwortlichen Führungskräfte sein wollen?” Sage ich: “Das ist Theorie. Ich wäre ja froh, wenn es mal passiert wäre.” In der Praxis denkst Du von 10 Leuten: “Die können Verantwortliche werden.” Nach fünf Tagen sagst Du: “Na ja, gut, der wird niemals verantwortlich.”
So, in der Praxis werden aus zehn Zuarbeitern, die Du einstellst, zweieinhalb Verantwortliche vom Potenzial her, und vielleicht ein halber eine Führungskraft, weil es auf dem Weg nach oben Verluste gibt. Aber wenn Du sagst: “Ich stelle von Anfang an schon Doofies ein, weil die ja auch nur Doofie-Tätigkeiten machen müssen”, kommt da oben gar niemand an. Das ist der größte Fehler.
Produkte: Geschaffene Zeit und Schaffensruhe für den Leistungsträger. Nochmal: Leistungsträger kann sein: Verantwortlicher, Führungskraft, Top-Führungskraft, Unternehmer.
Außerdem Entlastung des Leistungsträgers durch die Übernahme immer anspruchsvollerer Aufgaben, die professionell erledigt werden. Und dadurch geht er ja automatisch durch Stufe 0, I, II durch und Stück für Stück gehen die Unterrollen in Verantwortlichkeit und so weiter über.
Manche meiner Assistenzen, obwohl sie selber Assistenzen waren, hatten ja schon Führungsaufgaben. Ja klar, wenn dann irgendwas zu organisieren oder sonst irgendwas, dann waren sie in dem Fall die Führungskraft. Und je nachdem, wie gut sie das gemacht haben – natürlich in einem Bereich, der nicht so schlimm war, wenn was schief gegangen ist –, je nachdem, wie gut sie das gemacht haben, habe ich sie dann weiterentwickelt.
Alle meine jetzigen Führungskräfte waren vorher Zuarbeiter. Und alle, die ich als Führungskräfte eingstellt habe, sind nicht mehr da. Und das waren viele. Glaubt es mir: Es führt kein Weg dran vorbei. Ich habe es auch umgefragt in unserer Community. 450 Leute gefragt, immer wieder. So viel sind bei uns auf den Events da. Keine fünf haben jemals einen fremden Verantwortlichen oder eine fremde Führungskraft irgendwohin gesetzt und der hat nicht mehr Chaos veranstaltet als Nutzen. 
So, das heißt, Deine Chancen stehen bei also 100 : 1 gegen Dich. Bei genauem Nachfragen stellt sich aber raus, dass die Chancen sogar noch schlechter sind, weil die Fünf, die funktioniert haben, haben entweder deswegen funktioniert, weil der Typ aus einem Unternehmen kam, das fast ähnlich war wie das eigene – das ist aber Zufall. Und die andere Form, warum es noch so ist, ist, dass man ein völliges Loch hatte – als Beispiel: Du hast keinen Bilanzbuchhalter, noch nie gehabt, und jetzt auf einmal stellst Du einen ein und sagst: “Du bist verantwortlich” – kann ja nur besser werden.
Aber wenn Du ein funktionierendes System hast und Du holst von außen eine Führungskraft rein und setzt sie auf einen verantwortlichen Führungskraftjob, kannst Du praktisch Selbstmord begehen. Das ist wie Häuser anzünden. Macht zwar jeder so, aber wenn Du die Leute fragst, haben sie alle dasselbe Ergebnis: Danach brennt’s.
So, schauen wir uns an: Zwecke eines Verantwortlichen.
Einen zugewiesenen Verantwortungsbereich eigenverantwortlich so zu managen, dass dieser seine vordefinierten Zwecke und Produkte erreicht – aber vordefiniert und abgegrenzt.
Außerdem den eigenen Verantwortungsbereich immer mehr in Richtung korrektes Ideal zu optimieren. Wer von Euch hat Mangel an Verantwortlichen? Wisst Ihr, woher der kommt? Natürlich liegt es an Euch oder am Unternehmer. Wäre ja schlimm – Du bist ja die Keimzelle, das heißt, das sollte alles Deine DNA enthalten. Aber ich sag mal, woher das wirklich kommt.
Schau mal, ursprünglich bist Du der Verantwortliche, und Du hast Zuarbeiter. So, und Du bringst diesen Leuten bei, gute Zuarbeiter zu sein. Und dann sind sie das irgendwann. Und jetzt habt Ihr beide ein Problem, nämlich ein Wahrnehmungsmodellproblem, sowohl die Zuarbeiter als auch Du als Unternehmer oder als Führungskraft. 
Und dieses Problem lautet: Wenn Du jetzt Verantwortliche aus ihnen machen möchtest, ist das eine ganz andere Rolle. Der Typ sieht immer noch gleich aus wie vorher, aber es ist ein ganz anderes Ding, weil der hier nur die Anweisung verstehen muss, den Zweck verstehen, das Endprodukt verstehen und es dann abliefern – und anschließend kontrolliert es noch einer. Das ist sehr leicht.
Ein Verantwortlicher braucht einen Denkalgorithmus. Also nochmal: Ein Verantwortlicher muss sich selber Anweisungen geben. So, und Du musst es also schaffen, die Art, wie Du denkst – also, Du beobachtest ja was, Du schaust ja irgendwohin, Du machst irgendwas, Du analysierst irgendwas, und daraus schießt Du dann eine Anweisung raus. Ja, genau!
So, und wie soll der das denn machen, wenn Du ihm nicht die Formel übergeben hast? So, das ist aber ganz leicht. Also, zuerst sieht man gar nicht den Unterschied. Dann sieht man: ”Oh Gott! Das ist ja was völlig  anderes.” Und dann denkt man auf einmal: “Es ist sauschwer.” Nein, es ist schwerer, als Zuarbeiter zu führen. Aber es ist nicht so sauschwer, wie man es sich vorstellt, weil ein Verantwortlicher braucht hauptsächlich – das steht dann unten noch in der Tabelle drin, was er noch alles braucht –, braucht hauptsächlich den Zweck, das Endprodukt, Prinzipien und die korrekte Idealvorstellung.
So, warum? Den Zweck braucht er, damit er überhaupt weiß, warum er tut, was er tut. Worum geht es hier? Das Endprodukt, damit er sagen kann: “Habe ich das erreicht? – Ja.” Und damit man es statistisch messen kann.
Zweck ist, wenn Du so möchtest, Sein. Endprodukt ist Haben. Alles dazwischen ist Tun. Und jetzt braucht er noch grundlegende Vorgehensweisen des Tuns – deswegen Prinzipien. Kurz: “Prinzip” kommt von lateinisch “princeps”, “der Erste” und heißt so etwas wie “übergeordnete Informationen, aus denen man alle weiteren ableiten kann”. 
So, als Beispiel: Ich kann Dir jetzt in Kurzform das Prinzip der Ordnung beibringen. Danach kannst Du praktisch überall Ordnung schaffen. Also, Ordnung bei Privatleuten oder bei Einzelpersonen lautet: Dinge haben ihren festen Platz. 
Ordnung in Gruppen lautet: Dinge haben ihren festen Platz und sind bekannt gemacht. So, jetzt gibt es natürlich unterschiedliche Arten der Bekanntmachung. Es gibt auch unterschiedliche Ordnungssysteme. Aber grundlegend folgen sie diesen zwei Prinzipien. “Ah! Deswegen beschriften wir die Regale – weil dadurch Dinge ihren festen Platz haben und das ist automatisch bekannt gemacht.” – “Ach! Deswegen hängt beim Baumarkt da oben ein Schild: ‘Haushaltswaren’ und so weiter, und so weiter. Ach so, die versuchen hier Ordnung für mehrere zu erstellen. Ah!”
So, das heißt, Du musst ihm noch ein paar Prinzipien aufstellen. Das sind allgemeine Aussagen. Auch in dem Buch von mir “Charismatic Leadership” ist das beschrieben, was Prinzipien sind. Findest Du überall. Findest Du auch in den Glossaren hierzu und so weiter. Grundlegend besteht mein Content fast nur aus Prinzipien, den ich dann mit vielen Beispielen erkläre, aber es sind grundlegend Prinzipien.
Also, Du brauchst den Zweck, Du brauchst das Endprodukt. Zweck ist das Sein, Endprodukt ist das Haben. Dazwischen brauchst Du noch Prinzipien, nämlich: “Was tun wir grundsätzlich und was nicht?” Beispiel: Wir haben hier intern ein Prinzip. Das lautet: “Großartig oder Mülleimer.” Setzen leider nicht alle meiner Führungskräfte bisher durch – ich sehr wohl. So, zu mir kommt einer. Sage ich: “Du. Du kennst ja den Spruch ‘Großartig oder Mülleimer’. Wo wollen wir das hinpacken?” – “Ja gut.”
So, das wäre ein Prinzip. Aber nochmal: Prinzip wird immer gerne mit der einen Definition, so Moralismus: “Ja, ich habe meine  Prinzipien.” Nein, nein, nein. Ein Prinzip ist praktisch eine übergeordnete Information, aus der man andere ableiten kann. 
Ein weiteres Prinzip wäre der erste Satz der Thermodynamik. Ja? In Kurzform dieses Prinzip: Okay, Energie kann nicht erschaffen oder zerstört werden, sondern eine Energie wandelt nur die Form. Also, Energie geht nicht verloren.
Oder das Prinzip von youtube wäre: Erschaffe Thumbnails, also diese Vorschaubildchen, auf die Leute klicken, und stelle sicher, dass sie das Video zu Ende schauen. Das ist das oberste Prinzip. Wenn Du das sicherstellst, kriegst Du Reichweite ohne Ende. Es ist nur dann die Frage: “Ja, wie geht das?” Und dann gibt es wieder Unterprinzipien und so weiter.
So, wofür brauchst Du das Ideal? Ganz einfach: Weil Dein Verstand immer einen Vergleichswert braucht. Du hast Deine Ideale im Kopf leider nicht schriftlich formuliert, und Du vergleichst immer Ist mit Ideal, und daraufhin basierend gibst Du dann Anweisungen. Und blöderweise können die Leute diese Anweisungen nicht nachvollziehen, weil Du ja Dein Ideal nicht aufgeschrieben hast.
Also sprich: Ich übersetze nochmal kurz, was Ihr alle in Eurem Kopf macht: Du beobachtest etwas und dann sagst Du: “Das ist wie es sein sollte.” – “Das ist wie es sein sollte” – entspricht also dem Ideal. Und dann siehst Du etwas, wo Du sagst: “Nein, das sollte nicht so sein.” Ja, nicht so sein – verglichen mit was? Mit dem Ideal. Das hast Du im Kopf, glaub’s mir. Und dann gibst Du auf einmal eine Anweisung und Deine Zuarbeiter denken, dass Deine Anweisung aus einer magischen Trommel so im Zufalls-Roulette-Prinzip rausgeschossen käme, aber keiner kann wirklich nachvollziehen, wie das stattfindet.
Genau genommen: Hättest Du das Ideal schon vorher definiert, könntest Du sogar die Zuarbeiter noch viel schneller zu Verantwortlichen machen, weil die viel schneller nachvollziehen könnten, wie die Anweisung überhaupt zustande kam. Deswegen, wenn Du schlau bist und Leute korrigierst, sagst Du: “Schau mal. Idealerweise sieht das so aus. Guck mal. Dadadadada. Und deswegen müssen wir hier nacharbeiten.” – “Ah!” Und so baust Du praktisch das Ideal Stück für Stück aus.
Aber Du brauchst eine allgemeine Idealbeschreibung. Angenommen, Du könntest über die Abteilung oder den Bereich einen Film drehen, wie er idealerweise aussähe. Das bräuchtest Du. Du kannst es auch mustermäßig machen. Du kannst auch eine Musterabteilung hinsetzen oder eine Musterorganisation. Bei McDonalds gibt es das auch. Da gibt es den idealen McDonalds. Da wirst Du dann trainiert, damit die Leute sehen: “Ach, so läuft das hier!” Aber wie wir ja gelernt haben, sieht jeder den Apfel ganz anders. Wenn sie eh schon den idealen McDonalds jeder anders sehen, dann ist es aber blöd, wenn sich jeder noch einen eigenen idealen McDonalds ausdenkt.
So, und bevor Du dieses Video drehen kannst, bevor Du diesen idealen McDonalds hinstellst oder diese ideale Abteilung, ist die beste Lösung dagegen, es zu verschriftlichen – meinetwegen noch mit ein paar Bildchen, meinetwegen auch noch mit kleinen Video-Links. Aber in dem Moment, wo der andere Typ zwei Sachen kann – nämlich das korrekte Ideal als Bild in seinem Kopf plus beobachten (“beobachten” heißt, er nimmt Dinge so wahr, wie sie sind, und dichtet nichts hinzu). 
Das war jetzt ein sehr wichtiger Satz und wie ich ihn gesagt habe, wird er leicht unterschätzt. Also, nochmal: Beobachten ist, man schaut Dinge so an, wie sie sind, und dichtet nichts hinzu und blendet auch nichts aus – und vervollständigt vor allem auch nichts. Der menschliche Verstand neigt dazu, Dinge zu vervollständigen. 
So, und wenn wir das so machen, dann können wir Verantwortliche haben. So, und das Problem ist: Ihr habt all diese Dinge da, seid Euch aber nicht bewusst, dass die da sind, und verzweifelt dann, warum die anderen so blöd sind. Ja! Schau mal, die anderen haben auch diese Historie nicht. 
Also, idealerweise, wenn Du ein Ideal beschreibst, ja, dann ist es auch immer schlau, ein bisschen über die Historie zu sprechen. “Ja, das hat sich so entwickelt, weil dadadadada.” Ja? “Und wenn man das nicht so macht, sondern anders, hat das folgende schlechte Konsequenzen.” Also, wenn Du die Historie beschreibst, erklärst, warum das Ideal so ist, wie es ist, und was passiert, wenn es nicht so ist, dann festigt sich das in den Leuten oder dann festigt sich das in den Köpfen der Leute.
Teilnehmerin: Wäre es dann gut, wenn man die Ideale – wenn man jetzt noch keine verschriftlicht hat –, wenn man sie beobachten lässt und danach mit ihnen die Ideale rauskristallisiert und verschriftlicht?
Alex: Ja, das ist sogar noch besser, weil Du sie dann … Also, wenn Du jetzt gar nichts hast, dann solltest Du das auch so machen. Warum? Weil Du sie dann mehr abholst und dann sind es ihre Ideale, sie haben mitgewirkt und dadurch ist es ihr Baby – und dadurch hast Du automatisch mehr Verantwortung. 
Am besten zeigst Du es. Also, der ideale McDonalds ist praktisch das ultimative Ding. Da kannst Du alles sehen. “Schau mal, die sind alle sauber, die haben alle frischen Klamotten an. Guck mal, da liegt nichts am Boden. Guck mal, guck mal, guck mal.”
Wer von Euch hat schon mal Kampfsportausbildung gemacht? Sehr schön. Also, da ist jetzt irgendeiner da und macht einen Schlag vor. Dann machst Du den nach und bist ganz zufrieden. So, liegt aber dadran, dass Du gar nicht genau erkennst, worauf es da ankommt. 
Und dann sagt der: “Nee, nee. Schau mal hin. Hier: Der dreht ja hier die Faust. Und guck mal hier: Der benutzt ja nicht nur den Arm, sondern auch noch die Schulter und die Hüfte und die Wade.” Und dann so: “Ach so!” So, und dadurch kriegst Du immer mehr Bewusstsein über das Ideal.
Also, verstehst Du? Die beste Form, wie Leute lernen, ist imitieren. Schriftlich ist wirklich die niederste Form. Geil wäre schriftlich und gelebt und das Ganze am besten noch per Video dokumentiert: Warum? Wieso? Weshalb? Sodass es wirklich möglichst schnell in den Köpfen der Leute ankommt. 
Selbst wenn Du jetzt Leute in den idealen McDonalds führst, dann sehen die ja gar nicht das, worauf es ankommt – die blenden ja alles Mögliche aus. “Oh, der Boden ist sauber!” Merken die gar nicht. Verstehst Du, wie ich meine? Also, wenn Du jetzt denkst, Du schreibst es jetzt einmal auf, das Ideal,  und dann bist Du next level – nee, weil es dafür ja dann noch gelesen werden muss, dann müssen sie es so verstanden haben, wie Du es geschrieben hast, dann müssen sie es sich noch vorstellen können und so weiter. Es ist also ein permanenter, iterativer Prozess, das Ideal in die Köpfe der Leute zu hämmern. 
So, aber in Kurzform: Wie generiert der Verantwortliche seine Anweisungen? Durch Vergleich von Ist zu Ideal. Du vergleichst das Beobachtete mit dem Ideal und gibst, basierend darauf, eine Anweisung heraus, ein Tun, wie man näher an den Ideal-Zustand rauskommt. Richtig? Macht Ihr das so? Doch macht Ihr das so. Klar macht Ihr das so. Wie machst Du es denn dann?
Also, jeder von Euch, der jetzt Verantwortlicher oder Unternehmer ist, macht Folgendes: Er beobachtet Dinge, besser oder schlechter. Je mehr Vertrautheit Du hast, desto mehr siehst Du Details. Details sehen kannst Du nicht ohne Vertrautheit. Und dann, das, was Du beobachtest, vergleichst Du mit einem Ideal, das in Deinem Kopf ist. 
Und basierend darauf, an der Abweichung, sagst Du entweder: “Da machen wir nix” oder “Weiter so!” oder “Oh, das sollten wir verstärken. Das war besonders gut, weil es uns viel schneller als gedacht in Richtung Ideal bringt” oder “Hey! Hier haben wir eine Lücke. Die fliegt uns entweder gleich oder später um die Ohren.”
So denkst Du und gibst Deine Anweisungen heraus. Seht Ihr, was ich für ein Unternehmer-Versteher bin? Ja, aber diese Denkart, die Du hast, derer Du Dir noch gar nicht bewusst bist, musst Du in die Köpfe Deiner Verantwortlichen kriegen. 
Und manche sind halt so schlau und kriegen das irgendwann selbst heraus, die Verantwortlichen. Das ist aber keine Basis, um schnell ein Unternehmen aufzubauen. Verstehst Du? Also, so kriegst Du einen von hundert, der sagt: “Ach, jetzt verstehe ich, was der meint” und so weiter, und kennt das vielleicht … 
Übrigens, viele Eurer Verantwortlichen, werdet Ihr feststellen, die habt nicht Ihr gemacht, sondern die waren es schon.  Die haben nämlich schon mit 14 angefangen zu arbeiten – oder drunter – oder sind ins kalte Wasser geworfen worden und mussten zum Beispiel auf ihre Geschwister aufpassen oder was auch immer. Also, sie hatten von Anfang an Verantwortlichkeiten. Allerdings Verantwortlichkeiten, die relativ klar waren, weil es sehr viele Vorbilder gab – gute wie schlechte. Ja?
Also, wenn Du jetzt sagst: “Okay. Ich muss jetzt als ältere Schwester die Mutter spielen”, dann kannst Du Dich ja umschauen, sagst: “So, was sind eigentlich gute Mütter? Was sind schlechte Mütter? Was sind happy Kinder? Was sind nicht happy Kinder?” und so weiter, und so weiter.  Das heißt, Du hast ja viel Auswahl, um zu sagen: “Ja, davon nehme ich mir einen Teil. Das lasse ich lieber. Dadadadada.”
Das ist aber bei Unternehmen schwieriger. Verstehst Du, wie ich meine? So Kinder aufziehen – natürlich gibt es da verschiedene Stile. Die einen machen es so, die anderen machen es so. Aber trotzdem kannst Du ja doch relativ schnell sehen: Wie happy sind die Eltern? Wie happy sind die Kinder? Wie sauber sind die Eltern? Wie sauber sind die Kinder? und so weiter, und so weiter. Und kannst relativ schnell entscheiden, was du machen möchtest, und hast auch relativ schnell Deine Vorbilder. 
Aber wenn Du als Unternehmer Dir jetzt irgendetwas von einem anderen Unternehmen abschaust, heißt das ja nicht, dass es bei Dir auch reinpasst, weil die ja alle so komplexe Uhrwerke sind. Ein Unternehmen ist ein System.
Führungskraft – also hier: Zuarbeiter, Verantwortlicher, Führungskraft. Kommen wir noch hierzu, zu den Endprodukten. Wir sind ja jetzt hier sehr viel tiefer drauf eingegangen.
Den eigenen Verantwortungsbereich immer mehr in Richtung korrektes Ideal zu optimieren. Das kann auch sein, wenn Du wirklich voll Verantwortlicher bist und das schon lange machst, erhöhst Du selber das Ideal, sagst: “Du, pass mal auf. Mag ja früher so gewesen sein. Aber das wäre doch noch geiler so.”
So, Endprodukte: Wie vom Unternehmen schriftlich definiert. Schriftlich. Warum? Weil, wenn fünf Leute auf einen Apfel schauen, gibt es genau genommen fünf Äpfel. Aber nicht nur schriftlich definiert, sondern am besten noch ein Glossar dazu und der Hinweis auf Duden und Wörterbuch. Und am besten Beispiele machen lassen, demonstrieren und so weiter, weil Du Dich ablabern kannst am Tun. 
Oder Du klärst “Zweck” sehr intensiv, “Prinzipien” sehr intensiv und “Endprodukte” sehr intensiv. Dann brauchst Du nicht so viel zu labern über das Tun. 
Noch was zu den Prinzipien. Das verstehen viele Leute nicht. Prinzipien sind wie Leitplanken oder wie Spielfeldbegrenzungen. Sie begrenzen und sie klären auf, aber sie lassen auch viel Freiraum. Wenn Du immer mehr regelst, regelst, regelst, regelst, so wie das unsere aktuellen Regierungen tun – irgendwann ist der Freiraum weg und keiner hat mehr Bock, oder sie sagen: “Ich gehe woanders hin, wo es mehr Freiraum gibt.” Das passiert ja gerade.
Also, die Prinzipien eines Jobs oder die Prinzipien einer Rolle, wenn das jetzt nicht die ultra-komplexen Rollen sind, sollten höchstens 30 sein – idealerweise zwischen 10 und 30 Prinzipien. Prinzipien sind allgemein formuliert – Hauptprinzipien. Du kannst also sagen: “So, diese Hauptprinzipien …” Also, wenn Du jetzt als Beispiel – er hat jetzt den Job Marketingmanager, dann wirst Du jetzt mit 30 Prinzipien nicht hinkommen, weil es dann ja “Public Relations” vielleicht noch gibt oder was auch immer – aber 30 Prinzipien. 
Stell Dir vor, Du möchtest Fußball in 30 Prinzipien erklären – kriegst Du hin, oder? Boxen auch. Du bist ja nicht der beste Boxer, aber Du hast die Grundprinzipien, sodass Du von dort aus weiterkommen kannst. Das ist die Idee.
Und jeder hat auch seinen eigenen Stil. Wenn Du immer Richtlinien und Regeln vorgibst, kann es sein, dass die bei Dir funktioniert haben oder bei Deinem Vorgänger. Das heißt aber nicht, dass sie bei ihm auch funktionieren, weil jeder auch ein bisschen einen anderen Stil hat. Deswegen arbeitest Du mit Prinzipien, klärst die sehr durch und lässt mehr Freiräume.
Als Beispiel: 4 Prinzipien. Ihr kennt das ja: die 4 Hauptgesetze, die wir formuliert haben. Wer kennt die nicht? Ich will da nicht zu ewig drauf eingehen, aber die 4 Hauptgesetze – ist ja das erste:
Tue alles, was Du tust, im besten, langfristigen Interesse des Kunden und des Unternehmens. Und dann hast Du ein weiteres Hauptgesetz, das lautet:
Zerstöre keine funktionierenden Systeme. Dafür musst Du natürlich wissen, was Systeme sind. Dafür gibt es ein eigenes Booklet. Hauptgesetz Nummer drei:
Behindere andere nicht beim Erreichen ihrer Ziele. Und Hauptgesetz Nummer 4 ist:
Tue alles, was Du kannst, um Deine eigenen Ziele zu erreichen.
So, mit diesen 4 Prinzipien kannst Du eigentlich aus Zuarbeitern Stück für Stück sogar Führungskräfte machen. Sind nur 4 Prinzipien, die natürlich man sehr genau erklären muss: “Ja, alles zum besten Nutzen des Unternehmens.” Dafür muss man natürlich das Unternehmen kennen, den Unternehmenszweck, die Produkte. 
“Ja, unsere Hauptzielgruppe.” Wer ist eigentlich unsere Hauptzielgruppe? Also, im Interesse des Kunden. Ich habe es jetzt verkürzt. Bei uns heißt es das Original: Tue alles, was Du tust, im besten Interesse unserer Hauptzielgruppe und des Unternehmens. So, dann: Ja, wer ist denn unsere Hauptzielgruppe? Wer sind denn unsere besten Kunden?
So, diese 4 Prinzipien hören sich sehr leicht an, und man muss natürlich sehr viel Vertrautheit und sehr viel Wissen haben, aber genau genommen: Mit 4 Prinzipien kannst Du einen Laden managen. 4 wären wenig. Ich sage so: “Pro Posten 10 bis maximal 40. Der Sweet Spot liegt irgendwo wahrscheinlich so bei 20.”
So, also: Sein Job ist, den eigenen Verantwortungsbereich immer mehr in Richtung korrektes Ideal zu optimieren. Das muss er wissen: “Pass auf, hier ist das Ideal. Wir sind hier – Du, Stück für Stück dahin.” 
Und was macht denn jetzt eine Statistik? Was zeigt eine Statistik? Ob man sich von Ist zu Ideal bewegt oder davon weg. Und wenn ja, wie schnell. Wichtig: Wenn Ihr Statistiken aufstellt, dann sind das nicht irgendwelche Werte, sondern sie müssen zeigen: Bewegen wir uns von Ist zu korrektem Ideal? 
Eigentlich auch logisch. Kerl, wenn man es mal weiß, ist es irgendwie so: “Öhhh! Hättest du auch selber drauf kommen können.” 
Ja, das sind die Kriterien, an denen ich Wahrheiten erkenne. Immer, wenn ich mir denke: “Toll! Hättest du auch selber drauf kommen können” oder “Hätte dir schon früher einfallen können” oder “Öhhh!” Also, diesen “Öhhh”-Faktor braucht es, und dann ist es meistens wahr. Eigentlich offensichtlich, wenn man es mal weiß.
Also, nochmal: Die Statistik zeigt: Bewege ich mich von Ist zu Ideal hin und, wenn ja, wie schnell?
So, die Produkte sind also wie vom Unternehmen schriftlich definiert. 
Er erreicht dieses Produkt / diese Produkte proaktiv – also, ein Verantwortlicher proaktiv, von sich aus – und kann Statistiken nach oben treiben. Natürlich! Weil, wenn er Statistiken nicht nach oben treiben kann, dann kann er auch nicht Ist Richtung Ideal bringen, weil das spiegelt ja wider, dass sich etwas von Ist zu Ideal bewegt.
Der Verantwortungsbereich läuft, ohne Anweisungen zum “Wie” zu brauchen, und nähert sich immer mehr dem korrekten Ideal an. Also, das ist sein Produkt: Der Verantwortungsbereich läuft, ohne Anweisungen zum “Wie” zu brauchen, und er nähert sich immer mehr dem korrekten Ideal an. Das ist das Produkt eines Verantwortlichen.
So, Führungskraft – das ist eigentlich ganz leicht: 
Wertvolle Endprodukte (durch andere) zu bekommen, die die Ziele und Zwecke des Unternehmens fördern. So, das heißt, die Führungskraft produziert durch Dritte. Und davon gibt es ja jetzt eine gute und eine schlechte Variante. 
Die Führungskraft gibt einfach dauernd Anweisungen raus –  Prrrrrrrrr! – und kontrolliert die ganze Zeit, und irgendwann, wenn sie nicht mehr da ist, bricht alles zusammen. Oder irgendwann ist sie im Burnout, krank oder sonst irgendwas – dann bricht alles zusammen und alle Verantwortung lastet auf ihr. Das ist die schlechte Variante.
Die gute ist: Sie gibt Anweisungen heraus an die Zuarbeiter, gibt den Verantwortlichen keine Anweisungen, sondern coacht sie, wie sie immer schneller von Ist zu Ideal kommen, und sorgt dafür, dass die Zuarbeiter Stück für Stück immer schneller oder immer näher zu Verantwortlichen werden. Das ist die korrekte Arbeitsweise einer Führungskraft.
Und das geht wiederum, indem man die Person nicht als Person sieht, sondern als Hauptrollen. Die Hauptrollen haben Unterrollen. Die Unterrollen haben einen Reifegrad, und zwar Zuarbeiter, Verantwortlicher, Führungskraft und Stufe 0, I, II. Die brauchst Du, diese Reifegrade, sonst kannst Du das nicht auseinanderhalten. Sonst sieht das alles gleich aus.
Und die schnellste Art – ich wiederhole es nochmal –, wie man aus Verantwortlichen Zuarbeiter macht, indem man sie degradiert, ist, ihnen Anweisungen zum “Wie” zu geben. Und nicht nur das: Du machst nicht nur aus ihm einen Zuarbeiter, sondern Du machst auch aus Dir den Verantwortlichen und in diesem Moment erbst Du den Job. Er gehört dann Dir.
Übrigens, das ist auch das Problem der Frauen, wenn sie dem Mann dauernd Anweisungen geben. Der, der die Anweisungen gibt, erbt die Verantwortung. Wenn man sich dessen mal bewusst ist, hält man öfters mal das Maul. Das war jetzt nicht bezogen auf die Frauen, sondern auf mich.
Ich halte öfters mal mein Maul, einfach deswegen, weil ich mir denke: “Ist das jetzt wirklich so wichtig, als dass du anschließend den Job wieder machen möchtest?” Die Antwort lautet meistens: “Nein.” Gebe ich lieber nur Ratschläge.
Und Leute, die übrigens durch das “Hilfe”-Booklet gebracht wurden, die empfinden Ratschläge auch nicht mehr als Schläge, selbst ungefragte. Pass auf: Ungefragte Ratschläge sind Schläge. Der Trick ist: Man kann die aber provozieren. Frauen können das auch sehr gut. Die setzten dann so einen Blick auf, sodass der Mann dann fragt: “Ist was?” Dann sagt sie erstmal: “Nein.” Dann steigt sein Interesse, so, und dann, wenn man dann die Information gibt, wird sie auch viel mehr angenommen. 
So, aber kann man auch so machen, indem man zum Beispiel sagt: “Wow! Das ist ja wirklich interessant.” Und dann schaust Du irgendwie so ein bisschen. Und dann sagt der andere: “Was denn?” Sage ich: “Du, ich hatte da gerade so einen Gedanken. Ich weiß nicht, ob Du ihn hören möchtest.” Dann sagt der: “Klar.” So, und dann fordert er Dich auf und dann ist es auch kein Schlag mehr. Ja?
Teilnehmer: Manche sagen ja, dass man dann als Führungskraft auch nochmal das Recruiting noch ein Stück weit mitmanagen soll und dabei sein soll und auch noch beim Kunden sein. Also, was würdest Du denn da jetzt empfehlen?
Alex: Na ja, das Problem ist, dass die alle verwirrt sind über die Rollen. Schau mal. Grundlegend gibt es ein paar Prinzipien zu Verantwortlichkeit. Das sind halt auch Prinzipien. Die stehen hier aber nicht. Die sind dann in dem “Führungskräfte”-Ding drin.
Oberste Voraussetzung für jede Verantwortlichkeit ist immer Selbstbestimmung. Das heißt, Du darfst niemals einer Führungskraft oder einem Verantwortlichen jemanden zuweisen. Du darfst sie nur anbieten, sagen: “Du, wir hätten da von HR jemanden. Magst du den?” Und wenn der dann sagt: “Ja, den hätte ich gerne”, dann wird er auch die Verantwortung übernehmen. 
In dem Moment, wo Du ihn ihm aufdrückst, wird er erstens nicht die Verantwortung übernehmen, sondern zweitens ihn wahrscheinlich sogar sabotieren, um Dir zu beweisen: “Schau mal, was für einen Depp du schon wieder gebracht hast.” Verstehst Du, wie ich meine? So. Erster Punkt.
Zweiter Punkt: Ja, eine Führungskraft sollte beim Kunden sein, aber nicht, um zu verkaufen, sondern um auszubilden, sodass die Zuarbeiter – also, wenn Du jetzt im Vertrieb irgendwie Führungskraft bist, dann bist Du als Führungskraft da, um einen Vertriebszuarbeiter Stück für Stück in einen verantwortlichen Verkäufer zu verwandeln, indem Du es ihm vormachst, sodass er sieht: “Ah! So macht man das!” Also, eine Führungskraft kann die unteren Rollen. Deswegen stehen hier auch bei den Rollen: “Guck mal, der kann das alles.” Er geht runter mit dem Zweck, wieder hochzugehen und oben zu bleiben. 
Aber sie sind rollenverwirrt. Also, sie sind verwirrt über Rollen, Rollenkategorien und Personen. Also nochmal: Als Führungskraft machst Du alles Mögliche, aber Dein Zweck ist immer, Verantwortliche zu schaffen aus Zuarbeitern. So, wenn ich jetzt also zum Kunden gehe, dann gehe ich, um das zu tun. 
Es gibt noch einen anderen Grund, warum ich zum Kunden gehe: Weil meine unterstellten Mitarbeiter so schlecht performt haben, dass ich als Verantwortlicher des Bereichs jetzt selber ran muss. Ist aber, genau genommen, auch mein Problem. Das heißt, je schlechter ich als Führungskraft bin, desto mehr muss ich als Verantwortlicher leisten.
Aber Du brauchst da völlige Klarheit drüber, sonst  machst Du nur Scheiß. Also, da auch gerne fragen. Deswegen gehen wir das alles hier nochmal durch und deswegen halte ich mich jetzt hier auch nicht mehr ganz an die Skripte, weil wir das ja schon in der vertikalen Variante gemacht haben. Und das könnt Ihr auch alles da nachlesen. 
Ich gebe Euch aber zu bedenken: Arbeitet es durch. Schaut Euch jedes Wort an. Okay, einen abgegrenzten Bereich so “go right” zu machen – warum steht da “go right”? Ja, weil es besser nicht geht. Er muss “go right” gemacht werden. 
So, weil immer irgendwie rechts, links irgendwas passiert. Und dann kann man auch nicht sagen “wie definiert” oder sonst irgendwas, sondern er soll einfach das tun, was er tun soll. Und der Job einer Führungskraft … Oder eine gute Führungskraft erkennst Du daran, dass sie Dinge “go right” machen kann – auch in Krisen, auch mit Gegenwind, auch mit blöden Mitarbeitern – auch. Kann einfach Dinge “go right” machen. 
Also nochmal: Zwecke von Führungskräften. Hier auch nochmal zusammengefasst gleich.
Wertvolle (End-)Produkte (durch andere) zu bekommen, die die Ziele und Zwecke des Unternehmens fördern. Aber natürlich ist er verantwortlich auch für seine Abteilung. Und deswegen: Wenn die anderen nicht performen, muss er ran.
Außerdem: Einen abgegrenzten Bereich so “go right” zu machen, dass dieser seinen definierten Zweck erfüllt und dessen definierte Produkte / Ergebnisse erreicht werden. Dadurch wird es ja impliziert. Du kannst ja jetzt nicht einfach sagen: “Sorry, wegen Training geschlossen. Die Leber arbeitet gerade nicht. Wir bilden Zuarbeiter aus.” Verstehst Du? Geht nicht.
Nächster Punkt, nächster Zweck von Führungskräften: (Strategische) Planung Wirklichkeit werden zu lassen. Und der nächste Zweck:
Die bestehende Unternehmung und Produktion zu erhalten und zu expandieren. Das überliest man auch so leicht.
Also, Prinzipien haben, genau genommen, zwei Probleme: Sie sind kurz und allgemein. Und deswegen überliest man sie. Und die ganzen langen Sätze, die nur Details enthalten, gehen unter im Meer der Belanglosigkeiten. Aber jetzt schau Dir das mal an:
Die bestehende Unternehmung / Produktion zu erhalten und zu expandieren. “Erhalten” bedeutet praktisch, dass, wenn Du mal irgendeinen Gewinn erreicht hast, so: “Wow! Jetzt haben wir was rausgekriegt!”, musst Du das stabilisieren. Du musst es stabilisieren. Um etwas zu erhalten, musst Du Handbücher schreiben, Ausbildung machen und so weiter. Sonst erhältst Du es nicht. Du verlierst es sonst sofort wieder. So, und Du musst es erst erhalten und stabilisieren, bevor Du es expandieren kannst. 
“Expandieren” – “Expander” – “auseinanderziehen, “expandere” – “ausdehnen” lateinisch. Beste Definition von “Expansion”, die ich kenne – viele Leute benutzen das oder von “Skalierung” oder was auch immer –, beste Definition, die ich kenne, lautet: Die Ausdehnung des Raumes, die Du leicht halten kannst. Ganz allgemein formuliert als Prinzip: Die Ausdehnung des Raumes, die Du leicht halten kannst.
Alles andere ist Push oder Konjunktur. So, wenn Du aber sagst: “Sehr schön. Ich wachse jetzt und dehne mich aus und ich kann es leicht halten”, bedeutet: “Ich bin zwei Monate im Urlaub”, dann ist es nicht: “Boinggg!”, Dir zurück in die Fresse geschnippt, also, so, weißt Du, wie so lang gezogen und dann “Boinggg” – weil Du praktisch der Hering ist (weiß jeder, was ein Hering ist? Nicht dieser Fisch, sondern das, was man macht, um die Schnüre der Zelte zu fixieren, ja, so). 
Und Du musst einfach diese Ausbildung fixieren, und das machst Du durch Ausbildung und Verantwortliche – durch Ausbildung und Verantwortliche, und durch sonst gar nichts. Und für Verantwortliche brauchst Du Abgrenzungen, und dafür brauchst Du Zwecke, schriftlich definiert, dafür brauchst Du Produkte definiert, Prinzipien und Ideale und noch ein paar Sachen mehr. Aber das sind die wichtigsten.
Und wenn Du wissen möchtest, wie expandiert Du wirklich bist – einfach mal 6 Wochen in Urlaub, nicht eingreifen. Dann siehst Du, wie ausgedehnt der Einflussbereich Deines Ladens wirklich ist und wie viel davon Push ist.
Also nochmal: Eine bestehende Unternehmung / Produktion zu erhalten und zu expandieren. “Erhalten” bedeutet “stabilisieren”, Heringe fest einschlagen. Meinetwegen gefährliche Infrastruktur, kritische für Dich, Posten doppelt zu besetzen. “Doppelt” heißt nicht, dass sie doppelt besetzt sind – dauernd, aber dass einer ausgebildet ist, der zur Not einspringen kann, wenn der kündigt oder länger krank sein sollte. Bei kritischen Rollen – ist ja nicht so, dass Leute nicht mal kündigen oder abwandern würden. Ist ja nicht so, dass man das nicht vorhersehen könnte, die meisten Katastrophen.
So, Produkte von Führungskräften:
Mitarbeiter, die ihre Produkte in der notwendigen Qualität & Quantität erreichen. Also, eine Führungskraft produziert Mitarbeiter, die die richtige Quantität & Qualität herkriegen. Kurz:
Führungskräfte produzieren “produktive Mitarbeiter” in bereits bestehenden Strukturen, weil es sonst Top-Führungskräfte wären.
Und jetzt schauen wir uns auch gleich die Top-Führungskraft an:
Neue Bereiche und Strukturen (wie z. B. “Wir generieren jetzt Leads online” oder eine neue Produktlinie) zu etablieren, zu testen und zu optimieren, um diese dann (an noch zu etablierende) Führungskräfte abzugeben. Das ist der Zweck von Top-Führungskräften, 
Und deswegen müssen sie mindestens an drei verschiedenen Bereichen als Führungskräfte gearbeitet haben. Wisst Ihr, warum? Damit sie Muster erkennen und sehen: “Ach, guck mal! Das ist jedes Mal das Gleiche – und das ist unterschiedlich.” Verstehst Du? Hast Du nur an einem Bereich gearbeitet, neigst Du dazu, den ganzen Bereich übertragen zu wollen – das, was passt, und auch das, was nicht passt. Oder anders formuliert: “Wer nur einen Hammer hat, für den ist jedes Problem ein Nagel.”
Wenn jemand aber schon in drei Bereichen gearbeitet hat, oder am besten dann natürlich noch mehr, dann sieht er natürlich: “Ah! Welche Sachen bleiben immer gleich?”, also, zum Beispiel, Verantwortliche und Zuarbeiter und Führungskräfte bleiben immer gleich, egal wo, egal in welchem Unternehmen, “aha, aber die Abläufe, die Strukturierungen, die Abgrenzungen sind mal so, mal so, mal so.” Und irgendwann, wenn man das oft genug gemacht hat, macht man auf einmal so: “Ahh! Jetzt habe ich das Prinzip verstanden!”
Außerdem: Zuarbeiter, Verantwortliche und Führungskräfte zu entwickeln und aufs nächste Level in Bezug auf korrektes Ideal – das korrekte Ideal wissen wir, weil wir es erstmal korrekt definieren müssen, dann muss darauf hingearbeitet werden, es muss beobachtet werden und so weiter –, Produktion und das Erreichen der Zwecke zu bringen. 
In Kurzform: Führungskräfte arbeiten in bestehenden Strukturen, Top-Führungskräfte etablieren neue Strukturen, sodass das Unternehmen schnellere Sprünge machen kann. Ja? Weil Du kannst etwas nur … Also, meistens wird etwas abgegeben bei 20, 30 %, und das kann man dann optimieren höchstens Faktor 5. Ja? Also, auch die neuen iPhones sind höchstens irgendwann Faktor 5 wie das iPhone 1.
So, und der nächste Quantensprung wird nicht durch Optimieren gemacht. Versteht Ihr, wie ich meine? Der nächste Quantensprung passiert nicht durch Optimieren einer alten Sache. Nehmt den Otto-Motor. Der ist auch irgendwann mehr oder weniger ausoptimiert, sondern da muss was Nächstes her: Der Warp-Antrieb.
Und der zweite Punkt ist: Er entwickelt einfach Mitarbeiter unter sich, sodass die immer besser, immer stabiler, immer mehr das Ideal korrekt im Kopf haben und ihre Werkzeuge immer besser beherrschen. Produkt: Führungskräfte, die ihre Produkte in der notwendigen Qualität & Quantität erreichen. Das ist das Gleiche wie hier, nur dass hier jetzt nicht mehr “Mitarbeiter” steht, sondern “Führungskräfte”.
Aber das ist auch nicht absolut: Wenn jetzt diese Top-Führungskraft auf einmal keine Führungskräfte mehr unter sich hat, dann steht dort “Verantwortliche” oder “Zuarbeiter”. Ja?
Also, das darf man alles nicht so fixiert sehen. Man muss es konzeptionell verstehen. Und deswegen ist es so wichtig, dass jetzt hier gerade auch in diesen Coachings, dass Ihr immer wieder durchgeht, weil man das von unterschiedlichen Winkeln anschauen muss, bis es bei Euch den großen “Ping!” macht. Glaubt es mir. 
Beim ersten Mal Durchgehen ist so ähnlich, wie wenn Du beim Kampfsport einem einmal zuschaust und denkst, Du kannst es nachmachen. Nein! Nachmachen – wer anders sagt: “Nee, nee, nee! So noch nicht! Nochmal neu! Lalalalala.” Ich meine: So einen behinderten Schlag, warum macht man den dreihunderttausendmal? Ja? Weil er einfacher aussieht, als er ist. Und weil Du in der Stresssituation nicht die Zeit hast zum Nachdenken.
So, ist also wirklich wichtig, weil gerade dieses ganze Leadership-Thema, das ist eigentlich, wenn man es mal konzeptionell verstanden hat, völlig einfach, auch so: Du kannst immer Fragen stellen, welche Du möchtest. “Ja, man hört, dass man dies, das, jenes sollte.” 
Ähm – Ihr braucht ja nicht auf meine Meinung zu hören, aber wenn Du jetzt mal überlegst: Also, per Definition entwickelt /produziert eine Führungskraft produktive Mitarbeiter. Könnt Ihr dem zustimmen? Weil, wenn sie das nicht tut, ist sie ein Verantwortlicher. Und wenn sie den Verantwortlichen-Job nicht tut, ist sie ein Zuarbeiter. Und wenn nicht, ist er nutzlos – also völlig nutzlos. 
Also, es gibt nicht mehr. Und der eine kann es natürlich so definieren, der andere kann es so definieren, aber ich versuche immer eine Definition zu finden, die natürlich / intuitiv ist. Und eine Führungskraft ohne Mitarbeiter, ist das eine Führungskraft? Sind wir uns einig: Nein! 
Eine Führungskraft mit zwei Mitarbeitern ist eine Führungskraft, die ein bisschen unterfordert ist und wahrscheinlich deswegen noch verantwortliche Rollen ausführt oder weitere Rollen wie zum Beispiel Recruitment, weil sie ja Mitarbeiter braucht, um Führungskraft zu werden. 
Aber das ist so wichtig: Bitte, bitte, immer wieder damit beschäftigen … Was sehe ich manchmal auf youtube? Da heißt es: “Woran erkennt man eine erleuchtete Person?” oder “Woran erkennt man, dass man erleuchtet ist?” Ich kann Euch versichern: Ihr erkennt, wann Ihr erleuchtet seid in Bezug auf Leadership. Das macht nämlich dann so: “Hähhh!” 
Also, auf einmal … Weißt Du, so wie bei Tetris. Wenn da so die letzten Bausteine kommen, dann macht es auf einmal so bap-bap-bap-bap-bap. “Hah! Hah! Hah!” Und auf einmal – huij! – diese ganzen Einzelteile, die vorher so verwirrt rumflogen, machen auf einmal kalack-kalack-kalack-kalack-kalack! Und auf einmal hast Du so ein 3-D-Konzept und “Ahhhh!” Und dann bist Du vielleicht noch nicht bei 100 %, aber bei so viel 90 %, dass Du den Rest erfragen oder erschließen kannst. Und das ist wirklich wie ein Zustand “schwanger” oder “nicht schwanger”. 
Also, Du musst auf diesen Erleuchtungs-Zustand hinarbeiten, wo Du wirklich sagst: “Ahh! Jetzt habe ich dieses Thema konzeptionell verstanden.” Natürlich kannst Du auch ein einzelnes Wort klären und dann sagen: “Ah! Jetzt habe ich dieses Wort verstanden!” – “Ah! Das ist ein Verantwortlicher!”
Ja? Aber die große Erleuchtung besteht daraus, dass Du nicht nur ein Wort konzeptionell verstanden hast, sondern einen ganzen Bereich konzeptionell verstanden hast. Und ein Erleuchteter im indischen Sinne wäre wahrscheinlich einer, der das Leben, das Universum, die Sterne, den Ursprung, Gott und die Engelchen verstanden hat, wobei das nicht sicher ist, weil es ja keiner definiert hat.
Kurz: Top-Führungskräfte produzieren produktive Führungskräfte und deren Strukturen – und wenn die nicht da sind, dann produzieren sie erstmal Verantwortliche, und wenn die nicht da sind, dann müssen sie vielleicht erstmal Zuarbeiter korrigieren, um die dann zu Verantwortlichen zu machen, um die dann zu Führungskräften zu machen.
 Wenn Ihr jetzt zum Beispiel hört, dass irgendwie ein MIlliardär pleite gegangen ist, und jetzt startet der wieder – warum ist der relativ schnell wieder erfolgreich, wenn es kein Zufall war vorher? Weil er seine bestehenden Strukturen ja noch hat. Die sind zwar zerbrochen, aber der weiß: “Der ist eine gute Führungskraft, der hat hier noch Kontakte”, dadadadada, der hat sein ganzes Know-how, und der muss natürlich das jetzt wieder neu zusammenbauen und vielleicht noch das eine oder andere Feuer bekämpfen, aber wenn er nicht zufällig reich wurde – was oft vorkommt übrigens (also, wenn Ihr mich fragt: 90 % der Leute, die erfolgreich werden, waren zur richtigen Zeit am richtigen Ort mit dem richtigen Produkt und den richtigen Leuten – hmm, vielleicht nicht 90, aber 80. 80. Zufall. Sie wissen es aber gar nicht.) 
So, wenn es aber kein Zufall war, kannst Du das ganz leicht wieder aufbauen. Warum? Du weißt: “Ah! Guck mal. Der kennt mich schon. Der kennt mich schon. Der kennt mich schon.” Deswegen würde ich auch mit Mitarbeitern es nie so machen, wie es manche Leute in Branchen machen, so von wegen: “Du hast gekündigt. Du bist ab jetzt persona non grata. Du bist Teil des Endgegners”, oder sonst irgendwas.
Ich würde immer sagen: “Mensch, war toll bei dir! Wenn es dir nicht mehr gefällt, wir würden uns freuen, dich wieder zu sehen!”, und so weiter, weil der Dich je kennt. Der kennt die Strukturen. Auch da ist Ego sehr teuer.
Also nochmal: Sie produzieren Führungskräfte und deren Strukturen und diese Führungskräfte produzieren dann produktive Mitarbeiter und diese produktiven Mitarbeiter produzieren Produkte. 
Diese Unterprodukte werden zu Hauptprodukten zusammengebaut und “Tada!”
Und jetzt im Vergleich dazu: Was ist das Produkt eines Unternehmers?
Ein produktives, übergabefähiges, wertvolles und stabiles Unternehmen. So, wer ist Dein Kunde? Der Nachfolger. Also, manchmal muss man sich die Frage stellen: “Wer ist mein Kunde?” Mein Nachfolger ist mein Kunde als Unternehmer. 
Der Zweck des Unternehmers ist:
Ein stabiles, für die Zukunft gesichertes Unternehmen aufzubauen, das den Markt mit wertvollen und nachgefragten Produkten versorgt.
Außerdem Visionen für die Zukunft zu erschaffen und das Erschließen neuer Märkte und Zielgruppen. Übrigens, Visionen sind nicht so eine Art von Halluzinationen. Also, ich kenne auch so Visionäre, die eigentlich Halluzinäre sind. 
Wie sollte man das nennen? Also, eine Vision sollte einen Teil haben: Sie ist schwierig, aber machbar. Also, eine Vision ohne Plan ist einfach Träumerei – oder eine Vision mit einem machbaren Plan muss es sein.
Sein Hauptzweck ist es, den Wert des Unternehmens zu steigern und es übergabefähig zu machen. Das ist der Hauptzweck  des Unternehmers. Also, am Wert des Unternehmens kann man am leichtesten erkennen, ob der Unternehmer einen guten Job gemacht hat. Warum? Er hat das Unternehmen unabhängig von sich gemacht, er hat es zukunftssicher gemacht, er hat es stabil gemacht und er hat dafür gesorgt, dass der Cashflow gut ist. So, und damit hat er einen guten Job gemacht.
Und das Produkt ist dann  eben ein produktives, übergabefähiges, wertvolles und stabiles Unternehmen.
Fragen hierzu?
Teilnehmer: Ich habe eine Frage noch zum Ideal. Vielleicht ist es auch einfach wirklich nur eine Definitionsfrage, weil Ideal auch für mich auch etwas mit Vision zu tun hat. Ich beschäftige mich schon seit mehreren Wochen damit, wie ich mit unseren Abteilungen Ideale festlege. Deswegen auch das Einbeziehen der Mitarbeiter gerade ein guter Hinweis. Aber voransteht ja eigentlich erstmal das Ideal des Unternehmens insgesamt, bevor man da für Abteilungen Ideale festlegt.
Alex: Du gehst immer von oben nach unten.
Teilnehmer: Und es soll ja nicht irgendein Ideal sein, sondern im besten Fall das korrekte Ideal – was nicht unbedingt mit meinem eigenen Antrieb kollidiert. Und deswegen tue ich mich unglaublich schwer, weil, sage ich mal, die DNA nicht geklärt ist.
Alex: Ich verstehe Dich total. Pass auf. Der Unterschied zwischen Vision und Ideal ist der Zweck. Eine Vision ist etwas, was Du in der weiten Zukunft siehst, wo Du hinwillst, was Dich auf Kurs hält und was Dich motiviert und Du sagst: “Boah! Das ist eine richtige Delle im Universum.”
Der Zweck eines korrekten Ideals ist, die richtigen Entscheidungen treffen zu können. Und das korrekte Ideal darf nicht zu weit weg sein, weil Du sonst keine Entscheidungen treffen kannst. Verstehst Du, wie ich meine? So. Also, das korrekte Ideal darf gerne 3 Jahre in der Zukunft sein und dann kannst Du es ja wieder anheben ein Stück, aber wenn Du das korrekte Ideal 30 Jahre in der Zukunft machst, dann kannst Du basierend – weil Du ja Ist mit Ideal vergleichen willst (und Ideal könnte man eigentlich auch als ideale Szene, also sprich, als Video-Bild, als Ideal-McDonalds, also dieses Role-Model-Ding, ja, so die Druckvorlage, die Druckplatte, so: “Dieses Ideal, da wollen wir hin.”)
Und der Hauptzweck des korrekten Ideals ist, dass einfach diese ganzen Individuen, die mit ihren ganzen unterschiedlichen Referenzwerten einfach völlig andere Ideale anstreben, verstehen: “Ahhh! Da soll es hingehen!” Ja, dass diese Absichten alle in die gleiche Richtung laufen, weil sie sonst alle ihren eigenen Idealen nachlaufen, weil sie ja denken, jeder hätte die gleichen Ideale wie sie – oder sollte sie zumindest haben. 
Fragt mal die Grünen. Da gibt es auch keine Diskussion. Das Gleiche ist mit Fake-News. Natürlich brauchen wir Meinungsfreiheit, solange wir festgelegen, worüber gesprochen werden darf. Das ist ja jetzt noch nicht mal böse. Siehst Du denn, wie die gefangen sind in ihren eigenen Gesichtspunkten, in dieser Ideologie? “Dass doch völlig klar ist: Wie ich das sehe, muss das richtig sein!”
Ja, das Problem ist: Das hat sich aber Hitler auch gedacht! Und das schwöre ich Euch. Und das denkt sich auch Mutter Theresa. Und das hat sich auch Stalin gedacht. Und Napoleon genauso. Also, jeder denkt, er macht das Bestmögliche. Aber ob das dann faktisch so ist, sieht man halt – wie heißt es in Matthäus 7, Vers 16? “An den Früchten werdet ihr sie erkennen.” So, jetzt mal ein kleiner biblischer Ausflug. Hat das das beantwortet? 
Also nochmal: Das Ideal hat den Zweck, dass Du weißt, wo Du hinarbeiten musst. Schau mal. Nimm mal bei Steve Jobbs: Was ist der wertvollste Job gewesen, den er gemacht hat? Ganz einfach: Drei Seiten korrektes Ideal zum Telefon. 
Er hat auf drei Word-Seiten beschrieben, wie das perfekte Telefon aussehen sollte – nämlich ein Modell, dass man sich customizen kann über einen großen Touch-Screen, der auch großer Teil des Designs ist. Verstehst Du? “Beschreibe das iPhone 1 auf drei Seiten. Ah, es braucht einen Store. Und da muss man sich Musik runterladen können, und Apps. Und damit die Apps überhaupt gemacht werden können, braucht es ein Programmier-Tool. Und dann muss es ein Bezahlsystem für die Programmierer geben, dass die dadran partizipieren können.” Also, verstehst Du? Der hat ja nicht nur das Phone, sondern das ganze Universum, das ganze System produziert. 
Das ist ja so ähnlich wie Fußball. Fußball ist nicht die Bundesliga, sondern Fußball ist der Transfermarkt und Stadionbau und Jugendentwicklung. Und wenn Du Dir dieses ganze Dings anschaust, das dahinter hängt — bbbuuuuuhh!
Das korrekte Ideal ist das, anhand dessen Du Dein Handeln anpassen kannst. Hast Du verstanden? So, und eine Vision ist etwas, was Dich auf Kurs hält. Also, eine Vision wäre: “Wir erschaffen großartige Werkzeuge, die die Leute total leveragen, nach vorne bringen und auch noch einen Scheiß-Spaß machen. Und jeder arbeitet mit unserem Zeug und die Welt ist viel schöner geworden.”
Das wäre eine Vision.
Das korrekte Ideal zum iPhone wären drei Seiten. Oder: Das korrekte Ideal zu einem Store. Steve Jobbs hat immer gesagt: “So, diese Apple Stores sollen immer in der Nähe von Louis Vuitton-Läden sein.” Das muss jetzt nicht Louis Vuitton sein, aber Ihr versteht, was ich meine. Sie sind nicht da, wo ALDI ist. So, und sie sollten sich eigentlich anfühlen wie eine Gaststätte, ein Hotel, ja, also eher wie eine Bar, ja, dass man schnell rein und raus kann, und so buffetmäßig: “Guck mal, was da alles schön auf den Tischen steht.”
Das ist mit korrektem Ideal gemeint. Der Unternehmer muss auch einer Top-Führungskraft, wenn er jetzt sagt: “Einen neuen Bereich erobern”, muss er ihm zumindest mal eine Ideal-These vorgeben. Wenn ich jetzt eine Top-Führungskraft losschicke und sage: “Du, pass auf: Wir sollten jetzt X, Y, Z machen”, dann schreibe ich dem ein Ideal auf, wo ich denke, das sollte so gemacht werden, sage ihm aber dazu: “Pass auf. Das Ideal ist nicht in Stein gemeißelt. Aber das ist jetzt unsere erste Iteration, unsere erste These. Wenn du Vorschläge, Verbesserungsvorschläge hast oder siehst, hier ist etwas Schwachsinn, bitte, Info an mich zurück und dann verbessern wir das gemeinsam.”
Also, es ist eigentlich zur Kommunikation da, weil sonst der eine das Ideal im Kopf hat, der andere das, der andere das, der andere das, und dann “Blubblubblubblubblub”, passiert nichts. Und das Schwierigste, das kann ich Euch auch sagen, bei Eurem Laden, ist, die korrekten Ideale  für die einzelnen Abteilungen rauszuarbeiten. Ist aber nicht so schlimm. 
Nach dem Leadership-Training gibt es dann auch das Organisations-Training. Aber vorher brauchst Du das gar nicht. Dort sind die meisten Ideale schon allgemein vordefiniert. “Allgemein vordefiniert” bedeutet: Zu jedem Bereich gibt es einen Vorschlag an Punkten, wo Du dann sagen kannst: “Nee, das funktioniert bei mir nicht. Ah, das ist ganz gut.” 70 % kannst Du Dir wie Lego-Bausteine zusammenschrauben. Die musst Du dann noch ein bisschen feilen und polieren und dann musst Du noch ein paar Sachen selber dazumachen.
Auch so: Das korrekte Ideal setzt man nur einmal hin. Iteration 1 – iPhone 1. Dann arbeitet man drauf hin. Dann sieht man: “Kommen die Führungskräfte damit klar?” Dann verbessert man es. “Kommen die Mitarbeiter damit klar?” Verbessert man. 
Also, es ist nicht so, dass das das ultimative Ding ist, das man einmal hinstellt, perfekt werden soll und dann für immer so bleibt. Nein, nein. Du wirst auch feststellen, Du bist dann manchmal zu detailliert, manchmal zu allgemein.
Nochmal: Das korrekte Ideal, die korrekte ideale Szene ist ein Werkzeug, das Du brauchst, um die korrekten Entscheidungen treffen zu können. Ein Werkzeug, kein Selbstzweck, kein “Wow!” Eine Vision wäre eher etwas Ätherisches, Geistiges. Die ideale Szene ist ein Werkzeug.
Cool. Noch eine Frage?
Teilnehmer: Ich hätte eine Frage zu den Top-Führungskräften. Wenn ich die jetzt ausgebildet habe, gibt es da einen Tipp oder eine Formel, dass die Dir nicht selbständig werden und abhauen? Zum Beispiel Handwerk …
Alex: Die Formel ist immer die gleiche, genauso wie bei Ehefrauen, Kindern und sonst irgendwas. Schau. Du solltest einfach immer Dein Umfeld behandeln wie Katzen. Schau, Du wirst feststellen – ich weiß nicht, ob Du das Prinzip kennst: Du kannst eine Katze nicht nehmen, wenn sie sich nicht nehmen lassen möchte. Hast Du schon mal versucht, eine Katze zu fangen, die keinen Bock hat. Die Katze muss zu Dir kommen. Und wie kriegt man Katzen? Bei mir auf der Finca – ist ganz leicht. Du stellst einfach regelmäßig das leckerste Futter raus. 
So, und das mag jetzt komisch klingen, auch gerade für romantische Beziehungen – aber genauso ist es. Die meisten Leute wollen “bonding”. “Bonding” heißt “fesseln”, und das erinnert mich immer an Sklaventum und ist es auch.
Ich empfehle einen anderen Beziehungstyp, sowohl bei Mitarbeitern, Führungskräften als auch bei allen anderen. Überlege Dir die gute alte Spannungsbilanz. “Was” – und jetzt kommt die magische Frage: “Was müsste ich sein, tun oder haben, sodass ich für meine Zielgruppe unglaublich magnetisch wäre?” Wenn Du die beste Milch hast und die regelmäßig rausstellst, kannst Du drauf wetten, dass die Katze jeden Tag kommt. Und wenn sie dann mal gehen will, dann musst Du sie halt auch mal gehen lassen.
Aber wenn Du wirklich die beste Milch hast, dann sind mindestens schon drei weitere Katzen da. Übrigens: Die beste Milch aus Sicht der Katze. Nein, nein. Das ist ein ganz wichtiger Punkt. Bei romantischen Beziehungen ist das immer das Problem, weil die Männer auf ganz andere Sachen Wert legen als die Frauen.
Und beide machen übrigens den Fehler, dass sie mit dem versuchen zu punkten, was sie gut finden. Die Frauen erzählen dann: “Ja, ich habe einen Abschluss in das-und-das und ich verdiene das-und-das Geld! Und ich bin dies und das und jenes.” Und das interessiert einen Mann gar nicht. Ja? 
Und die Männer putzen sich dann raus und machen sich besonders hübsch und fangen dann auch an, sich zu schminken. Das interessiert leider die Frauen auch nicht. Also, klar wollen die jetzt keinen Glöckner von Notre Dame, aber sie sind halt keine Männer. So, also nochmal: Die Milch muss der Katze schmecken.
Ich sage Dir aber mal, was der Hauptpunkt ist, warum Leute Top-Führungskräfte oder Führungskräfte verlieren. Es ist gar nicht, weil sie zur Konkurrenz abwandern möchten, sondern weil diese Typen gerne Spannung haben. 
Das ist übrigens das Gleiche mit Frauen. Frauen wollen auch immer ein bisschen Action und Kribbeln haben. Also, wir Männer sind da ein bisschen anders – die meisten. Wir haben gerne Ruhe.
Frauen mögen Langeweile nicht so. Die sind zum Beispiel der Meinung: Auch negative Emotionen sind besser als keine. Auch nicht alle, aber 80 % sind dieser Meinung. Also lieber negative als keine. Natürlich besser positive. Wir Männer sagen: “Nee, lieber keine Emotionen als negative.” Oder? Bei Frauen ist das anders.
Das Problem ist aber, dass gerade Führungskräfte Action wollen. So, und irgendwann sind sie an dem Punkt, wo sie den Bereich draufhaben, und Du bietest kein neues Spiel mehr. Also, der ist jetzt oben bei Dir angelangt, und Du hast jetzt kein neues Spiel mehr. Und dann geht er nicht zur Konkurrenz, weil er zur Konkurrenz will, sondern er weint innerlich sogar, weil er die Leute kennt. Er fand es cool. Aber es ist “Game over” hier.
So, und das ist dann wiederum Verantwortung des Unternehmers. Und dafür gibt es auch Lösungen. Du kannst ja dann diesen Leuten zum Beispiel sagen: “Sehr schön. Du machst jetzt Österreich auf.” Weil, bevor Du ihn verlierst, lass ihn lieber ein Experiment machen. 
Oder – also, ich habe jetzt einen Marketing-Typen, der total super ist. Und er will sich dann selbständig machen. Üblicherweise kriegt man das ja schon vorher so ein bisschen mit. Das macht ja nichts, Dann macht er halt seine eigene Agentur. Ihr seid fifty-fifty beteiligt. Dafür hat er schon mal Aufträge ganz sicher, kann aber noch andere aufnehmen. Du vereinbarst mit ihm: “Bitte nichts, was uns Konkurrenz macht.” Sagt er: “Ist fair. Ich will ja auch nicht meine Kollegen schädigen.” Dann macht er noch andere Aufträge. Dafür lernt er Dinge, die Du auch gebrauchen kannst und so weiter, und so weiter, und so weiter. 
Du darfst die Leute nicht limitieren – gerade die guten. Der Trick ist wirklich, immer darauf zu achten, die eigene Spannungsbilanz oben zu halten, also immer sich zu überlegen: “Wie kann ich mich gestalten, dass ich möglichst attraktiv für andere bin?” 
Und auch ganz wichtig: Schon beim Recruiting darauf achten, dass Du nicht nur Leute einstellst, die wertvoll für Dich sind, sondern dass Du auch sagst: “Dem kann ich auch Wert liefern.” Und das verstehen viele Unternehmer nicht. Allein diese Ausbildungs-Akademie, diese Booklets, die Ihr hier habt in diesem Leadership-Coaching, Unternehmer-Coaching – das ist ein echter Mehrwert für gute Leute.
Also, damit verscheucht Ihr die Blöden, die: “Öah! Hab ich keinen Bock drauf!” Aber die Guten finden das richtig geil. Warum? Weil für den Weiterbildung, Selbstentwicklung wichtig ist, und wenn der dann eine Führungskraft ist, sind das seine Werkzeuge, mit denen er die Leute entwickelt. Wenn Du bei den Leuten laute Ablehnung hörst, dann liegt das entweder daran, dass es die falschen Leute sind oder dass Du es falsch verkauft hast.
Nochmal: Verantwortung setzt Selbstbestimmung voraus. Wenn Du sagst: “So, ich habe jetzt hier einen Kurs gemacht. Und jetzt müsst ihr das machen”, dann finden die das natürlich auch nicht lustig. Weiterer Punkt übrigens, die, die das größte Immunsystem  haben, sind meistens Leute, die verantwortlich denken, weil Verantwortliche ja verantwortlich für den Bereich sind, und jeder Einflussversuch von außen kann theoretisch zu Extra-Stress des Verantwortlichen führen. Deswegen sind, ich sage mal, “anstrengende” Führungskräfte nicht unbedingt schlecht, weil es zumindest zeigt, dass sie ihren Bereich stabilisiert halten möchten. 
Deswegen darfst Du es dann auch nicht durchdrücken, sondern musst es verhandeln, weil Du sonst die Selbstbestimmung reduzierst, er wird fremdbestimmt – also Du bestimmst ihn dann –,  dann reduzierst Du somit die Verantwortung, er wird Stück für Stück zum Zuarbeiter, und wer hat die Verantwortung und den Job dann? Herzlichen Glückwunsch! Du!
Frage beantwortet – einigermaßen?
Aber die magische Frage dabei lautet: Was müsste ich sein, tun oder haben, um für andere wahnsinnig magnetisch zu werden? Für andere wären dann – Du musst Dir eigentlich eine Liste machen: Okay, wer ist wichtig für mich? meine Zielgruppe, meine Ehefrau, meine Kinder, meine Freunde, dädädädädä.   So, und dann überlegst Du Dir: So, was müsste ich haben, damit die einfach sagen würden: “Mein Gott, dieser Typ ist …“ Genau, melde Dich schon mal zum Tantra-Kurs an.