Unternehmensinterne Voraussetzungen und Führungsstil

So, willkommen zum Video zu Unterschieden, Ähnlichkeiten, Gleichheiten zu “Unternehmensinterne Voraussetzungen und Führungsstil”.
Hier sind wir wieder beim Zuarbeiter – unternehmensinterne Voraussetzungen. Also, was meinen wir damit? Damit Du überhaupt einen Zuarbeiter haben kannst, der wirklich produktiv ist – oder einen Verantwortlichen –, müssen gewisse Voraussetzungen vorher vorhanden sein.
Also, ein erfahrener Verantwortlicher, Führungskraft etc. muss bereit stehen und willens sein, die Verantwortung für den Zuarbeiter und dessen Ausbildung zu übernehmen. Wenn Du einfach jemanden einstellst und es ist keiner da, ist es schlecht. Klingt irgendwie logisch, wird aber trotzdem dauernd gemacht.
Ausbildungsmaterial zu den Konzepten von “Zwecken”, “Produkten” und “interner Kommunikation” muss vorhanden sein, also, dass der zumindest weiß, wie man da intern kommuniziert, weil sonst der Neue einfach viel mehr Ärger macht als Nutzen.
Für den Bereich des Zuarbeiters (in dem er arbeiten soll), müssen die Zwecke, Produkte und Prinzipien schriftlich definiert sein. 
Ein Zuarbeiter-System und am besten auch ein Handbuch sollten existieren – wie unser Assistenz-System, ja, wo das relativ klar ist, damit man einfach massenweise Zuarbeiter reinnehmen kann, die aber auch schnell wieder raussetzen kann, wenn sie sich als ungeeignet herausstellen, denn Du willst ja dadurch Deine Verantwortlichen und Deine Führungskräfte etablieren.
Der Zuarbeiter muss im Unternehmen grundlegend orientiert sein – bedeutet: Zwecke und Produkte des Unternehmens (also: Was machen wir hier? Warum sind wir da? Was produzieren wir hauptsächlich?), grundlegende Prinzipien und Kultur, Räumlichkeiten etc.
Das war’s für den Zuarbeiter – also relativ schmal.
So, dann für Verantwortliche:
Ein erfahrener Verantwortlicher, Führungskraft etc. muss bereit stehen und willens sein, die Verantwortung für den Verantwortlichen und dessen Ausbildung zu übernehmen. “Bereit stehen und willens sein” steht hier – ohne Wollen geht nix.
Ausbildungsmaterial zu “Verantwortung”, “Entscheidungsalgorithmus”, “Targets” etc. sollte vorhanden sein. Warum Verantwortung? Weil man immer sagt: “Die Leute sollen mehr Verantwortung übernehmen”, aber weder der Chef noch die Mitarbeiter wissen, was das heißt. Wäre also schlau, es einheitlich zu definieren.
Für den Verantwortungsbereich des Verantwortlichen müssen folgende Dinge schriftlich definiert sein – das wäre sein Status-0-Handbuch.
So, unerlässlich:
– Name des Bereichs
– genaue Abgrenzung des Bereichs inklusive der Übergabe- und Schnittstellen
– Ziele und Zwecke des Bereichs
– Endprodukte und Hauptstatistiken des Bereichs inklusive Benchmarks (also: Was ist gut? Was ist mittel? Was ist schlecht? Ampelsystem. Also, der muss einfach wissen: Welche Produktion ist gut? Welche ist schlecht? Sonst bringt das nichts.)
– Unterprodukte und deren Reihenfolge inklusive Statistiken, also das Fließband des Bereichs. Also angenommen, jemand soll Handschuhe herstellen und dafür verantwortlich sein, dann sagen wir: “So, deine Statistik sind Handschuhe. Schau, dieser Output von dieser Qualität ist gut, der ist mittel, der ist schlecht. Und, gell, damit da hinten Handschuhe rauskommen, muss zuerst das Leder geliefert sein, dann muss das, das, das. das, das. Das sind die Statistiken. Das muss da sein.”
– Prinzipien und übergeordnete Richtlinien des Bereichs und der Gesamtunternehmung (innerhalb derer sich der Verantwortliche frei bewegen kann). Also, Du musst praktisch die Leitplanken aufstellen, damit er weiß: Wo kann ich mich bewegen? Wo nicht? und so weiter, denn er kriegt ja keine Anweisungen zum “Wie”. Anfangs, in Stufe 0 und I, schon, aber eher ratschlagend. 
Also, Du versuchst, ihn zu entwöhnen von den Anweisungen. Verstehst Du? Leute sind Anweisungen gewöhnt, und die dort wegzukriegen … Anweisungen sind wie Kokain. Ja? Sobald man sich daran gewöhnt hat, wird man es so leicht nicht mehr los und es sorgt vor allem immer dafür, dass man immer mehr Anweisungen möchte. Und deswegen versuchst Du, ihn jetzt schön langsam zu entwöhnen. 
Also, nochmal: Wenn der auf Stufe 0 startet, ist der ja noch nicht voll verantwortlich. Er ist der Verantwortliche in Training, Theorie abgeschlossen. In I hat er einige der einfachen Unterrollen jetzt in Verantwortung. In II hat er alle Unterrollen in Verantwortung, die zur Hauptrolle führen.
Außerdem braucht er
– eine Liste aller (auch internen!) Lieferanten, Kunden und Stakeholder. Außerdem
– eine Liste der Reporting und sonstigen Pflichten zur Koordination und Zusammenarbeit. Ihr seht also: Das Ausbildungsmaterial ist wesentlich größer für Verantwortliche. Das ist aber nicht schlimm, weil der ja schon da ist. Es ist nicht wie die neu eingestellte Person, wo Du Dir ja denkst: “Na ja, bleibt der überhaupt? Wird der was?” oder sonst irgendwas. Der hat es ja bewiesen. 
Wünschenswert, aber nicht lebensnotwendig:
– ein Organigramm aus Adlersicht, das die angrenzenden Bereiche inklusive Zwecke und Produkte zeigt, genauso wie die allgemeine Position im Unternehmen. Ein Unternehmen ist ja, wenn Du so möchtest, eine große Pipeline. 
Dann wäre es ja ganz interessant zu sehen: “Sehr schön, du kennst ja jetzt den Zweck von deinem Pipeline-Abschnitt inklusive des Produkts. Dann wäre aber schlau zu wissen, was kommt denn eigentlich davor und was kommt danach, weil man das dann auch gut koordinieren kann, und dass man einfach sieht: ‘So, wo bin ich denn hier überhaupt verhaftet?’” 
Sollte aber genau genommen – deswegen steht es auch als “wünschenswert” da –, sollte der Typ dann schon wissen, weil er ja schon eine gewisse Zeit als Zuarbeiter gearbeitet hat. Außerdem
– eine Liste der bestehenden und funktionierenden Prozesse,
– ein Glossar mit den Definitionen der wichtigsten benutzten Begriffe und
– diverses allgemeines Ausbildungsmaterial, das halt zu diesem Job gehört: “Wie nähe ich Handschuhe”. Und natürlich
– alle Voraussetzungen eines Zuarbeiters.
Bedeutet also: Die meisten Leute beschweren sich darüber: “Hah, ich habe zu wenig Verantwortung in meinem Unternehmen.” Ja – weil diese Vorarbeit gemacht werden muss. Und das Minimum davon ist, und das habe ich Euch … Das Aller–aller–Minimum davon ist das hier: Zwecke, Endprodukte, Prinzipien und Ideal. 
Okay, gehen wir zur Führungskraft:
Eine erfahrene Führungskraft, Top-Führungskraft, der Unternehmer etc. muss bereit stehen und willens sein, die Verantwortung für die Führungskraft und deren Ausbildung zu übernehmen. Also, wieder das Gleiche: Es muss jemand willens sein, der qualifiziert ist.
Ausbildungsmaterial zu den verschiedenen Unterrollen einer Führungskraft muss vorhanden sein, wie 
B. “Targets”, “Mitarbeiterentwicklung”, “Etablierung”, “Führung”, “Organisation” etc.
Für den Verantwortungsbereich der Führungskraft müssen folgende Dinge schriftliche definiert sein (Status-0-Handbuch): 
Bis hierhin ist es das Gleiche [blendet die Liste ein, die oben in diesem Text unter “Verantwortlicher” zu finden ist und mit “– Name des Bereichs” beginnt und mit “– eine Liste aller Kunden … und Stakeholder” endet], dann:
– eine Liste aller unterstellten Mitarbeiter und deren Besonderheiten
– eine Liste der Reporting und sonstigen Pflichten zur Koordination und Zusammenarbeit.
Außerdem bei Wünschenswert, aber nicht lebensnotwendig:
– Organigramm, ist das Gleiche
– Liste der bestehenden und funktionierenden Prozesse, ist das Gleiche
– Glossar, ist das Gleiche
Es gibt noch etwas anderes, nämlich
– diverses allgemeines Ausbildungsmaterial für unterstellte Mitarbeiter. Klar, wie sollst Du das denn sonst machen?
Top-Führungskraft braucht auch noch mal
– Erfolgsalgorithmus, Projektmanagement, Planung etc. Organisation. Also, der ist schon so ein echter Unternehmer light. So, hier [Voraussetzungen] alles gleich wie bei Führungskraft, und hier [“wünschenswert”] auch mehr oder weniger gleich wie bei Führungskraft, nur dass das halt alles etwas größer und dicker wird, ja, weil die Listen länger werden der unterstellten Leute, Stakeholder werden länger und so weiter.
Unternehmer:
Um überhaupt Unternehmer sein zu können – so klassisch:
Verantwortliche wurden zu Führungskräften, diese zu Top-Führungskräften und einem CEO, also Geschäftsführer, ausgebildet. Vorher kannst Du eigentlich gar nicht wirklich in die Unternehmerrolle reingehen, außer dass Du sie Dir mühsam irgendwo rausschneidest – zeitlich, durch früher Aufstehen oder später ins Bett gehen.
Folgende Dinge müssen zuallermindest vorhanden sein:
– ein Branding-Booklet, das die Identität der Unternehmung inklusive ihres Außenauftritts beschreibt. Das solltest Du als Minimum haben als Unternehmer in Deiner Unternehmerrolle, weil: Wie willst Du denn dafür sorgen, dass, und Deine Top-Führungskräfte, Deine Führungskräfte und Deine Verantwortlichen alle in eine Richtung marschieren, wenn jeder eine andere Idee darüber hat, wer Du bist, was Du tust und, ja, wofür sie genau da sind?
Nehmen wir mal hier als Beispiel die Automobilindustrie. Gut, die bauen alle Autos. Ja? Aber da gibt es halt Volvo, Fiat, Ferrari, Lamborghini. Wir sind uns, glaube ich, einig, dass Lamborghini und Fiat nicht viel gemeinsam haben, obwohl es beides Auto-Unternehmen sind.
So, und in diesem Branding-Dokument geht es eben darum: Wer bist Du in Deiner Branche wirklich? Also die Feinschärfung. Ja? Klar stellst Du Autos her, aber was? Für wen? Für welchen Geschmack?
Außerdem solltest Du 
– ein funktionierendes Organigramm haben mit allen Zwecken, Produkten und Statistiken der einzelnen Bereiche und wie diese zum Gesamtzweck und zum Hauptprodukt der Unternehmung zusammenlaufen.
Außerdem
– eine Ausbildungsakademie mit Handbüchern und Ausbildungsmaterialien zu allen Abteilungen und Bereichen sowie zu allgemeinem Mitarbeiter-Know-how (Mitarbeiterausbildung ist der Hauptfaktor zu einem stabilen Unternehmen). Wenn Du es automatisieren kannst, über KI oder sonst irgendwas, ja, dann halt nicht, aber selbst der KI musst Du ja aufschreiben, was sie tun soll. So,
– alle Hauptabteilungen müssen mit Führungskräften, kleinere Bereiche zumindest mit Verantwortlichen besetzt sein.
– Statistiken und Reports müssen digital erfasst sein, auswertbar sein und es muss danach gemanagt werden
– es muss ein CRM etabliert und in Verwendung sein. Es muss ein funktionierendes Ablage- und Archivsystem etabliert sein (Ordnung) – gerade von Kundendaten.
– Systeme und Prozesse, möglichst digital, müssen für die wichtigsten Bereiche etabliert sein und funktionieren
– ein Geschäftsführer muss mindestens in Status 0 sein
– und vieles mehr (was den Rahmen dieser Tabelle sprengen würde). Aber das sind schon mal die wichtigsten Punkte hier. Vorher kannst Du Dich zwar Unternehmer nennen, bist halt aber nicht wirklich einer.
Teilnehmer: Bei dem Status-0-Handbuch ist ja eine Liste aller unterstellten Führungskräfte, Mitarbeiter und deren Besonderheiten. Hast Du mir ein Beispiel für Besonderheiten der Mitarbeiter, die im Status-0-Handbuch …
Alex: Absolut. Also, per der Definition ist ja ein Team eine Ansammlung von Individuen. Gut. Individuen unterscheiden sich über Ziele, Zwecke – die Zwecke wären die Gründe, warum sie etwas tun – und die grundlegenden Prinzipien oder Werte dieser Person. Und das solltest Du haben – auch die Eigenarten: “Geht besonders darauf ab …”, “Das lieber nicht erwähnen”, “Damit kann man ihn motivieren”, “Das hasst er” und so weiter. 
Also, wenn ich jetzt eine Vertriebsführungskraft bin, dann kann ich ja nicht alle gleich managen. Den einen muss ich loben, der andere braucht Druck, der Nächste – muss ich aufpassen, dass er sich nicht zu sehr mit seiner Frau streitet und so weiter, und so weiter, und so weiter. Sind Individuen. So, und das muss dann übergeben werden.
Teilnehmerin: Also sprich, ich muss so ein Handbuch für jeden erstmal selber erstellen?
Alex: Nein, nein, Du hast ja verschiedene Situationen. Wenn Du den von Anfang an dabei hast, dann kennst Du den ja eh schon. Ja? So, hier spricht man eher davon: Eine Führungskraft ist jetzt weg – entweder, weil sie nach oben promotet wurde, einen wichtigeren Job macht, oder weil sie nicht performt hat und jetzt nicht mehr da ist. 
Und jetzt ist da einfach ein Loch und jetzt ziehst Du einen von oben hoch oder einen Erfahrenen aus einer anderen Abteilung und setzt ihn dorthin. Er ist momentan jetzt Führungskraft Stufe 0. Derweil macht er vielleicht noch wichtige Unterrollen als Verantwortlicher oder was auch immer. So, und dann musst Du ihn halt Stück für Stück etablieren. 
Und das ist alles kein Absolutum. Ja? Du arbeitest immer mit Engpass. Bedeutet: Natürlich können wir uns jetzt alle hinsetzen und sagen: “So, wir schreiben jetzt mal die nächsten zwei Jahre nur Handbücher.” Das wäre nur Quatsch, weil in zwei Jahren der Markt sich wieder so bewegt hat, dass Du dann die ganzen Handbücher wieder alle wegwerfen kannst. 
Und dass das auch theoretisch ist. Deswegen ist das ein iterativer Prozess. Und der Trick ist: Schaue darauf, dass Du für jede Neueinstellung einfach ein Status-0-Handbuch hast. Dann bist Du schon mal ganz weit vorne. 
So, und das Status-I-Handbuch schreibt sich der selber auf Deine Anweisung hin. Du briefst ihn. Erst wird aufgenommen, und er fängt das dann an, in Schriftform zu bringen und in sein Handbuch einzufügen. Also, es wird on-the-fly gemacht. So, das heißt also, Du korrigierst ihn, sagst: “Sehr schön. Mach dein iPhone an. Dadadadadadada. Sehr schön. Bitte wieder ins Handbuch.”
Alex: Also, wenn ich jetzt einem Leistungsträger sage: “Okay, such du dir deinen Praktikanten selber aus.” Dann ist er ja dabei und lernt ihn ja auch mit kennen. Dann muss ich das ja nicht machen, für ihn jetzt sozusagen das Handbuch zu erstellen. Sondern er kann das selber machen, oder?
Alex: Nein, natürlich nicht. Schau. Dein Job als Unternehmer ist, immer irgendwo den Pionier zu machen und es dann wieder loszuwerden. 
Du stellst, genau genommen, nicht Leute ein, um Deinen Laden zu expandieren, sondern Du als Unternehmer, wenn Du unten anfängst, expandierst ihn, und dann stellst Du jemanden ein, um Deine Zeit zurückzubekommen. Du bringst den Bereich in Ordnung oder etablierst ihn, und dann stellst Du jemanden ein, um den Job wieder loszuwerden. Und dann schnappst Du Dir das nächste Ding, um es wieder loszuwerden.
Die meisten machen das aber nicht so, sondern sagen: “Sehr schön, ich mache ein, zwei Bereiche, und jetzt brauche ich mal den und den Bereich noch, und dafür stelle ich Mitarbeiter ein.” Das geht meistens leider nach hinten los.
Das Beste, was funktioniert, ist: Du nimmst Dir einen Bereich vor, und schon, während Du ihn Dir vornimmst, überlegst Du Dir schon wieder, wie Du ihn los wirst. Das ist der Trick. Du nimmst eins vor, wirst es los, nimmst Dir eins vor, wirst es los. 
So, und zum Loswerden gehört Dokumentieren. So, da gibt es noch einen Trick – habe ich auch schon an anderer Stelle erzählt. Du machst Dir einfach ein paar Bullets beim Stufe-0-Mitarbeiter. Vorbereitungszeit: halbe Stunde oder was auch immer. So, und Bullets, worum es geht, Briefing, lalala. Und meinetwegen auch beim Verantwortlichen. Beim Verantwortlichen geht es halt nicht in 20 Minuten, da brauchst Du vielleicht eine Stunde, um Dir die Bullets zu machen.
Und dann sitzt der Verantwortliche da und der hat sein iPhone mitlaufen und es wird derweil das Audio aufgenommen. Und dann sagst Du ihm: “Sehr schön. Erste Aktion für heute: Du transkribierst mal das, was wir jetzt heute … mein Briefing.” Dann arbeitest Du die Bullets ab und dann sagst Du: “Sehr schön.” Jetzt hattest Du es ihm ja schon mal erklärt, Du hast ihn beobachtet. Er sah jetzt nicht aus, wie wenn er nichts verstanden hätte. Sagst Du: “Sehr gut. Du hast alles verstanden. Fragen geklärt.” So, wie ich jetzt mit Euch. Und jetzt würde ich einfach sagen: “Sehr schön. Jetzt nehmt mal hier das Audio-Material und tippt es bitte einmal ab. Aber nicht wortwörtlich. Nicht meine Ähs mit abtippen, sondern einfach so Transkript. Sehr schön.” 
Dann hast Du es einmal abgetippt. Sage ich: “Sehr gut. Jetzt nimmst du dieses Transkript und strukturierst es und schreibst es auch so um, weil das gesprochene Wort ja nicht das geschriebene Wort ist, dass es handbuchfähig ist.” So, jetzt hat er es einmal gehört, einmal transkribiert und einmal sich überlegt, wo er es ins Handbuch reinpacken kann. 
So, jetzt hat er schon drei Wiederholungen durch. Dadurch hat er es schon relativ gut geschnallt und Du hast auch gleich noch ein Handbuch-Kapitel, wenn Du so möchtest. So macht man das. 
Also, Du als Typ, als Unternehmer versuchst immer, so wenig wie möglich selber zu machen. 
Was ich aber immer mache: Ich mache immer Prototypen. Also, das erste Handbuch würde immer ich schreiben, weil wir ja gesagt haben: “Die Problematik ist: Wenn fünf Leute auf einen Apfel schauen, gibt es, genau genommen, sechs Äpfel.” 
Immer dann, wenn ich sagen kann: “Mach es wie … Nimm dir das als Vorbild”, wird es einfach mit Leuten. Ich würde Dir empfehlen, das erste Handbuch selber zu schreiben, das zweite und dritte sehr genau zu korrigieren. Warum? Wenn Du drei Musterhandbücher hast – das schwierigste ist das erste, das ist der Prototyp. Wenn Du aber die zwei weiteren hast, dann hast Du einen weiteren Vorteil, weil  man dann auch sieht, was beim Handbuch immer gleich bleibt und was sich immer ändert.  Und dann erkennen die Leute Muster, wenn Du drei hast. 
Also, als Beispiel das “Zwecke”-Booklet, das wir erstellt haben: Da ging es auch um Design und um alles Mögliche – das sind wir achtzigmal durchgegangen, achtzig Iterationen. Hat ewig gedauert. So. Das zweite und das dritte (“Produkte” und “Erfolgsalgorithmus”), obwohl sie viel länger sind, haben genauso lange gedauert wie das ganz kurze “Zwecke”-Booklet. Waren aber auch noch aufwendiger. Jetzt, alles weitere Neue, ist nicht mehr so aufwendig, weil wir jetzt Zuarbeiter und andere Verantwortliche reinnehmen können und sagen: “Schau mal, hier habt ihr drei Muster. So muss das aussehen.” Dann können die 60, 70, 80 % vorarbeiten und dann muss ich nur noch über Details drüber. 
Also, der Inhalt stammt immer noch von mir, aber die Beispiele, wie man da Beispiele macht, die Grafiken und so – das heißt also, je mehr Muster Du hast, desto leichter ist es für die Leute zu verstehen: “Ahhh! So soll das aussehen!”
Teilnehmerin: Also sprich, das Erste mache ich selber. 
Alex: Immer, wenn es ein Prototyp ist. Das erste Ding würde ich Dir immer empfehlen: Mach es selber.
Teilnehmerin: Okay. Die anderen zwei oder drei lasse ich machen und schaue drüber.
Alex: Genau. Und jetzt hast Du schon zwei große Sachen erreicht: Erstens hast Du jetzt drei Handbücher. Zweitens hast Du jetzt zwei Leute, die auch wissen, wie man ein Handbuch schreibt.
Teilnehmerin: Und bei den nächsten können sie es dann schon selber machen.
Alex: Ich würde es jetzt immer noch erstmal kontrollieren. Also, das heißt … Verstehst Du? Einfach drüberschauen. Macht ja nix. So, das ist halt auch ein guter Feedbackloop, immer, wenn Du dann sagst: “Ja, zeig mal”, weil schau, stell Dir vor, ich bringe Dir und Dir bei, wie man Handbücher schreibt. So, und dann sagt Ihr: “So, Chef, wir haben jetzt noch weitere fünf Handbücher erstellt,” Sage ich: “Zeig mal.” So, das ist ja ein toller Feedbackloop. Da sehe ich: “Wie hoch sind die Standards von den zwei. Rechtschreibung? Kommafehler? Können die überhaupt schreiben?”, und so weiter, und so weiter. 
Also, alles, was Endprodukte oder Endergebnisse angeht, würde ich mir, wann immer es geht, tendenziell anschauen, weil Du halt daran das meiste siehst. 
Noch ein Tipp: Schreibt keine Handbücher, sondern schreibt Manual-Sheets – also, sprich, nimm Dir mal unsere Booklets als Vorbild. Die sind nämlich alle nach dem Legokasten-System aufgebaut. Also, sprich, ein Booklet hat immer Kapitel. Die Kapitel sind, wenn Du so möchtest, Blog-Beiträge. Also, Du könntest zum Beispiel ein Manual-Sheet schreiben: “Wie man die Küche säubert.” 
Mehrere Manual-Sheets ergeben ein Kapitel oder ein Booklet, mehrere Booklets ergeben ein Buch. Also, ich würde jetzt nicht versuchen, das Endlos-Handbuch zu schreiben, sondern ich würde an Deiner Stelle immer versuchen, ein Kapitel zu schreiben. Und Du fängst am besten mit den Kapiteln an, die die meisten Handbücher brauchen – zum Beispiel: “Wie hinterlässt man die Küche sauber?” Funktioniert so nicht, aber Du weißt, was ich meine. Oder: “Wie bedient man den Drucker?” Also gerade so Sachen, die immer wieder kommen, die würde ich als Erstes machen. Du schreibst Manual-Sheets danach, dass Du Jobs los wirst, Du. Du Dir Zeit sparst, weil Du die wertvollste Ressource bist, und deswegen schreibst Du sie nach diesem Prinzip.
Teilnehmer: Zu meiner eigentlichen Frage – zum Branding-Dokument. Für meinen Teil würde ich da das Ideal reinpacken, die Werte, die Grundgesetze, Lieblingskunden beschreiben, Avatar – habe ich was vergessen?
Alex: Ich erklär’s Dir mal anders. Was Du willst, ist, dass die Leute verstehen: “Ahh! Wir sind Lamborghini, nicht Volvo.” So, und das Ideal kannst Du natürlich nur auf Adler-Ebene beschreiben. Genau genommen, brauchst Du das Ideal natürlich noch jeweils auf Abteilungs-Ebene und auf Unterabteilungs-Ebene und, wenn Du so möchtest, auch auf Verantwortlichen-Ebene und genau genommen auch auf Zuarbeiter-Ebene, nämlich: Wie sieht das Ideal aus? Okay, Schreibtisch aufgeräumt, was auch immer. Ja? So, also, das ist praktisch so clone-mäßig, geht das in alle Tiefen runter. Aber damit wärst Du schon mal ganz … 
Also, was weiß ich: Wie sieht genau unsere Zielgruppe aus? Was ist unser Ziel? Was sind unsere Zwecke? Visionen? Missionen? Ich würde ein paar Prinzipien reinmachen. Auch die Ideale, die wir anstreben. Du kannst auch Storys erzählen da drin, also nicht nur das alles so faktisch machen, sondern einfach so Storys auch. 
Oder Du machst einfach Bullets und erzählst die Storys dann. Einmal im Video und klemmst sie dann als Link dahinter. Aber wo einfach die Prinzipien mit einer Story unterlegt werden, sodass die Leute verstehen: “Ach, guck mal!” Ja? Also, jeder von Euch kennt die Story zwischen Lamborghini und Ferrari, nehme ich an, oder? Dass Lamborghini ursprünglich ein Traktor-Hersteller war und dann zu Enzo Ferrari. Der hat ihn dann so arrogant abgewiesen, so: “Bau Du … Von dir lasse ich mir nichts erzählen über Sportwagen. Bau du mal weiter deine Traktoren.” 
Das hat ihn dann wütend gemacht. Ob das stimmt oder nicht, sei mal dahingestellt, aber es klingt verdammt cool. Ja, und deswegen baut jetzt eigentlich – und das ist die implizierte Message dabei – baut jetzt Lamborghini die besseren Autos, weil das ja das Ziel von dem Lamborghini gegenüber dem Enzo war.
So, Du könntest dort auch eine Liste machen. Das hängt ja davon ab, wo Du es überall einsetzen möchtest. Möchtest Du es nur, um die Mitarbeiter in eine Richtung auszurichten? Oder willst Du riesiges Marketing machen? Dann wäre es natürlich schlau, wenn Du Deine expliziten Messages dort definieren würdest. Was möchten wir offen kommunizieren? Was möchten wir implizit kommunizieren? Also, was für Gedanken sollen die Kunden bekommen, ohne dass wir es direkt sagen?
Also, als Beispiel: Wenn ich jetzt sage: “Schau, ja, wir bedanken uns bei 6.500 Steuer-Coaching-Teilnehmern und ungefähr 350 Steuerberatern, Wirtschaftsprüfern und Steuerrechtsanwälten, die wir ausbilden durften”, dann sage ich, dass ich mich bedanke, aber praktisch stelle ich meine Autorität her, ohne auf die Kacke zu hauen, weil 6500 ein Wort sind. 
Und: “Wow! Da sind sogar Steuerberater und Wirtschaftsprüfer da.” Das müsste man vielleicht noch hinterherschieben. “Ja, Sie fragen sich wahrscheinlich auch: Warum Steuerberater und Wirtschaftsprüfer? Habe ich mich auch gefragt am Anfang.” Ich sage: ‘Mensch, was wollt denn ihr hier? Ihr müsst das doch wissen.’ – ‘Nee, wir lernen das da gar nicht.’ – ‘Ach so.’ 
Das müsste man noch dazu tun. Sonst ist die Message unlogisch: “Wenn die schon die Steuerberater und Wirtschaftsprüfer ausbilden, und dann noch so viele davon, dann müssen die schon ein bisschen was können.”
So, das wäre eine implizite Message. Oder wenn ich Open-Flipchart mache – das habt Ihr ja wahrscheinlich auch schon gesehen –, das ist halt implizit: “Ich weiß, wovon ich rede.” Ja? Weil, wenn Du mir jede Frage zu jedem Thema stellen kannst, ohne dass ich vorbereitet oder gescriptet bin – zeig mir mal noch andere Coaches, die sich das trauen. Also, nicht nur auf den Fachbereich, sondern so relativ breit. So, dadurch demonstriere ich, ohne auf die Kacke zu hauen: “Hier ist ein bisschen oben”, und so weiter. Also, das kannst Du auch wieder bis in alle Tiefen machen. Aber der Hauptzweck davon ist, dass die Individuen dadrin verstehen: “Ahh! Wir sind bei Lamborghini, nicht bei Volvo!”
Gut. Dann schauen wir uns noch den letzten Punkt an: Führungsstil. Und jetzt: “Oh Wunder! Wir haben eigentlich für jeden Bereich einen Führungsstil, der ganz anders ist.”
Führungsstil für den Zuarbeiter:
Läuft auf Anweisungen und unter enger Beobachtung und Kontrolle.
Gerade in Status 0 und am Anfang von Status I muss der Zuarbeiter mehrmals pro Stunde korrigiert werden – vielleicht sogar mehrmals pro Minute, je nachdem, was Du  da machst –, deshalb muss der Verantwortliche den Zuarbeiter stets in Sichtweite haben. Ihr kennt das sicher, wenn Ihr kleine Kinder habt. Wenn die nicht in Sichtweite sind und es ist still, dann wisst Ihr: “Hier stimmt was nicht!” Das Gleiche gilt für Zuarbeiter Stufe 0. Glaubt es mir.
Geschieht dies nicht, so werden schlechte Gewohnheiten, Fehler und falsche Standards eingeführt und der Zuarbeiter “versaut” (Prägungsphase). Also gerade am Anfang musst Du einen besonders guten Job machen.
So, Verantwortlicher:
Wird in Status II durch Targets und Ziele geführt; das “Wie” bestimmt der Verantwortliche im Rahmen der Prozesse, Prinzipien und Richtlinien. Also nochmal: Wird in Status II durch Targets und Ziele geführt. Vorher kriegt er natürlich immer noch Anweisungen bei 0: “Guck mal, das da. Der Prozess ist wichtig. Das, das, das.” Aber Du versuchst, die Anweisungen so wenig wie möglich zu halten und immer mehr zu reduzieren.
Also im Vergleich zu einem Zuarbeiter – der hat, sagen wir mal, 100 % Anweisungen. Jetzt hast Du einen Verantwortlichen Stufe 0, dann würdest Du nur noch mit 80, vielleicht 70 % überhaupt arbeiten, um ihn schon mal zu entwöhnen. Auf Stufe I würdest Du auf 30, vielleicht sogar 10 runtergehen. So, und wie macht man das?
Zwei Arten: Die Definition von Fähigkeit war: Beobachten, entscheiden, handeln. Stellen irgendeine Frage: “Chef, was soll ich tun?” Die Leute wollen auch die Verantwortung abladen, indem sie nach Anweisungen fragen übrigens. Auch das weißt Du zu verhindern: “Chef, was soll ich tun?” Würde ich sagen: “Keine Ahnung. Deswegen habe ich ja dich. Du bist ja jetzt der Verantwortliche. Aber lass uns doch mal gemeinsam schauen.” Beobachten, entscheiden, handeln. “Was siehst du hier?” – “Ja, mhm, mhm, mhm.” – “Sehr gut. So, was ist das korrekte Ideal? Bzw. was für eine Entscheidung sollten wir jetzt treffen?” – “Ja, wir sollten jetzt das machen.” – “Sehr gut. Kannst du es umsetzen?” – “Ja.” – “Gut.”
So, Du hast also gar nichts gesagt. Du hast ihn nur beobachten lassen, eine Entscheidung treffen lassen. Vielleicht hast Du ihm geholfen, die Entscheidung zu korrigieren, wenn sie falsch war und so weiter. Das ist Möglichkeit 1.
Möglichkeit 2 ist der sogenannte “sokratische Stil”. Also, wenn Du Nachhilfelehrer bist und Du versuchst, ihm jetzt irgendetwas beizubringen, dann würdest Du ihm nicht die Antwort geben, sondern Du würdest ihm ein paar Sachen sagen – reine Information –, und würdest ihm dann so lange Fragen stellen, sagst: “Schau mal, wenn du jetzt Max Muster wärst, ja, und du wärst in der Situation X, Y, ja, und du hast die–und–die Erfahrung in deinem Leben gemacht, wie würdest du jetzt auf die Welt blicken?” – “Ja, wahrscheinlich misstrauisch.” – “Genau. So, und wenn du jetzt misstrauisch wärst und dann käme jemand daher mit X, Y, Z, wie würdest du dann wohl reagieren?” – “Ja, dann würde ich wahrscheinlich blablabla machen.” 
Verstehst Du? So, das heißt, “sokratischer Stil” bedeutet, Du fragst so – weil Sokrates es so gemacht hat –, Du fragst so, dass er praktisch die von Dir gewünschten Antworten selber erkennt. Und das ist das Entwöhnungsprogramm von den Anweisungen. Also:
Wird in Status II durch Targets und Ziele geführt – das heißt, Du sagst: “So, das ist dein Ziel für diesen Monat, für diese Woche, für dieses Ding. Das–und–das musst du hinkriegen.” Dann schaust Du natürlich, wie weit er ist, um eventuell eingreifen zu können und ihn etwas zu motivieren oder ihm zu helfen, aber Du gibst keine Anweisungen zum “Wie”.
Das “Wie” bestimmt der Verantwortlichen im Rahmen der Prozesse, Prinzipien und Richtlinien.
Keinerlei Anweisungen zu “wie”, jedoch Anweisungen zu “wie viel” und “welche Qualität”, was man Targets nennt. Ja? “Wir brauchen so–und–so viel Essen bis morgen 18 Uhr in 5-Sterne-Qualität.”
Der Vorgesetzte hat bei Status II die Wahl zwischen “beraten, übereinstimmen, ausbilden und korrigieren”. Also, ich als Vorgesetzter, wenn ich einen Verantwortlichen Status II habe, dann kann ich entweder ihn beraten, ihm was verkaufen, übereinstimmen, ausbilden und korrigieren – oder den Bereich komplett selbst übernehmen. Das sind die zwei Möglichkeiten – keine Mischung!
Das bedeutet:
Vorgesetzte können nicht mehr einfach anweisen. Sie müssen Ideen verkaufen und übereinstimmen.
Warum? Weil, wenn Du ihm eine Anweisung gibst, wer übernimmt denn dann die Verantwortung, wenn es Scheiße war? Du oder er? Dann ist nämlich der Bereich nicht mehr abgegrenzt. Versteht Ihr, wie ich meine. Dann  gehört er beiden, und wenn er beiden gehört, macht es keiner.
So, wie führt man eine Führungskraft? Genauso wie den Verantwortlichen. Also, vom Prinzip ist eine Führungskraft ja nichts anderes als ein Verantwortlicher, der weiß, wie er den Verantwortungsbereich mit anderen managt, mithilfe anderer.
So, die Top-Führungskraft wird in Status II über strategische Targets durch den CEO / Unternehmer geführt, setzt sich aber die operativen Targets selbst.
Keinerlei Anweisungen zu “wie”, jedoch gegebenenfalls Anweisungen zu “wie viele” und “welche Qualität” – aber am besten noch nicht einmal das. Aber das geht nicht von heute auf morgen, sondern Du willst eigentlich dahin, dass er das völlig selber entscheiden kann, dass er selber die Standards festlegt, weil er die Firma eingeatmet hat. Dafür brauchst Du dann natürlich wiederum das Branding-Dokument: “Wer sind wir? Was sind unsere Standards?” und so weiter, und so weiter. Wenn Du mal so weit bist, hast Du gewonnen.
So, auch hier: 
Der Unternehmer hat bei Status II die Wahl zwischen “beraten, ausbilden und korrigieren” und “Bereich selber übernehmen” – Du musst verkaufen.
So, ein Unternehmer muss von einem erfahrenen Unternehmer oder Mentor wie eine Top-Führungskraft auf strategische Targets beraten, korrigiert und verantwortlich gehalten werden.
Wird über Inspiration, Verstehen auf Meta-Ebene – also übergeordnete Ebene –, systemisches Denken und durch übergeordnete Prinzipien geführt. Das heißt also, man beantwortet ihm auch nicht jede einzelne Frage, sondern man erklärt ihm lieber dahinterstehende Prinzipien, also den übergeordneten Teil.
Deswegen erkläre ich Euch ja auch übergeordnete Sachen, um Euch schon mal an die Unternehmer-Denke zu gewöhnen. 
Jetzt gibt es natürlich noch andere Führungsstile. Also, ich gehe die Führungsstile mal durch und tatsächlich sind die ja auch wieder eine Evolution. So, meistens läuft es so: Die meisten Leute nutzen den Führungsstil, den sie am liebsten mögen. Bullshit! 
Also, Du wendest bei einer Dose einen Dosenöffner an und bei einer Tüte eine Schere.  Also, Du versuchst jetzt nicht, mit dem Dosenöffner die Tüten zu öffnen. Das ist Schwachsinn.
Fangen wir mal ganz unten an:
Sklavenhaltung ist der unterste Führungsstil: Gewaltandrohung.
Okay, nächster Führungsstil: Anweisungen. Ist knapp über Sklavenhaltung – mit nicht-körperlicher Gewaltandrohung. Also sprich, Du sagst: “Wenn du das nicht machst, schicke ich dir eine Abmahnung. Wenn nicht, fliegst du halt raus!” So, aber es ist Sklaventum light – was ja auch okay ist, solange der Typ einfach noch keine Vertrautheit hat und sich nicht auskennt.
So, das nächste Level wären Prozesse. Das heißt, Du bringst jemandem über ein Handbuch über Prozesse bei, wie es abläuft. Also, wenn Du so möchtest: Prozesse wären irgendwo zwischen Zuarbeiter und Verantwortlichem noch. Ja? Du bildest Leute in Prozessen aus, und innerhalb ihrer Handbücher und Prozesse können sie dann entscheiden. Würde ich aber nicht unbedingt machen, weil ein Verantwortlicher immer besser ist als jemand, der nur in Prozessen ausgebildet ist. Warum? Weil sich irgendetwas an der Umwelt ändert oder irgendetwas passiert von außen – die Nachfrage ändert sich –, dann ist der Prozess-Typ aufgeschmissen.
Versteht Ihr? Der eine kriegt die Peitsche, der Zweite kriegt die Anweisungen, der Dritte hat einen sehr engen Rahmen an Prozessen. 
So, nächster Führungsstil ist Führen mit Zielen: “Das ist dein Jahresziel. Schau, wie du klarkommst.” Auch hier: Jemand, der vorher nicht die Prozesse beherrscht, den kannst Du nicht mit Zielen führen. Verantwortliche werden mit Zielen geführt. 
Jetzt könntest Du zum Beispiel bei Top-Führungskräften noch – ich wollte es nur nicht zu verwirrend machen – also, der nächste Führungsstil ist flexible Ziele. Das heißt, der Typ kann sich seine Ziele selber stecken. Er kann sie selber erhöhen, wenn er sagt: “Wow, die waren zu niedrig, ich erhöhe sie.”
Er kann sie aber auch selber reduzieren, ohne dass er blöd angeschaut wird. Das setzt natürlich ein hohes Maß an Verantwortung und Vertrauen voraus.
Schau, stell Dir vor, Du hattest jetzt jemanden, den Du fünf Jahre mit Zielen geführt hast und der immer seine Ziele erreicht hat. Jetzt führst Du ihn mit flexiblen Zielen und er sagt: “Nee, lass uns da mehr machen.” Dann denkst Du: “Wow! Cool!” Und dann sagt er: “Du, pass auf, da können wir schon mehr machen, aber das kriege ich nicht hin. Da müssen wir weniger machen”, dann glaubst Du ihm das auch.
Oder wenn er dann sagt: “Boah! Geil! Ich habe jetzt einen neuen Kontakt geschlossen. Wir können das Ziel doch wieder hochsetzen.” Das ist halt das Nächste: Führen mit flexiblen Zielen. Das heißt, der Typ setzt sich selber seine Ziele.
Und dann hast Du als Nächstes den Führungsstil, wo Du eigentlich nur noch mit Inspiration und mit Motivation, also nur noch mit Zwecken und Prinzipien inspirierst und sonst völlige Freiheit hast. Also, das heißt: Die Führungsstile lassen nach oben hin immer mehr Freiheit. 
Freiheit kommt aber mit Verantwortung und – wichtig! – Verantwortung kommt mit Wissen und der Fähigkeit, Dinge unter Kontrolle zu halten. Verstehst Du? Du kannst nicht für etwas verantwortlich sein, das Du nicht verstehst, mit dem Du keine Vertrautheit hast und das Du nicht unter Kontrolle halten kannst. Geht nicht. 
Also, wenn Du Dein Auto – nicht weißt, wie Du es bremst oder lenkst oder sonst irgendwas, dann hast Du es halt leider nicht unter Kontrolle.
So, das war jetzt ein kurzer Ausflug in die allgemeinen Führungsstile, aber tatsächlich brauchst Du eigentlich nur – hier bei diesem Modell, mit dem wir hier arbeiten, mit Zuarbeiter, Verantwortlicher –, da arbeiten wir mit Anweisungen, dann später mit Zielen und als Unternehmer mit Inspirationen. 
Du kannst Prozesse noch davormachen oder flexible Ziele, je nachdem. Das funktioniert aber nicht bei allen. Die besten Sachen sind: Die einen motivierst Du mit Meta-Ebene Inspiration, die anderen mit Anweisungen und die dazwischen mit Zielen. Das sind die wichtigsten Führungsstile.
Genau. Stile – das heißt nicht, dass das Führung ist. Ja? Damit Leute Dir folgen und auch gern machen, was Du sagst, und auf Dich hören und auch die Extrameile gehen, da gibt es noch ein bisschen mehr dazu, aber da habt Ihr dann in dem Charismatic Leadership bzw. im Leadership-Coaching noch jede Menge Kram dazu. Ja?
Teilnehmer: Ich tu mich ein bisschen schwer mit dem Nicht-Angeben, wie man etwas macht.
Alex: Pass auf: In dem Moment, wo Du Anweisungen gibst, degradierst Du ihn zum Zuarbeiter – ja nicht als Person und vielleicht auch nicht in einer Hauptrolle, aber zumindest in einer Unterrolle. So, und Du musst Leute davon entwöhnen, dauernd nach Anweisungen zu gieren. Weißt Du, sie sind schon von der Schule immer auf Anweisungen geprägt. Du kannst auch das 1 – 3 – 1 machen. Du sagst: “Okay”, also, jemand kommt und will eine Anweisung, sagst Du, “gut. Schau, wir haben hier folgendes Prinzip: Ein Problem, drei mögliche Lösungsansätze recherchierst Du und dann schlägst Du mir einen vor und auch, warum Du mir den vorschlägst.”
Das ist nämlich genau die Art, wie man eine Entscheidung trifft. Das heißt, Du definierst erstmal das Problem, dann suchst Du nach ein paar Alternativen und dann entscheidest Dich für die beste. Die Leute sind aber zu faul dazu oder zu unflexibel und sind es nicht geübt. Sie sind geübt, irgendwann Anweisungen zu verstehen und auszuführen – da fühlen sie sich komfortabel. 
Und sie dann auf den nächsten Evolutionsschritt zu bringen, dass sie selber Lösungen finden, das selber können, das ist etwas, was halt next level ist. So, weil der sonst immer wieder zu Dir kommt, wenn er ein Problem hat, sagt er: “Ohhh!” Jeder optimiert ja. “Ich habe ein Problem. Wenn es da einen Automaten gibt, der alle meine Probleme löst oder mir dauernd Tipps gibt, gehe ich zu dem.”
Aber warum kannst Du denn die ganzen Lösungen finden? Warum findest Du denen die ganzen Lösungen? Willst Du die Antwort wissen? Weil Du keinen hattest, der Dir die Antworten gegeben hat – Du musstest sie selber rausfinden. Und während Du an einer Lösung gearbeitet hast, hast Du zwanzig Sachen ausprobieren müssen, um eins zu finden – hast also scheinbar Deine Zeit verschwendet. Aber die neunzehn Dinger, die nicht funktioniert haben, kommen Dir später immer mehr zugute. Verstehst Du, wie ich meine? Du findest Dir dann zufällig drei andere Wege, die Du hier nicht gebrauchen kannst, die aber auch interessant sind. 
Und alle Unternehmer hatten nicht unbedingt einen, der ihnen immer die Antwort gegeben hat. Verstehst Du, wie ich meine? Der hat sie zwar, wenn sie sich festgefahren haben, wieder freigeeist. Also, wenn Dir jetzt einer sagt: “Öhhh! Ich bin völlig verwirrt.” Dann sagst Du: “Mensch, brauchst du Hilfe?” Dann muss ein klares Ja kommen: “Ja!” Sage ich: “Gut!” Sage ich: “Schau, ich kenne diese Situation auch. Möchtest du wissen, wie ich sie bisher gelöst habe?” – “Ja.” – “Ja, ich mache in dem Fall immer soundso. Hast du es verstanden, wie ich es gemacht habe? Ja? Gut. So, jetzt bitte – das war aber nur, wie ich es gemacht habe. Du bist hier in deinem eigenen System. Du bist der Verantwortliche. Das war nur ein Ratschlag, keine Anweisung. Vielleicht hat es ja was geholfen.”
Also, nochmal: Du darfst ihn beraten, alles Mögliche, aber keine Anweisungen geben. Und die Leute gieren teilweise – also in dieser Entwöhnungsphase –, gieren sie praktisch danach, weil sie Dir die Verantwortung geben wollen, weil sie immer Angst davor haben Verantwortung zu tragen, weil sie Verantwortung mit Schuld assoziieren, fälschlicherweise.
Es ist aber Verursachung und nicht Schuld. Also, man wollte etwas Gutes verursachen – es wurde dann schlecht. Das nennt man dann “Schuld”. Aber der gemeinsame Nenner bei beiden ist Verursachung. “Unerwünsche Verursachung” und “gewünschte Verursachung”.
Ich kann es Dir nur sagen: Es ist halt ein heikles Thema. Das wirst Du dann sehen. Die werden Dich anflehen, versuchen über komische Formulierungen: “Jaaa, hmm,  jetzt angenommen, da wäre ein theoretischer Mitarbeiter. Was wäre denn die Anweisung, die ich dem geben würde?” Keine Ahnung, was alles. Ja? 
Und tatsächlich machst Du eigentlich immer: beobachten, entscheiden, handeln. Du kannst Ratschläge geben, aber zum Schluss endet jeder Satz: “Du, pass mal auf. War nur ein Tipp. Was bei mir funktioniert, muss nicht bei dir funktionieren. Du entscheidest, denn du musst ja auch die Konsequenzen tragen.”
Das wiederhole ich immer, wenn ich etwas sage, weil, je höher Du stehst, desto leichter verstehen Leute etwas als Anweisung, was gar keine war. Ich hatte schon öfters: “Ja, du hast mir doch die Anweisung gegeben.” Sage ich: “Nein, habe ich nicht.” – “Doch, kann ich drauf schwören.” Sage ich: “Gut, hol die Sprachnachricht raus. Sehr schön. … Schau: ‘Ich empfehle dir, musst du nicht machen, hat bei mir funktioniert, muss nicht bei dir.’”
Weil die Leute es oft als Anweisung verstehen. Wenn Du jetzt die ganze Zeit immer nur mit Anweisungen um Dich geschossen hast, musst Du Dich auch entwöhnen. Also, es ist ein Doppeltherapie-Prozess. Aber es ist wirklich …. Du glaubst es nicht: Du hältst Deine Leute doof. Die werden wirklich abhängig davon, weil Du ja der Boss bist. Du entscheidest ja, was richtig oder falsch ist.
Und Frage: Welche Deiner Aktionen, die Du jemals gemacht hast, war von Anfang an 100 % richtig? Die Antwort ist wahrscheinlich: Keine. So, das heißt, Du machst etwas, es ist so, naja, mittel. Jetzt hast Du aber keinen, den Du beschuldigen kannst. Jetzt überlegst Du: “Hmm. Wie können wir es verbessern? Dadadadada.” 
Und das Gleiche musst Du jetzt bei den Mitarbeitern anwenden. Dieses Ding würde ich wirklich auf meinem Tisch liegen haben und immer wieder nachschauen: “Hä? Privilegien? Wie war das? Wie war das? Wie war das?”, weil das Ding ist: Das Thema “Begreifen”, Du musst es immer von verschiedenen Blickwinkeln aus auch mal beobachten. Auch so: Beobachte mal Deine Frau, Deinen Mann, Deine Kinder, Deine Teenager, Deine Nachbarn. Wer ist da vom Typ eher Zuarbeiter? Wer ist Verantwortlicher? Wer ist Führungskraft? 
Und Du hast da halt oft Leute, auch gerade im Privatleben, die führen sich auf wie Führungskräfte, hauen also Anweisungen raus, wollen dann aber nicht die Verantwortung übernehmen. Und da gilt die gleiche Handhabung: “Ah, okay. Du gibst mir jetzt hier Anweisungen. Das heißt, du bist jetzt für das Ergebnis verantwortlich?” – “Ah, nee, nee.” – “Okay.” Genau.
So, herzlichen Glückwunsch. Ihr seid jetzt durch. War mir ein Vergnügen. Dankeschön.