Unternehmensinterne Voraussetzungen und Führungsstil – Führungskraft

So. Wir sind bei Führungskraft. Unternehmensinterne Voraussetzungen.
Also, was für Voraussetzungen müssen da sein, um eine Führungskraft überhaupt etablieren zu können? Das Gleiche wie bei einem Verantwortlichen. So, hier rechts ist wieder die Führungskraft. Links ist zum Vergleich der Verantwortliche, was wir schon durchgemacht haben. So, vom Prinzip her ist es mehr oder weniger das Gleiche. 
Der erste Punkt: Eine erfahrene Führungskraft, Top Führungskraft, der Unternehmer etc. muss bereit stehen und willens sein, die Verantwortung für die Führungskraft und deren Ausbildung zu übernehmen.
Bereit stehen – zeitlich, örtlich und auch wollen. Sonst muss sie sich Zeit freischaufeln – geht nicht nebenbei. 
Als Verantwortlicher musst Du auf jeden Fall Verantwortung verstehen, Entscheidungsalgorithmus, Targets. Das brauchst Du hier natürlich auch. Also, alles wie immer vom Verantwortlichen gilt auch für die nächsthöhere Stufe. Aber zusätzlich brauchst Du noch Ausbildungsmaterial zu den verschiedenen Unterrollen einer Führungskraft. Also sprich: Welche Unterrollen hat sie?
Wie zum Beispiel: Targets setzen, Mitarbeiterentwicklung, Etablierung, Führung, Organisation, weil sie  ja diese Unterrollen hat, die wir vorhin mal aufgelistet haben, und auch dazu braucht es Ausbildungsmaterial. 
Dann für den Verantwortungsbereich der Führungskraft müssen folgende Dinge schriftlich definiert sein. Das ist Status 0-Handbuch. Es ist praktisch auch hier fast das Gleiche wie bei einem Verantwortlichen. 
Name des Bereichs 
genaue Abgrenzung des Bereichs inklusive der Übergabe- und Schnittstellen, Bereich-Abgrenzung, scharfe Linien 
Ziele und Zwecke des Bereichs 
Endprodukte und Hauptstatistiken des Bereichs inklusive Benchmarks, Ampelsystem: Was ist gut? Was geht so? Was ist schlecht? 
Unterprodukte und deren Reihenfolge inklusive Statistiken (Fließband des Bereichs). Führungskraft hat ja einen einigermaßen vorhandenen Bereich, in den sie einsteigt und dort ein Team erfolgreich macht 
Prinzipien und übergeordnete Richtlinien des Bereichs und der Gesamtunternehmung mit dem Zweck, innerhalb derer sich die Führungskraft frei bewegen kann. 
eine Liste aller (auch internen!) Lieferanten, Kunden und Stakeholder
Es ist praktisch das Gleiche wie links. So, jetzt kommt was Neues dazu:
eine Liste aller unterstellten Mitarbeiter und deren Besonderheiten.  Also, wenn Du jetzt einen Bereich abgibst, weil Du jetzt Top-Führungskraft wirst oder sonst irgendwas, und Du lernst einen Neuen ein, dann musst Du Dir eine Liste machen von allen Mitarbeitern und musst ihn auch darüber einweihen, wie die so drauf sind, denn ein Team ist eine Ansammlung von Individuen. Der eine mag gern gelobt werden, dem anderen muss man ein bisschen die Admin hinterhertragen. Also, Leute haben so ihre Eigenarten – die muss man kennen. 
Außerdem eine Liste der Reporting- und sonstigen Pflichten zur Koordination und Zusammenarbeit. In Kurzform: Dokumentationen sollen immer Folgendes machen: Blaue Knöpfe festhalten – also, was ist erfolgreich hier? Und aber auch rote Knöpfe, die es unbedingt zu vermeiden gilt, weil man gerne hineintappt. Also, jede Dokumentation sagt einfach: So geht es. Und das sind die schlimmsten roten Knöpfe – so geht es nicht. Die unbedingt vermeiden. 
Wünschenswert, aber nicht lebensnotwendig: Ähnlich wie links 
ein Organigramm aus Adlersicht, das die angrenzenden Bereiche inklusive Zweck und Produkte zeigt, genauso wie die allgemeine Position im Unternehmen. Er muss aber auf jeden Fall wissen, wer kommt vor ihm, also wer beliefert ihn in der Pipeline, und wer kommt nach ihm. Und mit den Leuten muss er sich auch austauschen und abstimmen.
Liste der bestehenden und funktionierenden Prozesse 
Glossar mit den Definitionen der wichtigsten benutzten Begriffe und 
diverses allgemeines Ausbildungsmaterial für unterstellte Mitarbeiter. Sein Job ist ja, Mitarbeiter hinzustellen, zu etablieren, produktiv zu machen. In unserem neuen Wording heißt es eigentlich: Zuarbeiter aller Stufen und Verantwortliche aller Stufen final zu Verantwortlichen Stufe II zu machen, Status II. Das ist das, was er machen soll. Dafür braucht es natürlich Ausbildungsmaterial. 
Also eigentlich das Gleiche wie beim Verantwortlichen. Und das ist auch der Grund, warum die Leute so wenig Verantwortliche haben, und das ist auch der Grund, warum sie so wenig Führungskräfte haben, weil Du ohne Verantwortliche keine Führungskräfte und Verantwortliche kriegst. Und Verantwortliche scheitert es meistens an diesen Sachen: Abgrenzung, Zweck, Ideal, Produkte und so weiter. 
Noch ein weiterer Punkt: Ein wichtiger Teil der Prinzipien ist immer die Beschreibung des Ideals. Also, er muss praktisch auf einer Leinwand wie in einem Film das Ideal vor sich sehen können. Wenn es jetzt ein Bereich ist, der bereits läuft, wie sieht er das Ideal am besten? Ganz einfach: Er läuft bei Dir zwei Wochen mit und sagt nichts, hat ein Klemmbrett in der Hand und notiert sich, was ihm aufgefallen ist. Und nach jedem Mitlaufen gibt es anschließend eine Besprechung: “Was ist dir aufgefallen? Was war gut? Was war schlecht? Was verstehst du nicht?” 
Also, es gibt nichts Tolleres, als wenn eine erfahrene Führungskraft an eine andere weitergibt. Warum? Weil das Schwierigste immer ist, das korrekte Ideal zu verstehen. Das brauchst Du aber, um Entscheidungen treffen zu können, denn der Entscheidungsalgorithmus ist: Ist vergleichen mit Ideal, größte Abweichung davon handhaben – in Kurzform. Verstehst Du, wie ich meine? Das Hauptproblem, warum es Schwierigkeiten gibt, ist, dass die Leute, ohne dass man es merkt, unterschiedliche Ideale im Kopf haben. Frage dazu? 
Teilnehmer: Jetzt so über die Hierarchieebenen Verantwortlicher, Führungskraft, Top-Führungskraft, Unternehmer. Du sagst, dass es sehr wichtig ist, das korrekte Ideal sehen zu können. Setzen wir mal voraus, dass das irgendwann mal über alle Ebenen übereingestimmt wurde. Wie stellst Du das als Unternehmer sicher, dass auch mittel- und langfristig alle in die gleiche Richtung laufen und nicht Leute so ihre eigenen Ideen entwickeln und auf andere Ideale hinarbeiten, falsch auswerten oder eigene Agenda machen?
Alex:Na ja, schau mal: Grundsätzlich schützt Ausbildung vor Dummheit. So, wenn die Leute jetzt also wirklich “Eisberge” verstanden haben, wenn sie verstanden haben, wie systemisches Denken funktioniert, dann wissen sie auch, dass sie jetzt nicht einfach unkoordiniert in dem Ideal rumwurschteln können, weil sie sonst einen Hauptfaktor verändern und das praktisch das ganze System verschiebt. 
Schau, das ist auch die Problematik, was viele Unternehmer nicht verstehen: Sie haben jetzt eine Pipeline – also ein Organigramm, wie Du das immer nennen möchtest, besteht aus fünf Hauptbereichen. So, und jetzt sind die eigentlich alle ganz gut und sie sind auch alle gut eingespielt aufeinander, und jetzt optimieren sie einen Bereich und vielleicht auch zu stark. So, das bedeutet in dem Moment, wo Du in einem System einen Bereich optimierst, verändern sich automatisch die anderen Bereiche mit.
Deswegen machst du das nur bei Engpass, weil das der limitierende Faktor des Systems ist, der aktuell limitierende Faktor des Systems, weil Du sonst – tuck, tuck, tuck, tuck, tuck – automatisch bei größeren Veränderungen größere Verschiebungen kriegst, bei kleineren Veränderungen kleine. Also möchtest Du … Sagen wir mal so: Möchtest Du eine Organisation für die Ewigkeit bauen, dann müsstest Du in diesem Fall einmal die korrekten Ideale am besten auf Video festhalten – mit Erklärung und allem drum und dran und warum das so ist, wie es ist. 
So, jetzt sind aber korrekte Ideale ja auch in Bewegung. Die Umwelt verändert sich, Du musst die Dinge verbessern und so weiter. Also, jetzt müsstest Du auch noch einen Prozess vorstellen, wie man ein besseres Ideal erkennt. Also, wie verbessere ich ein Ideal? Wie macht man das am besten?
Du müsstest einen Prozess erstellen, müsstest die Leute darin ausbilden. Dann wie teste ich meine Theorie, dass es jetzt wirklich besser ist? Da bist du wieder bei systemischen Denken. 
Und wenn die Leute das drauf hätten, dann könnten sie auch das machen. Und dann müsstest Du eigentlich eine eigene Einheit hinsetzen, die nicht Teil der Organisation ist, sondern es wäre praktisch die Organisationsüberwachungseinheit, und die würde einfach sich mit den Standards beschäftigen, dass die Standards oben bleiben, dass die Ideale korrekt sind, dass die Ideale verbessert werden und so weiter, und so weiter.
So müsste man es machen. Die ideale Form ist natürlich eine Organisation, die so organisiert ist, dass sie sich selbst korrigieren kann. Also, das heißt, du müsstest auch eine Korrekturabteilung haben, die sowohl die Mitarbeiter korrigiert, also auch deren Produktion als auch die Organisationsform als auch die Ideale. Das ist aber ein Problem, das die meisten nicht haben. Deswegen ist es eher theoretischer Natur. Aber so ginge es. Befriedigt Dich das?
Teilnehmer: Ja, aber auf jeden Fall sehr interessant. Und meine Frage zielte ja auf das ab, was Du gesagt hast. Es gibt dann neue Umwelteinflüsse. Die wertet dann ja jeder irgendwie anders aus.
Alex: Genau. Dann müsstest Du eben einen Prozess machen, wo Du einfach sagst: “Umwelteinfluss ist da. Wie geht man da vor?” Vom Prinzip ist es immer gleich. Okay, Ist-Situation hat sich verändert. So, was ist die allgemein formulierte Idealsituation? 
Also jetzt als Beispiel: Du hast ja dann pro Abteilung, pro Pipeline-Abschnitt hast Du ja ein Ideal und hier hängt es sehr stark vom übergeordneten Ideal ab. Ich mache Dir mal ein Beispiel: Zum Beispiel, wenn ich jetzt Samsung und Apple vergleichen würde, dann ist das Ideal von Apple besser und flexibler. Warum? Also, ich kenne das Ideal natürlich nicht, weil das firmenintern ist oder was auch immer, aber ich kann es etwas erschließen. Bei Samsung erscheint es mir so, wie wenn das Ideal wäre, die hightechmäßig besten Elektronikdinger herzustellen, die ästhetisch hübsch sind und möglichst “state of the art” zu günstigen Preis. Das wäre so allgemein das Ideal – und damit Marktführer.
Bei Apple wäre das Ideal anders. Dort steht drin: Wir stellen die geilsten, ästhetischen, am leichtesten zu bedienenden Werkzeuge her, die Leute, die was gewuppt kriegen wollen, dabei unterstützen, ihre großartigen Missionen zu erreichen. Es ist also allgemeiner. 
Als Beispiel: Schau, Kodak – also, um Dir jetzt hier eine Idee zu geben, welche Fehler Du da machen kannst. Das ist aber dann schon Unternehmer-High-Level-Coaching. Schau, Kodak zum Beispiel sind dem falschen Ideal hinterhergerannt, sie wären in der Papier-, Kunststoff- und Bilderbranche. Ja? Also Kodak, die haben die Filme gemacht und so weiter. Also, sie waren ein Chemie-Papierunternehmen. Genau genommen wäre es viel schlauer gewesen, wenn sie gesagt hätten: “Wir sind ein Erinnerungs-Bewahrungsunternehmen oder ein Moment-Festhalterunternehmen.”
Was meine ich damit? Weil, wenn Sie das als Ideal gehabt hätten, dann wären Sie auch sofort auf den digitalen Trend aufgesprungen. Übrigens, Kodak hatte als einer der Ersten den ersten Prototyp von einer Digitalkamera entwickelt und dann gesagt: “Nee, den Scheiß machen wir nicht.” Und wegen der Digitalkamera kamen sie dann weg. Auch hierzu muss man systemisch denken. Was hat Kodak wirklich gekillt?
Nicht die Digitalkamera. Facebook. Facebook hat Kodak gekillt. Warum? Weil mit Facebook auf einmal Digitalkameras Sinn machten, weil es etwas gab, wo eine Digitalkamera viel praktischer war als eine andere Filmkamera. Und das hat dann auch den Entwicklungsboost nach vorne gebracht. Und dann jetzt natürlich Instagram und so weiter. Aber Facebook war praktisch der erste Pionier, warum es Sinn machte, eine Digitalkamera zu haben auf breiter Ebene.
So oder anders: Wahrscheinlich sieht sich Mercedes als Autounternehmen. Vielleicht wäre es schlauer, sich als Mobilitätslieferant zu sehen. Warum? Weil wer weiß, wo sich die Autos hin entwickeln. Vielleicht gibt es sie bald gar nicht mehr. Vielleicht kommt es so wie bei Raumschiff Enterprise: “Bing! Beam me up, Scotty.” Ja? So, und dann wirst Du da dematerialisiert, woanders wieder hinmaterialisiert. Keine Sau fährt mehr mit Auto, wenn es einen Beamer gibt – so, wie die das damals hatten, so einen Teleportator. 
Dann wärst Du als Mercedes weg. Verstehst Du Dich aber als Mobilitätsunternehmen, dann wärst Du der Erste, der auf diesen Trend aufgesprungen wäre. Das ist aber jetzt schon unternehmerische Hightech, wie man das dann macht. Aber vom Prinzip her hast Du halt die Ideale: pro Pipeline-Abschnitt, pro Abteilung, pro Unter-Abteilung. Aber sie folgen eigentlich einem übergeordneten Ideal. 
Als Beispiel bei Kodak: Erinnerungen und Emotionen zu bewahren. Hätten sie es so definiert, dann hätten sie die Digitalkamera nicht verschlafen. Sie hätten sich wahrscheinlich auch an Instagram beteiligt. Sie hätten vielleicht auch ganz andere Sachen noch gemacht, wo Sie sagen: So, was schafft und bewahrt Emotionen? Also, je allgemeiner Du das Ideal des Gesamtorganismus hinhältst, desto besser.
Also, jetzt als Beispiel: Siehst Du Dich als Löwe nur als Antilopenfresser, und irgendwann gibt es keine Antilopen mehr, dann hast Du halt Pech. Siehst Du Dich dagegen als Jäger, der dafür sorgt, dass sich die Grünpflanzenfresser nicht so sehr vermehren, sodass es irgendwann keine Grünpflanzen mehr gibt, so dass das ganze Ökosystem gedeihen kann, dann bist Du natürlich viel flexibler in Deiner Sichtweise.
Muss man jetzt aber nicht voll drauf haben. Die meisten Leute haben aktuell andere Probleme. “Nice to know” im momentanen Zustand. 
Schauen wir uns den letzten Punkt an: Führungsstil. Also hier der Führungsstil von dem Verantwortlichen: den Verantwortlichen darfst Du auf keinen Fall führen wie hier – Du darfst auf keinen Fall mit Anweisung und erhöhter Kontrolle arbeiten. Das Gleiche darfst Du auch nicht bei der Führungskraft.
Wird in Status II, also dann, wenn er voll ausgereift ist, durch Targets und Ziele geführt. Das “Wie” bestimmt die Führungskraft im Rahmen der Prozesse, Prinzipien und Richtlinien. Warum steht hier “in Status II”? Ganz einfach, weil, selbst wenn Du ihn jetzt auf Status 0 setzt, er noch wackelig ist, und Du gibst ihm – Du bildest ihn aus –, Du gibst ihm Anweisungen, so wie er es tun soll.
Also: “So ist besser, weil …” Aber Du gibst ihm eigentlich keine Anweisung, Du coachst ihn eigentlich. Das heißt, Du musst ihm erklären, warum man das so macht und so weiter, und so weiter. Er ist kein Befehlsempfänger. Befehlsempfänger werden abhängig von Dir. Dann trägst Du die Verantwortung. Was Du eigentlich haben möchtest: Du möchtest eigentlich Leute in das Thema “selbst denken, selbst schauen, selbst entscheiden” bringen. 
Der Haupt-Evolutionsschritt – deswegen gibt es so wenig Verantwortliche, und weil es so wenig Verantwortliche gibt, gibt es so wenig Führungskräfte. Es ist ein Unterschied wie Tag und Nacht jemandem Anweisungen zu geben, sie zu korrigieren, also die Anweisungen zu korrigieren, das Ergebnis zu korrigieren, den Typen zu korrigieren. Das ist total einfach. Wirklich total einfach. Kann man jedem relativ schnell beibringen. 
Eine ganz andere Sache ist aber, jemandem beizubringen, selber Entscheidungen zu treffen und sich selbst Anweisungen zu geben. Also jemandem Anweisungen zu geben, die er ausführt, ist leicht, jemandem beizubringen, wie er sich selber führt, wie er selber entscheidet, was die richtige Anweisung ist – das ist eine ganz andere Party.
Und deswegen: In Status II ist er voll von der Leine. In Status 0 hältst Du ihn noch sehr eng an der Leine: “Geh mit, schau nur zu, schau dir das an, wie ich das mache”, und so weiter, und so weiter. Und in Status I lässt Du die Leine schon Stück für Stück immer lockerer, und während er dann von I zu II fließend hinübergeht, wird die Leine immer locker gelassen. Bei II hat er keine mehr.
Keinerlei Anweisungen zu “wie”, jedoch gegebenenfalls Anweisungen zu “wie viel” und “welche Qualität”. Gilt aber auch für Stufe II. Derweil wird er gecoacht, trainiert, ausgebildet, verbessert. 
Der Vorgesetzte hat bei Status II die Wahl zwischen “beraten, ausbilden und korrigieren” und “Bereich komplett selbst übernehmen”. Keine Mischung! Bedeutet: Vorgesetzte können nicht mehr einfach anweisen, sie müssen Ideen verkaufen und übereinstimmen. Genau das gleiche wie im Umgang mit Verantwortlichen. 
Wenn Du jetzt eine Führungskraft Stufe II plus hast oder eine Top-Führungskraft, dann wäre das Ideal – da kommen aber viele nicht hin –, wäre doch das Ideal Folgendes: Wenn er sich selber sinnvolle Targets setzt, und zwar Targets, die dafür sorgen, dass die Komfortzone erweitert wird, aber auch so realistisch sind, dass sie nicht überwältigen.
So, die meisten werden sich aber eher Anwalts-Targets setzen. Wisst Ihr, was Anwalts-Targets sind? Du fragst die Mitarbeiter: “So, was ist dein Target?” Dann kommt Folgendes: “Na ja, eigentlich denke ich 100.000, aber wenn ich sie dann nicht erreiche, dann stehe ich blöd da. Deswegen sage ich 70.” Das 70.000 ist das Anwaltstarget? Warum? Weil Anwälte sich immer gerne so ein bisschen unangreifbar halten. Die sagen ja auch nie “ja” oder “nein”, sondern nur: “Mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit könnte man vielleicht ‘Ja’ sagen.” Also, das ist das Lawyer-Target, so nennen wir das hier intern. 
Wenn jetzt aber jemand wirklich eine Führungskraft II plus wäre, also Status II und darüber hinaus, dann würde er sich selber praktisch Targets setzen und hätte auch kein Problem, wenn es nicht machbar war, zu sagen: “Ich hab’s nicht hingekriegt.” Punkt. “Versucht, beim Versuch fast gestorben, aber immerhin lebe ich noch. War ja auch viel Ausbildung.”