Pflichten, Rechte, Privilegien & Downsides – Top-Führungskraft

So, jetzt sind wir bei Pflichten – Pflichten der Führungskraft. Hier sehen wir auf der linken Seite wieder die Pflichten der Führungskraft. Das muss eine Top-Führungskraft natürlich auch alles draufhaben. Jetzt siehst Du: Es wird schon ganz schön viel, was sich da so aufstapelt. So, beim Unternehmer kommt dann noch was dazu. 
Eine Top-Führungskraft muss zugewiesene oder selbst aufgestellte Projekte gemäß Erfolgsalgorithmus durchtesten können. Sie muss in der Lage sein, sie zu verwerfen, also zu entscheiden: “Das ist Quatsch. Das funktioniert nicht am Markt”, oder sie weiterzuentwickeln, bis sie Proof of Concept sind. Ja?“Also, wir brauchen ein neues Produkt, das uns am besten so Marktführer macht.” Das wäre ein Top-Manager. 
Außerdem erfolgreiche Projekte in erfolgreiche Prozesse und Pipelines umzusetzen, diese zu etablieren, zu organisieren, zu besetzen und an eine Führungskraft so zu übergeben, dass diese den neuen Bereich eigenständig betreiben kann.
Diesen Satz würde ich empfehlen aufzuzeichnen, mir eine Skizze zu machen. 
Aber in Kurzform: Eine Top-Führungskraft macht ihre Tests anhand von Projekten. Projekte haben einen Start und ein Ende. Wir testen etwas. Wir stellen eine These auf, testen sie. So, das Projekt ist erfolgreich, hat einen Start und ein Ende. Dann schauen wir: Ist es stabil erfolgreich? Ist auch ein Projekt. Ja, es ist stabil erfolgreich. “Ah! Toll. Dann sollten wir ein Prozess draus machen.”
Was ist ein Prozess? Nicht Start und Ende, sondern etwas, das zyklisch immer wieder wiederholt wird. So, jetzt hast Du also einen erfolgreichen Test gemacht, weißt, wie es läuft. Und jetzt geht es darum, das in eine Pipeline zu etablieren, zu implementieren. “Erfolgreiche Projekte”, also wo man sagt: “Die sind getestet.” Nochmal: Verhältnis 1 : 5, 1 : 10, 1 : 30 – minimum – musst Du Projekte testen, die nicht funktionieren. 
Also, eine Top-Führungskraft muss die Erlaubnis haben, viele Fehler machen zu dürfen – nur keine fahrlässigen Fehler. Aber sie lernt nur durch Testen und “Ah, hat nicht funktioniert. Verbessern.” Also nochmal: Erfolgreiche Projekte, die durch Tests entstehen, in erfolgreiche Prozesse und Pipelines umzusetzen – zuerst mal theoretisch, diese dann zu etablieren, also in gebrauchsfähigen Zustand zu bringen, zu organisieren, das heißt, das wenig Reibung da ist und sie so auszurichten, zu besetzen und dann an eine Führungskraft zu übergeben, sodass diese den neuen Bereich eigenständig betreiben kann.
Das heißt, eine Top Führungskraft hüpft irgendwo rein, managt das dann und macht sich dann wieder raus, indem sie wen anders etabliert. Also, gerade Leute, denen schnell langweilig wird: Der ideale Job – er ist allerdings auch ziemlich anspruchsvoll. Du springst als Pionier wo hinein, organisierst den Kram, schreibst Handbücher, dokumentierst das alles und suchst dann Dir jemanden, den Du am besten von vornherein schon neben Dir hattest, damit er gleich bei der Entwicklung dabei ist.
Dann versteht er die Historie, versteht das Subsystem gut. In dem Fall war er erstmal Zuarbeiter mit dem Potenzial – er mag ja schon verantwortlich erfolgreich gearbeitet haben, aber für Dich als Führungskraft bei diesem Projekt ist er erstmal Zuarbeiter. So, dann gibst Du immer mehr Verantwortung an ihn ab und dann irgendwann etablierst Du ihn als Führungskraft, und so hast Du ein neues Produkt etabliert.
So, warum kriegt Google so viel umgesetzt? Oder Apple oder sonst irgendwas? Ganz einfach: Weil sie, bedingt durch ihre Historie, sehr viele Führungskräfte und Top-Führungskräfte haben. Wirst aber feststellen, es sind nicht so sehr Leute von außen, es sind eher Leute, die lange da waren. 
Also, springt rein als Pionier, ordnet alles, testet alles, findet raus, wie es geht, dokumentiert, gibt ab, etabliert den Neuen und ist wieder weg. Natürlich, wenn er wieder weg ist, heißt es nicht “völlig weg”, sondern er kontrolliert immer noch: “Läuft es weiter?” Und dann: Die Top-Führungskraft führt Führungskräfte. 
So, nächster Punkt bezüglich typischen Tätigkeiten: 
Strategische Pläne in Quoten und Targets herunterzubrechen und umzusetzen, ohne dabei bestehende Statistiken zu gefährden. So, und diese strategischen Pläne kommen entweder vom Unternehmer oder er wirkt sogar mit oder schreibt sie teilweise selber in Absprache mit dem Unternehmer, weil die Stufen koordiniert sein müssen, sonst sind sie nicht harmonisch, sonst funken sie auf unterschiedlichen Frequenzen, denn ein Team muss ja als Gesamtidentität auftreten und nicht als Sammlung von Individuen. 
Strategisch, hatten wir gesagt, ist, den Krieg zu gewinnen. Ein taktischer Plan ist eher, eine Schlacht zu gewinnen. Ein strategischer Plan gibt die Richtung vor, in Form von Himmelsrichtung. Ein taktischer Plan sagt: “So, jetzt ein bisschen schneller, jetzt ein bisschen links, jetzt ein bisschen rechts.” 
Dann: Zuarbeiter zu Verantwortlichen und Verantwortliche zu Führungskräften zu machen – idealerweise nicht selber, sondern wieder mit Team. Je nachdem, wie schlimm der Bereich ist, der ihm untersteht – deswegen muss er alles können, vom Zuarbeiter bis zum Verantwortlichen, sonst kann er nicht verantwortlich das Ergebnis sicherstellen. 
Und ein weiteres Ding ist natürlich: Verantwortliche und Führungskräfte aufs nächste Level zu entwickeln, das macht er die ganze Zeit. Das ist ein purer System- und People-Builder: System – People – System – People.
Er muss das System auch nicht selber bauen. Am besten ist es sogar, wenn er nur People-Builder ist und die People-Builder dabei coacht, das System zu entwickeln. Warum? Weil es dann von Anfang an ihres ist. In der Praxis musst Du aber ganz schön mitmachen. 
Aber nochmal: Eine Führungskraft erschafft ein Team, das dann das Unternehmen hinstellt, und eine Top-Führungskraft erschafft Führungskräfte, die dann mit Team ein Unternehmen hinstellen. Das ist eigentlich ganz leicht.
Alle Pflichten eines Verantwortlichen und einer Führungskraft – folgende Spalte. 
So, nachdem wir die Pflichten haben, kommen wir zu den Rechten. Als Top-Führungskraft hast Du Budgets für Projekte und kannst diese auch eigenverantwortlich durchführen und Deine Budgets frei nutzen. Das heißt nicht, dass Führungskräfte nicht auch Budgets haben können. Manchmal ist es notwendig, manchmal macht es auch Sinn, schon unten kleine Budgets zu machen.
Also, es gibt Leute, die sagen zum Beispiel: “Jeder Mitarbeiter hat ein 50 € Budget pro Tag, um Probleme zu lösen. Er muss es allerdings innerhalb von sieben Tagen reporten, was mit dem Geld gemacht wurde, an die nächsthöhere Stelle.” Es gibt auch welche, die sagen: “Okay, die Mitarbeiter kriegen 50, die Verantwortlichen 500, die andern 5.000, die ganz oben 50.000.” 
Der Grund, warum man das macht, ist, dass die da oben nicht immer wegen jedem Scheiß gefragt werden. 
Budgets für Projekte zu bekommen und diese dann eigenverantwortlich durchführen zu können. Dafür macht man natürlich eine Projektdefinition, weil er hergeht und sagt: “So, was soll denn der Zweck des Projekts?” –  “Finde eine neue Produktlinie.” – “Gut. Sehr schön. Welche Ressourcen stehen mir zur Verfügung?” – “Keine. Wir können keinen Mitarbeiter entbehren.”  – “Hervorragend”, sagt er dann. “Sehr schön. Dann ist aber hoffentlich das Budget umso höher.” – “Ja, so und so viel stehen zur Verfügung.” Sagt er: “Na gut, so lässt sich da was machen. Und so: Was ist das Projekt-Ziel? Definition of done?” – muss man halt so ein paar Sachen machen. So, und dann: “Was ist das Endziel?” – “Ja, ein neues Produkt zu finden, es zu testen und wenn es funktioniert, es dann in die Pipeline so weit einzubauen, dass es keine negativen Wechselwirkungen auslöst und von anderen übernommen werden kann.” – “Sehr schön.” Okay, ein halbes Jahr später: “Erledigt.” Das ist Top-Führungskraft.
Und er hat natürlich auch alle Rechte eines Verantwortlichen und einer Führungskraft. Siehe vorherige Spalte. 
So, dann Privilegien: 
Ist höchster Status im Unternehmen auf Managementebene. Klar kann es dann noch den Top-Führungs-Ober-Buckel geben. Darüber hast Du eigentlich nur noch Unternehmer. Aber eine Top-Führungskraft ist ganz nah am Unternehmer dran. 
Er hat die größte Mitgestaltungsmöglichkeit im Unternehmen. Ja, er ist auch schon ganz nah im Unternehmertum. 
Als tragende Säule des Unternehmens ist er Teil des Führungsrates. Das würde ich auch empfehlen als Unternehmer, wirklich, die Top-Führungskräfte mit reinzunehmen und nichts, aber auch gar nichts ohne die zu entscheiden, weil die viel wissen. Die haben das Ding mit aufgebaut und das musst Du schon mit denen machen. Sie sind unglaublich wertvoll, da super selten. Also, da sind wir jetzt schon bei 1 : 10.000 ungefähr.
Gegebenenfalls Firmenanteile virtuell oder real. Was meine ich damit? Ich bin immer ein bisschen vorsichtig mit dem Herausgeben von Firmenanteilen. Warum? Weil sich Umstände gerne ändern. Keine Ahnung – der heiratet die falsche Frau, auf einmal ist er auf Work-Life-Balance und singt “Kumbaya”, umarmt Bäume. Man weiß es nicht. Ihr wisst, was ich meine. 
Das heißt, Umstände verändern sich und die Gefahr ist einfach da – dafür gibt es halt verschiedene Modelle, da wollen wir jetzt nicht drauf eingehen. “Virtuelle Anteile” ist, Du tust so, wie wenn er einen Anteil hätte (das heißt, er hat ein Stimmrecht, er kriegt auch eine Ausschüttung, aber er besitzt keine Anteile, so dass Du unter gewissen Voraussetzungen einfach sagen kannst: “So, er verlässt das Unternehmen oder er performt gar nicht mehr. Die ziehe ich jetzt zurück.” Dann kannst Du Anteile vergeben, kannst sie an … Das nennt man eine sogenannte Vesting-Regel, das heißt, Du vergibst echte Anteile, knüpfst aber eine Performance-Klausel dran, so dass er nicht sagt: “Toll, jetzt habe ich es, jetzt kann ich mich ausruhen. Der Fischer kann ja nicht ohne mich. Jetzt muss er mehr rütteln”, so dass es eine Performance-Regel gibt, dass, sollte er nicht nach diesen Regeln performen, dann die Anteile wieder zurückgehen zum Nominalwert oder wie auch immer. Das kann man da festlegen etc. Es geht nur darum: Als Top-Führungskraft würde ich ihn am Unternehmen beteiligen, denn er ist fast wie ein Mitunternehmer, teilweise sogar fast mehr.
Ja, und er hat natürlich alle Privilegien einer Führungskraft, siehe vorherige Spalte. 
So, jetzt gibt es natürlich kein Privileg ohne Downside. So, er hat also volle Verantwortung für die Hauptstatistiken, Produkte, Zwecke und Fuckups ganzer Unternehmensbereiche. Er ist mit hauptverantwortlich für die Gewinne des Unternehmens und damit verknüpfte Gehälter und Bonuszahlungen der Mitarbeiter und Führungskräfte. 
Erinnert Ihr Euch noch an den Werbespruch von der Uhrenmarke TAG Heuer? “Don’t crack under pressure” stand da drauf. Also: Zerbrich nicht unter Druck. Das kannst Du Dir als Motto machen, wenn Du Top-Führungskraft bist. Ist nichts für Weicheier. 
So, natürlich auch alle Downsides einer normalen Führungskraft: hohes Verantwortungslevel. So, jetzt habe ich noch eine Frage allgemein zum Thema Verantwortung. Grundvoraussetzung für Verantwortung ist Selbstbestimmung. Du hast Dich selber dafür entschieden: “Ich will das so.” Wenn Du gezwungen wirst, ist es nicht möglich. Haben wir besprochen.
Jetzt habe ich aber eine Frage: Wie soll denn eigentlich Verantwortung auftreten, ohne Wissen, ohne Vertrautheit und ohne die Fähigkeit, Dinge durchzusetzen oder zu kontrollieren? Wie soll das denn möglich sein?