Ausbildung / Ausbildungszeit und Vorbedingungen / Qualifikationskriterien – Zuarbeiter

So. Das wär jetzt die Rückseite der Tabelle, “Zuarbeiter”. Also, hier ist der Bereich Ausbildung, Ausbildungszeit, Status 0, I und II. Hier ist nochmal kurz erklärt, was Status 0 ist. Allgemein definiert für alle Rollen, repräsentiert den Abschluss der theoretischen Ausbildung, also den Start oder die kurze theoretische Ausbildung: “Ja, okay, das ist Dein Zweck, das ist Dein Endergebnis.
Schau, das sind die Prinzipien.” 
Je nachdem, wenn er sehr hoch spezialisiert ist, kann Status 0 auch erst nach sechs Wochen erreicht sein, weil er einfach sehr viel Technisches studieren muss – kann sein. Also, Abschluss technische Ausbildung, so dass er anfangen kann zu wurschteln, schon mal ein bisschen. 
Status II repräsentiert den Abschluss der theoretischen und praktischen Vollausbildung, also das Endresultat. Warum steht hier Status II zuerst, vor Status I?
Naja, weil das eine der Start ist, das andere ist das Ende – und der Rest ist Status I, ist irgendwo dazwischen. Das ist also leichter zu verstehen, wenn man 0 und II versteht, und dann ist I einfach in der Mitte. Status I ist ein Zwischenschritt, der anzeigt, dass die Person bereits wertvoll beitragen kann. So, Zuarbeiter. Theoretische und praktische Ausbildung durch einen erfahrenen Verantwortlichen. Durchläuft verschiedene Staten:
Status 0 (= eingestellt, Onboarding, Zwecke, Produkte & Prinzipien klar). Also, was soll er produzieren? Was ist der Zweck? Und was sind die wichtigsten Prinzipien? – wie zum Beispiel: “Wir kommen nicht besoffen auf den Bau, wir verlassen ihn aber besoffen”, ja, zum Beispiel. Ja, es können auch andere Sachen sein. Also, es gibt ja überall auch so Kodizes, also so Sachen, die man hier so macht.
Also, unter Verbrechern giltst Du ja als Verräter, wenn Du mit der Polizei sprichst, zum Beispiel. Also, Du musst auch rauskriegen: Was sind die Kodizes dieser Gruppe? und so weiter. Das wäre auch alles so Status 0, und da fragst Du am besten nach, weil die meisten Chefs oder Verantwortlichen, die diese Tabelle nicht kennen, wenn Du selber Zuarbeiter bist, sagst Du einfach: “Hey! Gegen welche ungeschriebenen Regeln sollte man hier besser nicht verstoßen? Wie sind denn hier die sozialen Geflechte?” und so weiter, und so weiter. Das wären alles schlaue Fragen. 
Also, nochmal: eingestellt, Onboarding – hat einen Vertrag, hat alles, er versteht die Zwecke; er versteht, was er produzieren soll, wer seine Ansprechpartner sind, Prinzipien und so weiter. 
Status I ist produktiv und gut eingearbeitet. 
Status II: voll ausgebildet, hochproduktiv; kann Anweisungen vorhersehen und muss minimalst korrigiert werden, und ist somit bereit, als Verantwortlicher im Status 0 eingearbeitet zu werden.
Seht Ihr, wie das fließend übergeht – und das ja nicht als Person, sondern pro Rolle und auch somit pro Unterrolle. 
Durchschnittliche Ausbildungsdauer von Status 0 bis II: zwei Jahre, besser drei. Deutschland war ja lange Zeit ein Erfolgsmodell und man dachte, es läge an der dualen Ausbildung – und das stimmt auch. Also, Theorie in der Berufsschule und dann praktische Einweisung durch Herrn Meister.
Aber es gibt einen dritten Faktor, den keiner auf dem Schirm hat: 2 bis 3 Jahre. Meine Erfahrung ist, wenn Du es abkürzt, beißt es Dich beim Verantwortlichen. Also lieber die Zuarbeiter-Zeit auf 2 bis 3 Jahre und der kommt ganz leicht in den Verantwortlichen-Job. Mach die Zuarbeiter-Zeit nur drei Monate, nur ein Jahr, und Du schlägst Dich ewig rum, dass der nicht in Stufe II als Verantwortlicher kommt.
Also, der hängt immer zwischen 0 und I fest. 
Also, wenn Du mich fragst: Zuarbeiter eher länger machen – bedeutet, wenn Du heute Verantwortliche willst, hättest Du sie vor drei Jahren als Zuarbeiter einstellen sollen. So ähnlich, wie wenn Du Eichen möchtest – ja, da kannst Du auch nicht sagen: “Wir brauchen Eichen”. Ja? Sondern die musst Du vorher pflanzen, und die brauchen halt dann, bis sie wachsen.
Fragen hierzu? Zur Ausbildung, Ausbildungszeit und was in diesem Fall Status 0, I und II ist? Also, bei den Verantwortlichen steht dann auch: Was ist Status 0 eines Verantwortlichen? Was ist Status I eines Verantwortlichen und so weiter. 
Teilnehmer: Wenn eine Person in eine Führungsrolle einsteigen soll, soll er ja eigentlich zuerst schauen, dass er praktisch die Zuarbeiter … Dann wäre das aber nicht die 2 bis 3 Jahre.
Alex: Nein, also, den fertigen Zuarbeiter erkennst Du hierdran. Schau mal: Also, Zuarbeiter Status II erkennst Du daran: voll ausgebildet, hochproduktiv; kann Anweisungen vorhersagen und muss minimalst korrigiert werden. So, er muss Stufe II erreichen. 
Also, Du hast jetzt woanders eine Führungskraft, dann bringst Du ihn als Zuarbeiter möglichst schnell in Stufe II. Wenn der schlau ist und wirklich der Betrieb von ihm ähnlich war wie Deiner, dann ist er dort in zwei Monaten.
Wenn er schlau ist, der Betrieb aber völlig unterschiedlich war zu Deinem, wo er vorher gearbeitet hat, dann dauert es ein halbes Jahr, vielleicht auch ein Dreivierteljahr. Die Zeit ist nur die, was es braucht, jemanden wirklich von als weißes Blatt abzuholen. Es geht auch nicht um die Zeit einzuholen, sondern Du brauchst ihn auf Status II. Das erkennst Du: voll ausgebildet, hochproduktiv; kann Anweisungen vorhersehen und muss minimalst korrigiert werden.
In Kurzform: Er langweilt sich. Ihn unterfordert dieser Job. Befördere nie jemanden in die nächste Stufe, wenn er sich davor nicht kurz gelangweilt hat. Also, Langweilen ist der Indikator: So, der ist jetzt bereit für’s nächste Level. Er muss sich auch nicht für ein Jahr langweilen. Er muss nur … Das siehst Du dann schon, wenn Leute sich langweilen. Das ist wirklich ganz offensichtlich.
Und hier steht auch durchschnittliche Ausbildungsdauer. Angenommen, Du hast einen High-IQ-Typ, der … meinetwegen noch aus ganz einer anderen Branche, hat aber schon viele Jobs gemacht und so weiter, der ist dann nach einem halben Jahr … wunderbar. 
Aber die meisten Unternehmer machen Folgendes, oder die meisten Führungskräfte: Die pflanzen den Reis, gießen ihn, sorgen dafür, dass er gedüngt ist und Sonne hat, und dann ziehen sie am Reis. Das solltest Du nicht machen. So, wenn der Mitarbeiter sich langweilt, gut. Spätestens nach 2 bis 3 Jahren langweilt er sich garantiert – auch nicht alle. Es gibt Leute, die lieben diesen Job und die lieben auch Langeweile, also … und die wollen mich mehr. Das sind aber wenige. Und die meisten wollen Langeweile vermeiden. 
Aber in Kurzform: Langeweile ist der ultimative Indikator – und das kannst du nicht nur auf diese Kategorien und Staten ansetzen, sondern auch bei der Ausbildung.
Ich bilde jetzt jemanden aus und lasse ihn eine Tätigkeit eine gewisse Zeit lang machen, meinetwegen zwei Stunden macht er jetzt immer das Gleiche, und irgendwann kommt der Punkt – am Anfang ist es noch wackelig und er “Hä?”, Du siehst, der ist verwirrt und so weiter –, und irgendwann wird diese Verwirrung zu: “Ah, jetzt habe ich es!” und dann kommt irgendwann: “Jetzt langweilt es mich.” Also, es gilt nicht nur über zwei Jahre und über die Staten, sondern es ist ein Mittel. “Ah! Er langweilt sich” bedeutet, er hat es jetzt drauf, er kann es vorhersehen, weil, nochmal: 
Eine Person hat Hauptrollen, die Hauptrollen haben Unterrollen, die Unterrollen haben Tätigkeiten. So, jetzt bringe ich einem Tätigkeiten bei, wie man es macht. So, und dann langweilt er sich nach einer Stunde – mal einer ist nicht ganz so helle oder ist ungeschickt oder was auch immer, der langweilt sich erst nach zwei Tagen bei dieser einen Tätigkeit.
Ich bin zum Beispiel sehr schnell gelangweilt. Bei mir ist das Problem, wenn ich mich langweile, mache ich es dann unnötig kompliziert, damit es nicht mehr so langweilig ist. Ich baue dann absichtlich Fehler ein, also nicht wirklich absichtlich, aber es passieren dann komische Sachen. Also, wenn es mir irgendwo langweilig wird, weiß ich, ich muss jetzt weitermachen, weil ich sonst anfange, das unbewusst kompliziert zu machen.
Ist übrigens auch der Grund, warum viele in der Ehe so streiten – ist so langweilig geworden. Damit es ein bisschen spannender wird, streitet man sich halt dann. Dann haben wir zumindest ein bisschen Emotion da. 
Teilnehmer: Wir haben bei uns in der Firma, eine Logistik, das Thema, dass Leute sich dann auch irgendwann langweilen oder wir gar nicht so viele Verantwortungsbereiche am Ende haben, wo ich die dann hinleveln könnte. Und dann habe ich halt die Sorge, dass irgendwann die Leute mir abwandern. Alex: Das ist ein oft geäußertes Bedenken von den Leuten, auch gerade, wenn ich sage: “Stell nur Leute ein, die das Potenzial auf Führungskraft haben.” So, in der Praxis ist es so: Ich stelle fünf Leute als zehn Leute ein, die meiner Meinung nach Potenzial auf Top-Führungskraft haben.
Zwei davon oder eine wird es dann höchstens. So, der Rest sagt dann irgendwie: “Nö, das gefällt mir hier” oder “Nee, ich habe gar keinen Bock mehr” oder was auch immer. So, erster Schritt.
So, und zweiter ist – Du sagst: “Ja, Scheiße, wenn ich die hole hoch, dann verschwinden die alle.” Das ist ein rein theoretisches Problem, wirklich ein rein theoretisches Problem. Das praktische Problem ist: Du hast zwei Verantwortliche und 50 Zuarbeiter – das ist das praktische Problem.
So, und wenn Du die Zuarbeiter Stück für Stück zu Verantwortlichen machst, dann kannst Du es Dir auch leisten, dass die weggehen, weil das ja nicht ist, dass Du wahnsinnig viel Geld investiert, sondern es ist ein In-sich-austauschender-Prozess. Der alte Verantwortliche zieht Stück für Stück den Zuarbeiter hoch zum Verantwortlichen, indem dort ein Austausch stattfindet: Zeit und Schaffensruhe gegen Ausbildung.
So, und Du hast das Problem dann einfach nicht mehr. Wenn Du das so organisiert machst, dass Du aus Zuarbeitern standardisiert Verantwortliche produzierst, selbst wenn Leute Dich dann mal verlassen und dann in das Chaos anderer Firmen gehen – die sind ganz schnell wieder da. Ich weiß das. Ich weiß das. Wir arbeiten gerne mit weißen Blättern, mit Leuten, die vorher noch nie gearbeitet haben.
Nachteil davon – jede Upside hat eine Downside –, die sagen dann: “Na gut, ich will ja jetzt nicht gleich den ersten Mann heiraten, den ich kennengelernt habe”, ja? So, und dann nach zwei, drei Jahren sagen die: “Ach ja, irgendeiner hat mir da ein tolles Angebot gemacht.” Meine Leute kriegen oft tolle Angebote, weil sie “Ah, Fischer! Wenn der beim Fischer ausgebildet wurde. Toll!” und so weiter, und so weiter.  Ja, das nehmen die dann auch an, würde ich an deren Stelle auch.
Ich bin auch nie jemandem böse. Ich sage immer: “Hey! Verstehe. Es freut mich, dass du so einen hohen Wert am Markt hast. Vielleicht weißt du auch, woher der kommt, und das ist ja wunderbar und viel Erfolg, mein Freund.” So, und 70 % – kein Witz – kommen nach einem Jahr wieder. Die anderen 30 % oder die anderen 25 % würden wahrscheinlich auch wiederkommen. Die haben nur Angst, dass sie ihr Gesicht verlieren.
Und ich sag das denen auch gleich beim Ausstellungsgespräch: “Hey, du warst ein super Typ! Sollte es dir da nicht gefallen, freue ich mich total zurück. Dann bist du vielleicht sogar noch wertvoller, weil du noch andere Sachen gesehen hast”, und so weiter und so weiter. Deswegen ist es auch so wichtig, einen geilen Laden aufzubauen, weil, selbst wenn Leute mal weggehen, die kommen dann wieder – und sie kommen sogar besser wieder.
Warum? Weil sie ja jetzt Vergleichswerte haben, wie es andere machen. Also, das ist wirklich ein normaler Prozess. Ich bin da auch gar nicht böse, wenn da einer kündigt: “Na gut!” Also wirklich, das ist reine Theorie. Das Problem hast Du nicht. Das Problem ist einfach – das wahre Problem: Es gibt keinen Ausbildungsfluss von Einstellungen, also Zuarbeit – übersetzt: Zuarbeiter 0 – bis Verantwortlicher II, das ist das wahre Problem.
Und mit Assistenzsystem, Diktiergerät – wo wir ja auch einen speziellen Minikurs dafür haben: Wie macht man das? – macht man das halt sauschnell für den Verantwortlichen, weil einer der Gründe, warum Verantwortliche nicht ausbilden, ist, dass sie sagen: “Komm, bis ich es dem erklärt habe, mache ich es lieber selber.”  
Das Assistenzsystem mit dem Diktiergerät und den Abläufen und dem Assistenzhandbuch und allem, was da dazugehört, sorgt dafür, dass das so leicht ist, Leute auszubilden, weil es so schnell und so nebenbei geht, dass man eben nicht alles selber macht, sondern eben gerne mit Zuarbeitern arbeitet.
Deswegen ist es so wichtig. 
Also, nochmal: Ein “Zuarbeiter” heißt ja auch “Assistenz” oder “Trainee”. Es gibt so eine Regel, die ich jedem nur sagen kann, jedem Unternehmer: “Hast Du keine Assistenz, bist Du die Assistenz.” Also: Vorbedingungen, Qualifikationskriterien. So, also was muss jemand haben, damit er als Zuarbeiter qualifiziert. Das klingt jetzt komisch, was hier steht:
Muss Anweisungen so verstehen können, wie sie gegeben wurden, ohne Hinzufügungen oder Veränderungen. Klingt so normal, ist es aber nicht. Leute haben sich angewöhnt, immer etwas hinzuzufügen, wegzulassen, zu bewerten, abzuwerten, umzudrehen. 
Es ist eigentlich total simpel. “Verstehe die Anweisung so, wie sie ist.” Als Führungskraft sollte man genau aus diesem Grund Anweisungen eigentlich nur schriftlich geben, weil je nachdem, in welchem emotionalen Zustand er ist oder wie er es gerade versteht oder von welchem Vergleichswert er gerade kommt, ob er sich vorher gerade gestritten hatte oder gerade ein Erfolgserlebnis hatte – je nachdem hört er was anderes. 
Und deswegen müssen Anweisungen eigentlich schriftlich gegeben werden. 
Ich sage “eigentlich”: Im Büro sollte man es so machen. Im Bau ist es natürlich Käse, wobei der Vorarbeiter seine Anweisungen schriftlich haben sollte. Er hätte jetzt ja keine Anweisung, wie er etwas tun soll, aber da würde zum Beispiel draufstehen: Was muss bis wann fertig sein und was darf nicht passieren? Ein Vorarbeiter wäre ja wieder ein Verantwortlicher. 
Also: Muss Anweisungen so verstehen können, wie sie gegeben wurden, ohne Hinzufügungen oder Änderung. 
Nächster Punkt: Will und kann die Aufgabe bewältigen. Wärst Du jetzt zum Beispiel Gerüstbauer und Du wärst eine 1 Meter 50 große Frau von 38 Kilo,  dann wäre das zum Beispiel schlecht. So, da wäre das “Kann” ein Problem. So, das Hauptproblem ist aber oft das “Will”, ja weil die Leute nicht da sind, weil sie da sein wollen, sondern weil die Eltern meinen, es wäre eine gute Idee, da anzufangen, weil die Freunde das meinen, weil der soziale Status es meint, weil man muss, um Geld zu verdienen, was auch immer. 
So, der “Will”-Faktor entscheidet über den Erfolg des Arbeiters, ob er aufsteigt zum Verantwortlichen – der “Will”-Faktor. Ich würde lieber eine 38 Kilo schwere, 1 Meter 50 große Dame einstellen als Gerüstbauer, die wirklich will und die diesen Job liebt, als jemanden, der 2 Meter groß ist und keinen Bock drauf hat.
Aber trotzdem: Will und kann die Aufgabe bewältigen. Schwachpunkt ist “will”. An die Unternehmer und Arbeitgeber bei Euch: Untersucht das “Will”. Warum will der das machen? Wie kam das dazu? Wie leuchten seine Augen? Wie hat er da wirklich Bock drauf? 
Für die Angestellten von Euch: Überlegt Euch doch einfach mal: “Was ist an diesem Job wollenswert?” oder fragt Euren Vorgesetzten: “Was ist da cool dran?” Weil Du bisher Zuarbeiter wahrscheinlich auch eher als einen Hiwi-Deppenjob gesehen hast. Auf einmal ist das ganz erstrebenswert, weil es praktisch das Fundament für Deinen zukünftigen Erfolg legt. Also, als Angestellter oder als Zuarbeiter selber, mach Dir mal Gedanken drüber, warum das vielleicht doch sinnvoll wäre. Vielleicht erkennst Du es ja noch gar nicht. 
Außerdem: Er muss offene Augen haben, muss seine Umgebung korrekt und schnell wahrnehmen und beobachten können.
Das klingt auch wieder komisch. Ist es nicht. Die meisten Leute tun nicht das, was sie tun, während sie es tun. Nochmal: Die meisten Leute tun nicht das, was sie tun, während sie es tun. Also, sie tun eine Sache und sind mit dem Geist ganz woanders. Und währenddessen nehmen sie natürlich nicht wahr und beobachten nicht, weil die Hände sind in die eine Sache involviert, das geistige Auge woanders – wird durch soziale Medien, Instagram, Tiktok und so weiter nicht unbedingt besser, weil man praktisch den Kopf voller lauter Trigger hat.
Also: Muss seine Umgebung korrekt und schnell wahrnehmen und beobachten können. So etwas kann man aber durch Assessmentcenter oder Probearbeiten rausfinden. Und jetzt, ganz wichtiger Punkt:
Sollte Potenzial auf Verantwortlicher oder Führungskraft haben und nicht einfach nur als dauerhafter Zuarbeiter eingestellt werden. Das ist ein Fehler, der gemacht wird: “Ach ja, wir brauchen jetzt schnell jemanden.” Nein, ein Zuarbeiter sollte immer einerseits zuarbeiten und somit einem Verantwortlichen Zeit ersparen, und er sollte Potenzial auf Verantwortlicher und mehr haben. Wenn Du Dich an dieses Prinzip hältst, wirst Du in drei Jahren nie wieder ein Personalproblem haben. Ja?
Und der Fehler, den Führungskräfte machen – die sagen: “Wir brauchen jetzt schnell jemanden”, also Reaktion statt Agieren. Ich verstehe das: Das Leben ist so. Aber Du musst ja eigentlich nur etwas mehr Investment tätigen und Du kommst aus diesem Hamsterrad raus, weil das Hamsterrad sich sonst immer wiederholt. “Ich brauche nur schnell”, sagst du in drei Jahren auch noch.
So, und der Trick ist einfach: Lade mehr Leute ein und schau drauf: Wer kann jetzt mein Problem lösen und hat Potenzial auf Verantwortlichen und Führungskraft? Woran erkennst Du das Potenzial: Wie schnell er versteht – und zwar so, wie es gemeint ist, ohne Hinzufügungen oder Abänderung; hoher “Will”-Faktor; angemessener IQ und Auffassungsgabe.
Warum steht hier “angemessen”? Weil Du auf dem Bau einen anderen IQ brauchst als auf einer Ölplattform. Ich sage mal, im Risikomanagement einer Bank brauchst Du auch einen anderen IQ. Und als Vorstands-Assistenz auch. 
Will und kann die Aufgabe bewältigen. Angemessener IQ und Auffassungsgabe. Aber Du kannst keine Auffassungsgabe haben, wenn Du nicht da bist geistig. Du musst da sein in der Gegenwart und die Augen offen haben und schauen.
Schauen ist eine Fähigkeit – an die Leute von Euch, die noch Karriere machen wollen –, Schauen ist eine Fähigkeit, die man sich antrainieren kann. Glaub mir, als Führungskraft kannst Du vor allem eins: irgendwo durchlaufen und Du nimmst wahnsinnig viel wahr, was andere gar nicht merken. Weiß nicht, ob Ihr schon mal so einen James Bond gesehen habt oder so. So, gerade Agenten sind sehr stark darauf trainiert, die gehen irgendwo rein und nehmen alles Mögliche wahr: Der steht an der Bar. Der macht das. Dieses Auto ist vorbeigefahren, das hat dieses Kennzeichen. Was macht dieses Kennzeichen eigentlich hier? So, das heißt, sie laufen irgendwo durch und haben alles wahrnehmungstechnisch im Blick. Warum? Weil Ihr Leben davon abhängt im Außeneinsatz, je nachdem, was Sie machen. So ähnlich ist es als Führungskraft auch. Es hängt nicht direkt Dein Leben dran, aber zumindest Dein Erfolg.
Also: Wahrnehmungsfähigkeit, Auffassungsgabe ist ein hohes Gut, das man üben kann. Zunächst mal darf man nicht die ganze Zeit im geistigen Wolkenkuckucksheim schweben. Man muss also da sein und dann muss man einfach lernen, aktiv zu beobachten. 
Erstaunlicherweise wird man dadurch auch glücklich, wenn man Dinge wahrnimmt, die da sind. “Oh, guck ma! Hey, schau mal, diese Blume, die habe ich hier ja noch nie gesehen. Hey, wie ist denn die aufgebaut? Wie geht denn das eigentlich? Boah!”, und so weiter.