Verantwortlichkeiten & Fähigkeiten, übliche Tätigkeiten, Gehaltsgrößenordnung und Feedbackloops – Verantwortlicher

So, Verantwortlichkeiten und Fähigkeiten. 
Der Verantwortliche trägt die volle Verantwortung für das Endergebnis. Er ist ergebnisverantwortlich. Somit trägt dieser auch die Verantwortung für die Aktionen des Zuarbeiters, weil er ihm zuarbeitet – unterstützende Tätigkeiten. Ein Zuarbeiter hat keine Verantwortung, außer für das Verstehen der Anweisungen, dem Zweck hinter der Anweisung und der zeitgerechten Umsetzung nach bestem Wissen und Gewissen.
Der Verantwortliche muss sicherstellen, dass die Anweisung an sich korrekt und sinnvoll war – so, die Anweisung, die er an seine Zuarbeiter weitergibt, das ist seine Verantwortung, dass die Anweisung korrekt war. Es ist nicht Job des Zuarbeiter, die Sinnhaftigkeit der Anweisung in Frage zu stellen. Es ist aber – angenommen, ein Verantwortlicher kriegt eine Anweisung, ist es absolut sein Job, die Sinnhaftigkeit in Frage zu stellen.
So weit, so klar. Also nochmal: Ich bin Verantwortlicher. Ich gebe meinem Zuarbeiter Anweisungen. Ich bin verantwortlich für die Sinnhaftigkeit der Anweisungen an die Zuarbeiter. Der Zuarbeiter muss die Anweisungen nur verstehen und korrekt ausführen. 
Ich – wenn ich von meinen Vorgesetzten irgendwas kriege –, dann, weil ich ja ergebnisverantwortlich bin, kann ich nicht sagen: “Ich habe es gemacht wie der Vorgesetzte.” Ich bin verantwortlich. Ja?
Dann muss ich auch Verteidigungsmaßnahmen haben und sagen: “Du, ich finde die Anweisung nicht sinnvoll.” Ja?
Teilnehmer: Alex, also, habe ich es jetzt richtig verstanden? Du sagtest gerade, ein Zuarbeiter hat nicht die Aufgabe, die Sinnhaftigkeit einer Anweisung zu prüfen. 
Alex: Das heißt aber nicht, dass es nicht wünschenswert wäre. Aber es wird nicht erwartet. Weil, wenn Du jetzt irgendwo ganz frisch bist, ja, so, dann kannst Du das gar nicht beurteilen, ob das sinnvoll ist.
Du sollst aber den Zweck hinterfragen. Das ist ja wiederum die Verantwortung des Zuarbeiters. 
Teilnehmer: Ja, genau das war jetzt der Punkt, den ich unklar hatte. 
Alex: Okay.
Teilnehmer: Ob jetzt “Sinnhaftigkeit” synonym war zu Zweck. 
Alex: in Kurzform: Der Zuarbeiter trägt keine Verantwortung für die Anweisungen. Die Verantwortung für die Anweisungen trägt der Verantwortliche. Muss man ja auch abgrenzen – wer ist für was verantwortlich? Wisst Ihr, wann ein Laden perfekt läuft?
Immer dann, wenn jeder verantwortlich ist für seinen Bereich, aber auch bei den anderen sinnvoll mitschaut – ähnlich wie Fahren im Straßenverkehr. Wenn Du einfach sagst: “Ich halte mich an die Verkehrsregeln und mach alles richtig und werde in meiner Verantwortung als Verantwortlicher im Straßenverkehr gewahr und bewusst und komme der nach”, wirst Du trotzdem Unfälle haben. Warum? Weil Du eigentlich für die anderen mitdenken musst.
Das ist aber nichts, was man erwartet. Das ist das, wie es sein sollte, was man obendrauf setzt. Ja? Aber ideal wäre, wenn Leute für ihre Bereiche verantwortlich sind und rechts und links schauen und für die noch ein bisschen mitdenken, aber nicht dazwischenpfuschen, sondern: “Hey, pass mal da auf.” Also wenn man sich gegenseitig … nicht nur die Verantwortung für sich selbst und den eigenen Bereich übernimmt, sondern auch für die Leute, die einen umgeben, ähnlich wie im Straßenverkehr.
Also: Muss sicherstellen, dass die Anweisung an sich korrekt und sinnvoll war, die er gegeben hat, so durchgeführt wurde wie beabsichtigt und das gewünschte Ergebnis zum richtigen Zeitpunkt erzielt wird. Also, er muss eine Anweisung geben, die korrekt sein muss. Er muss sicherstellen, dass sie durchgeführt wird, und er muss schauen, dass das Ergebnis dabei rauskommt. Und wenn das Ergebnis nicht stimmt, muss das Ergebnis korrigiert werden und der Zuarbeiter. 
Muss “whatever it takes” die Zwecke und Produkte seines Bereichs in der nötigen Qualität und Quantität (Targets, also Zielvorgaben) erreichen.
Und er muss die Ist-Szene immer mehr in Richtung des korrekten Ideals treiben. Das sind seine Verantwortlichkeiten und Fähigkeiten, die er haben muss. Denke, das ist klar.
Übliche Tätigkeiten – hier wird es jetzt interessant, genau zuhören: Organisiert sich komplett selbst mit dem Gesichtspunkt, seine Produkte und Zwecke zu erreichen, Richtung Ideal. Also: Ideal hat er immer im Kopf. Und genau genommen ist ein Ideal eigentlich eine bildliche Vorstellung des Zwecks.
Ein Zweck mit Fleisch wäre ein Ideal, ein Zweck mit Fleisch bis runter ins Detail visualisiert. Ist aber nicht so wichtig. 
So, der Verantwortliche produziert selbst und / oder mit Hilfe von Zuarbeitern (nutzt Zuarbeiter, um sich zu entlasten und diese im Gegenzug auszubilden). Ist gleich Ausbildungsdeal – der Deal zwischen Verantwortlichen und Zuarbeitern ist: Er verschafft ihm Zeit und Schaffensruhe und er gibt Ausbildung dagegen.
Was macht er noch, unser Verantwortlicher? Er bricht seine Endprodukte in Unterprodukte herunter und setzt sich dafür selbst Targets, die er erreicht. Also, gehen wir zurück zu unserem Restaurant, 120 Essen, Fünf-Sterne-Menü und so weiter. So, das muss er jetzt runterbrechen. Wie viel Salat muss ich da einkaufen? Wie viel Tomaten? Sehr schön. Wie viele Leute brauche ich, die schnippeln? Wie viele Leute brauche ich, die die Suppe machen? Wie viele Leute stehen am Herd? Bringen wir das Essen gleichzeitig raus? Haben wir genügend Warmhalteglocken und so weiter?
Er muss es praktisch in Unterergebnisse runterbrechen, muss sich dann Targets setzen: wie viel? bis wann?, um sein Endprodukt zu erreichen in entsprechender Qualität und Quantität. Also, er muss es vom Endergebnis rückwärts runterbrechen. Warum bricht man es nicht von vorne nach hinten runter, sondern vom Endergebnis rückwärts?
Ganz einfach: Man kann sich nicht verlaufen oder man kann sich relativ wenig verlaufen. Warum? Stell Dir vor, Du könntest einen Pfeil abschießen, direkt aus dem Bull’s Eye. Das wäre ganz schön praktisch. Tatsächlich musst Du es aber anders machen. Das heißt, Du musst auf’s Bull’s Eye zielen. Wenn Du aber garantiert im Bull’s Eye landen willst, wäre es schlau, von dort aus zu schießen.
Also, Du gehst immer vom Endergebnis rückwärts. Warum? Weil es einfach ist. Du kannst Dich nicht verzetteln. Du kannst Dich nicht verlaufen. 
Ein weiteres Beispiel. Stell Dir vor, Du sagst: “So, ich möchte in zehn Jahren Vorstandsvorsitzender der Deutschen Bank sein”, und Du versuchst, das von jetzt an zu planen. Ist schwierig. Es ist wirklich schwierig. 
Aber stell Dir vor, Du erzählst die Story rückwärts, sagst: “Okay, in zehn Jahren bin ich Vorstandsvorsitzender der Deutschen Bank. Vor neun Jahren wurde ich in den Vorstand berufen. Vor acht Jahren war ich der produktivste Bereichsleiter unter dem Vorstand. Vor sieben Jahren bin ich stabil geworden als Bereichsleiter. Vor sechs Jahren bin ich zum Bereichsleiter befördert worden. Vor fünf Jahren habe ich den Banken-Betriebswirt gemacht.” So, und Du siehst also, dass es sehr leicht ist, vom Endergebnis rückwärts zu gehen.
Also, Ihr versteht, wie ich es meine. Es geht relativ leicht rückwärts den Weg zu planen, sehr schwierig vorwärts. Einfach nur ein Hack. Werdet Ihr feststellen, wenn Du so planst, ist es sehr leicht.
Also, bricht seine Endprodukte, die er erzielen muss, auch anhand der Targets in Unterprodukte herunter – im Produkte-Booklet habt Ihr alles über Endprodukte, Unterprodukte, wie man das runterbricht, das ist alles genau erklärt – herunter und setzt sich dafür Targets, die er erreicht. 
Hält von außen gegebene Targets ein, um zur Firmenstrategie beizutragen.
Von außen gegebene Targets werden aber nur auf das Endprodukt, nicht auf die Unterprodukte … Warum? Weil Du ihm sonst ins “Wie” hineinpfuscht. 
Stell Dir einfach immer diesen Küchenchef vor. Das ist relativ leicht zu verstehen, das kann sich jeder vorstellen. Wenn jetzt der Geschäftsführer sagt: “Wir brauchen 120 Essen”, dann hält er dieses Target ein. Die Unterprodukt-Targets macht er selber.
So, jetzt ganz wichtig: Findet bei seinen (auch internen, also auch innerhalb der Organisation) Kunden und Lieferanten heraus, was diese brauchen und wünschen, und liefert das dann im Rahmen der Richtlinien und Prinzipien proaktiv ab. 
Ich sage immer so: Hebamme. Wenn Du jetzt als Hebamme kein gutes Verhältnis zu Deinen Kunden – das wären die Schwangeren, das wäre vielleicht aber auch der Oberarzt –, Deinen Lieferanten – das sind die Leute, die saubermachen, das Bett beziehen, was auch immer –, wenn Du zu denen kein gutes Verhältnis hast – das erreichst Du, indem Du herausfindest, was die brauchen und wünschen und ihnen bei ihren eigenen Zielen hilfst. Wie wahrscheinlich ist es, dass Du zielsicher immer Dein Ergebnis erreichen wirst? Unwahrscheinlich, weil, wenn Leute sich dauernd als Lieferant misshandelt fühlen – achte auch selber darauf, Deine Untergebenen solltest du idealerweise immer fifty / fifty behandeln. 50 % Kunde, 50 % Lieferant. Wenn Du immer nur was willst, ist das nicht schön.
Wer von Euch hat Freunde, die nur anrufen, wenn sie was wollen. Wie fühlt sich das an? Nicht so gut. Gleiches gilt auch hier.
Also, Du findest bei Kunden und Lieferanten – das ist aber in Anführungszeichen “Kunden und Lieferanten”. Also, die einen, von denen willst Du was. Das wären, wenn Du so möchtest, Deine Kunden: Du servict sie. Und die Lieferanten wollen was von Dir.
Wenn Du die Lieferanten immer nur Scheiße behandelst, dann wirst Du keinen guten Job machen als Verantwortlicher. Deswegen: “Finde heraus, was die wollen und liefere sie.” 
Dann herrscht da eitel Sonnenschein und eine große Harmonie. Und im Rahmen der Richtlinien und Prinzipien – wenn der jetzt zum Beispiel sagt: “Ja, ich hätte gerne eine Million”, und Du bist Buchhalter, dann zahlst Du das natürlich nicht aus – im Rahmen der Richtlinien und Prinzipien.
Etabliert Prozesse, um immer schneller mehr Produktion sicherzustellen, denn in diesem Universum bleibt nichts gleich. Wenn es gleich bleibt, wird es schlechter. Es gibt natürlich mehr Tätigkeiten. Ich habe hier reingeschrieben: die wichtigsten und die, die man am leichtesten übersieht. Gehaltsgrößenordnung: 3.000 bis 7.500 € brutto (je nach Branche, Wert und Größenordnung des Verantwortungsbereichs), gegebenenfalls Erfolgs- und Ziele-Bonifikationen. Auch das kann natürlich weiter hochgehen und nach unten, aber üblicherweise bewegt es sich in dieser Größenordnung. Feedbackloops zur Korrektur, Verbesserung und Optimierung, also wie lernt er? Wie ist der Feedbackloop, dass man sieht, war gut, war schlecht? Der Verantwortliche führt eigenständig Statistiken und macht Inspektionen, sprich aktives Beobachten seines Bereichs. Er beobachtet aktiv, also, Du kannst nicht immer nur an Deinem Schreibtisch sitzen. Du musst ein paar Mal am Tag die Runde machen und schauen, ob alles so läuft, wie es laufen soll, anhand des Vergleichs von Ist-Szene und Ideal, ja, und die Beobachtung der Statistiken. Das zeigt nämlich, wie Du Dich bewegst. 
Aber nur Statistiken beobachten reicht nicht. Du musst immer inspizieren. Warum? Weil Statistiken  verfälscht sein können, können Fake sein. Also, Du zählst jetzt nur Leads, und dann stellst Du fest, irgendwie sind es nur Hartz-IV-Empfänger. Wenn Du dagegen mal eine Inspektion machst, siehst Du, dass die ganzen Leute, die diese Termine vereinbaren sollen, total frustriert aussehen.
Dann fragst Du sie: “Warum bist du so frustriert?” – “Ja, die tollen Marketinganfragen sind nur Hartz IV.” Das siehst Du nicht an der Statistik. Hinten siehst Du es dann schon, dass keine Verkäufe rauskommen. 
Also, Statistik und Inspektion sind die Zaubermittel – und Feedbackloop, Verbesserung, Korrekturprogramme durch Vorgesetzte, aber auch immer sokratisch. Wir schreiben ihm nicht vor, was er tun soll. Nochmal: Den Zuarbeiter handhabst Du nicht sokratisch, mit Fragen führen. Dem sagst Du: “Mach das!” Anderer Führungsstil.  Auch Korrektur sokratisch.
So, jetzt hat er irgendwas verkackt, jetzt sagst Du: “So, jetzt nimm mal dieses Ergebnis, das ich hier bekommen habe.” – “Ja.” – “Gut. Wie findest denn du das so?” – “Ja, ist doch super.” – “Okay, gut. So, jetzt schau das mal aus dem Gesichtspunkt eines Poolbesitzers an. Was fällt dir dabei auf?” – “Sieht doch gut aus.” So würde ein Verantwortlicher schon gar nicht reagieren, aber ich übertreibe jetzt mal. Sagst Du: “Stimmt, tut’s auch, Aber es sieht leider auch nur gut aus. So, jetzt schau mal genau an diese Stelle. Was fällt dir da auf?” – “Ah. Oh!” Du lässt ihn zur Erkenntnis kommen, Du fütterst ihn nicht mit der Erkenntnis. 
So sähen Korrekturprogramme durch Vorgesetzte aus. Oder Du lässt ihn was studieren und lässt ihn dann ausarbeiten, wie er das in Zukunft bei sich implementieren könnte. Aber Du sagst ihm nicht, was er tun soll. Du reduzierst sonst die Verantwortung.
Fragen dazu?
Teilnehmer: Nur eine kurze Verständnisfrage. Ein Verantwortlicher in Training, der jetzt auch schon Zuarbeiter unter sich hat … 
Alex: Also Stufe I wäre das oder was? 
Teilnehmer: Ja, 0, I.
Alex: Mit 0 hat ein Verantwortlicher keine Zuarbeiter.
Teilnehmer: Also, dann I. Dementsprechend hattest Du mal gesagt – vielleicht habe ich es auch nur falsch verbaut, dass dieser Verantwortliche keine Anweisungen gibt, sondern diese immer mit dem Nächsthöheren oder Dir persönlich Rücksprache hält, ob er diese Anweisung so geben kann.
Alex: Nein. 
Teilnehmer: Okay, dann habe ich das falsch verstanden. 
Alex: Also, das hast Du jetzt stark vereinfacht. Was ich gesagt habe, ist, dass ein Verantwortlicher in Training ja auch erst mal das alles lernen muss, wie man Anweisungen gibt. So, ich würde den also nicht unbeaufsichtigt Anweisungen geben lassen, sondern ich würde ihn mit mir mitlaufen lassen, damit er mal sieht, sage ich: “So, jetzt – bisher hast du ja Anweisungen empfangen. Jetzt schau mal, wie ich sie gebe.” 
So, dann erkläre ich ihm die Hintergrundtheorie, worauf man bei Anweisungen achten muss und warum und wieso und dass man das eben auch nur bei Zuarbeitern macht, aber nicht bei Verantwortlichen und Führungsstile und so weiter, und so weiter. Dann beobachtet er das bei mir, sage ich: “Sehr gut, jetzt gib du mal eine und dann stehe ich daneben”, und ich unterbreche ihn auch nicht. Ich habe nur ein Klemmbrett dabei und mache mir Notizen. So, wenn es nicht allzu schlimm ist, korrigiere ich es nicht gleich, sondern beobachte noch weiter, wie er noch weiter Anweisungen gibt und so weiter. Und dann sage ich: “So, jetzt kurzes Review. So, guck mal: Das und das ist mir aufgefallen, das und das Prinzip ist verletzt worden”, und so weiter. 
Also, ein 0-Typ steht auf sehr wackligen Beinen. Wenn Du ihn vorher wirklich als Zuarbeiter gut durch Phase II gebracht hast, also im Status II, dann steht er schon sehr viel stabiler da als die meisten sonstigen 0-er-Verantwortlichen. So, aber trotzdem: neuer Bereich, unsicher, kennt sich nicht aus, ganz andere Rolle, instabil.
Und der Trick ist: Du hältst ihn fest und lässt ihm immer mehr Freiraum – zu seinem Schutz, weil, wenn Du ihn jetzt als Führungskraft … Also, Du bist die Führungskraft Status II, Du kannst es, Du etablierst ihn jetzt als Verantwortlichen Status 0.
Wer hat in diesem Moment tatsächlich die Verantwortung? Die Führungskraft. Und sie übergibt die Verantwortung von Stufe 0 zu Stufe I bis II – langsam, langsam, Stück für Stück. Systeme soll man nicht schocken, schön langsam hochfahren, runterfahren und so weiter.