Ausbildung / Ausbildungszeit und Vorbedingungen / Qualifikationskriterien – Führungskraft

So, jetzt hier Führungskraft – und zwar gehen wir jetzt auf Ausbildung, Ausbildungszeit und was Status 0, I, II bei einer Führungskraft ist. Hier links sehen wir wieder den Verantwortlichen als Vergleich, damit wir das ankern können, weil der ja schon Teil unseres Wissensnetzes ist. Also, hier haben wir das ja schon durchgegangen. 
Theoretische und praktische Ausbildung durch eine erfahrene Führungskraft oder Top-Führungskraft.
Das heißt also, eine Führungskraft muss durch einen Höheren ausgebildet worden sein oder Gleichen. Also, wenn ich jetzt die erfahrene Führungskraft habe, die ihren Nachfolger einlernt, dann funktioniert es. Aber ich kann nicht eine neue Führungskraft eine ganz neue Führungskraft einlernen lassen. Das wird nicht funktionieren. Ist auch logisch. Die Blinden führen sonst die Blinden. Also: muss mindestens von einem Gleichwertigen, besser von dem Höheren eingelernt werden.
Also, Führungskraft sehr erfahren oder Top-Führungskraft oder Unternehmer. Wenn Du so möchtest: Führungskräfte oder Top-Führungskräfte, je nachdem wie groß Du bist, sind Chefsache – ähnlich wie Steuern. Da musst Du ran. Schlüsselspezialisten sind auch Chefsache.
So: Was ist Status 0? Onboarding, Zwecke erklären, Produkte und Prinzipien müssen klar sein, grundlegende theoretische Ausbildung zum Sein, Tun, Haben einer Führungskraft. 
Was ist das Sein einer Führungskraft? Das ist in dem Booklet “Charismatic Leadership – Die 36 Eigenschaften charismatischer Führungskräfte” – das komplettes Sein inklusive einigem Tun noch beschrieben. Aber die Führungskraft muss eine gewisse Identität haben, sonst existiert sie nicht. 
Tun und Haben ist Teil von den Führungskräfte-Booklets. Wichtig ist, die Führungskraft muss vor allem auch verkaufen können. Das heißt, hochwertigstes Verkaufstraining auf “Eisberg”-Basis, also nicht auf Überwältigungsbasis, nicht auf Volllaber-Basis, sondern auf Verstehens-, Erkundensbasis.
So, Status I bedeutet: Die Führungskraft ist produktiv, gut eingearbeitet, kennt und versteht ihre Mitarbeiter, wird von ihnen respektiert und hat bewiesen, dass sie Statistiken zum Steigen bringen kann – nicht dauerhaft, nicht immer. Aber sie ist die treibende Kraft für Statistiken. Das muss sie bewiesen haben, sonst kein Status I.
Ist produktiv, gut eingearbeitet, kennt und versteht ihre Mitarbeiter, wird respektiert.
Das ist Voraussetzung, damit die Statistiken steigen.
Status II: voll ausgebildet, hoch produktiv, nimmt den Verantwortungsbereich komplett ein, kontrolliert auch unter schwierigen Bedingungen und kann Statistiken in jeder Situation zum Steigen bringen. Also, eine Führungskraft, voll ausgebildet, Status II sagt einfach: “Ah! Ein Problem – cool! Jetzt wird es spannend.” Also, der freut sich so: “Oh! Eine Krise! Endlich ist mal was los hier!” Das ist Status II.
So, jetzt gibt es aber hier bei Führungskräften noch Status III. Um als Top-Führungskraft im Status 0 eingearbeitet zu werden, muss die Führungskraft mehrere verschiedene Verantwortungsbereiche erfolgreich geleitet haben. Mehrere heißt, mehr als zwei. 
Durchschnittliche Ausbildungsdauer von Status 0 bis II: ein bis drei Jahre, besser fünf Jahre. 
Es gibt so einen Ausdruck “Reise nach Jerusalem”, wo immer die Stühle gewechselt werden, solange die Musik spielt und dann setzt sich einer hin.
Führungskräfte dauernd zu wechseln über die Abteilungen ist die sicherste Art und Weise, um einen Laden zu destabilisieren. Du willst Leute stabil halten. Üblicherweise ist die Denke: “Oh, geil! Der Typ ist stabil, der Bereich wird schon ohne ihn laufen. Deswegen nehmen wir die Führungskraft und setzen sie in einen Bereich, der völliges Chaos ist.” Danach hast Du dann zwei chaotische Bereiche, weil der Bereich funktioniert wegen der Führungskraft und nicht unbedingt ohne die Führungskraft.
Und der andere Bereich funktioniert deswegen noch nicht, weil wer anders ihn zum Chaos gemacht hat oder er nie organisiert wurde. In Kurzform: Du lässt den Stabilen da, suchst Dir eine Führungskraft im Training, der als Zuarbeiter Dir hilft, diese Abteilung aufzubauen, und dann entwickelst Du ihn Stück für Stück als Verantwortlichen und Stück für Stück pro Rolle und Unterrolle zur Führungskraft. Nicht mit dem “Reise nach Jerusalem” machen.
Durchschnittliche Ausbildungsdauer von 0 bis III also für eine Top Führungskraft 3 bis 7 Jahre – nur in dieser Rolle. Also, Du machst eine Top-Führungskraft nicht in einer schnelleren Zeit. 
Wenn sie jetzt schon woanders in zwei, drei Bereichen war, dann geht es schneller. Aber trotzdem braucht es so lang, bis eine Top-Führungskraft entsteht – meinetwegen auch woanders. Aber selbst wenn sie woanders ist, ist es kein Plug and Play. Sie muss Dein Ökosystem kennen, sie muss erstmal zugearbeitet haben, als Verantwortlicher usw. Das muss man einfach wissen. 
Und das Hauptproblem, was die Unternehmen immer haben …,  schau mal, wir sind alle in der Schule mal 1000 Meter gelaufen. Sind wir uns einig? Okay, wir haben alle im Vergleich 1000 Meter – wie anstrengend es ist und wie leicht uns das fiel. So, jetzt sage ich: “Marathon”. Dann kann jeder relativ leicht abschätzen, wie viel Aufwand das ist, weil jedem 40 Kilometer klar sind. Jedem ist klar, wie anstrengend 1000 waren. Damals waren wir noch jung, jeder hat einigermaßen Verständnis über sein Fitnesslevel. Zumindest die Größenordnung ist einem klar. 
Das Problem ist, dass Führungskraft auch Marathon ist. Aber jeder denkt, es wäre ein 1000-Meter-Lauf. Das wäre irgendwie so einfach. Ich weiß auch nicht, wo es herkommt. Habt Ihr schon mal gesehen, wo es einfach war, eine stabile Führungskraft aufzubauen? Wer hat mal ganz leicht eine stabile Führungskraft aufgebaut? Ich kenne keinen. Aber alle denken, das wäre irgendwie so ein Nebenbeiding. 
Und natürlich alle Ausbildungsschritte eines Verantwortlichen – vorherige Spalte. Das heißt jetzt nicht, wenn jemand woanders schon gearbeitet hat, dass wir den festhalten, nerven und er alles noch mal machen muss. 
Der Trick hierbei ist nur: Wir hören nicht zu. Wir sagen: Zeig! Hic Rhodos, hic salta! Wer kennt diesen Ausdruck? Es gab früher so einen Prahler. Damals auf Rhodos, da stand der Koloss von Rhodos auf diesen Hafen-Pforten – die waren beide, weiß ich nicht,  300 Meter auseinander. Und der stand da. Es war eine Statue. Breitbeinig, wie es sich gehörte für die damalige Zeit, stand er da und der musste natürlich so hoch sein, damit die Schiffe da mit Mast durchfahren konnten.
Und dieser Prahlhans hat halt erzählt, er konnte damals in Rhodos von einem Ding zum anderen springen, von dieser Hafeneinfahrt. Und alle haben dem zugehört, der Prahlerei. Und: “Boah! Wie krass!”, und so weiter. Und dann hat einer gesagt: “Hic Rhodos, hic salta,” Das heißt: “Hier ist Rhodos. Spring.” Oder anders ausgedrückt: “Ich glaube keinem deiner Worte, aber allen deinen Taten.” Und was Du jetzt einfach nur – wenn Du von extern welche reinholst – machen musst: Du musst es Dir zeigen lassen, Du musst beobachten.
Und es gibt Leute, sie sind selten, aber es gibt Leute, die können Sachen schon – von fünf, sechs Unterrollen können sie drei schon voll in Verantwortung. Du musst sie jetzt noch anpassen, weil Dein System, Dein Ökosystem anders ist, und sagst: “Schau mal, Ihr habt das so gemacht, wir machen das so. Dadadadada.” Dann musst Du nochmal schauen, hat die Korrektur gewirkt, und so weiter.
Es gibt die Leute! Nur hör nicht zu. Er sagt: “Ah! Mitarbeiter-Korrektur? Kein Problem.” Dann würde ich als Erstes fragen: “Gut, wie ist Dein Korrekturprozess?” – “Ja, mach ich aus Gefühl.” – “Hmhm. Okay.” Dann sage ich: “Gut. Wie läuft’s denn da mit Vorhersagbarkeit?” [Alex macht eine Pause] “Okay. Sehr schön.” Kann es aber trotzdem sein, dass er ein Naturtalent ist. Dann sage ich: “Ja, zeig doch mal.” Ich setze mich einfach dazu. Klemmbrett. Ich sage nichts. Ich schreibe mit. Vielleicht macht er das gut. Kann sein. Sage ich: “Sehr gut. Das war schon mal nicht schlecht. Das machen wir jetzt noch zweimal.” Und wenn er das zweimal hintereinander stabil abliefert, sage ich: “Alles klar, du bist der CEO der Mitarbeitergespräche.” Alle laufen mit einem Strahlen raus. Alle sind danach produktiver. Statistiken steigen. “Sehr gut. It’s over to you. And good luck!” Aber nicht hören, nicht lesen – “Zeig!” Fragen dazu?
Teilnehmer: Wir sollten uns wahrscheinlich alle auch mal selbst die Frage stellen, ob wir denn auch schon so die Führungskraft selbst sind in allen Teilrollen, Unterrollen.
Alex: Nein, seid Ihr ganz sicher nicht. Seid Ihr ganz sicher nicht. Jetzt nicht deswegen, weil Ihr blöd seid oder sonst irgendwas – weil es dafür keine feste Ausbildung gibt. Es gibt da hier einen Lehrgang: “Wie man führt”, und lalala. Aber das ist alles eher so mindsetmäßig und so, aber, aber verstehst Du, das ist ja eine Mischung aus Sein, Tun und Haben. Du brauchst das richtige Mindset, Du brauchst die richtige Attitüde, Du brauchst die richtigen Werkzeuge, Du musst wissen, was Dein Rohmaterial ist.
Also, Du brauchst Sein, Tun und Haben dazu. Und wenn es das gäbe, hätte ich es mir schon längst reingezogen.
Teilnehmer: Weil viele, die ja hier teilnehmen, kennen ja ihr Unternehmen. sind erfolgreich mit dem, was sie tun, aber eben noch nicht die perfekte Führungskraft. Aber in ihrer Profession eventuell schon erfolgreich, weil sie halt sich auskennen und wissen, was zu tun ist.
Alex: Die meisten Unternehmer sind erfolgreiche Verantwortliche und aus diesem Status sind sie nie rausgekommen und deswegen werden sie überarbeitet. Sie haben den Sprung vom Verantwortlichen zur Führungskraft nie geschafft. Deswegen ist auch unser Einstiegstraining “Leadership”, weil sie den Sprung vom Verantwortlichen, Spezialisten zur Führungskraft nie geschafft haben. Warum nicht? Weil Sie dafür nicht ausgebildet wurden. Sie denken aber, dass das irgendwie ein Geschenk Gottes wäre.
Es ist es aber nicht. Es ist einfach ein Ausbildungsberuf, der aber als solcher noch nicht existiert. Aber es ist ein Ausbildungsberuf, wo man gewisse Vorbedingungen haben muss.
Also als Beispiel: Willst Du Bankbetriebswirt werden, dann musst Du vorher Bankfachwirt sein und vorher musst du Bankkaufmann sein. Also, da gibt es ganz klare Vorbedingungen. Und dann nächster Schritt, nächster Schritt, nächster Schritt.
Das gibt es aber leider für Führungskräfte nicht. Da gibt es zwar Volkshochschule und dann gibt es auch ein bisschen IHK und dann gibt es auch ein bisschen Uni. Aber ich dachte immer, das gäbe es in Kurzform: Es gibt keine Ausbildung für Führungskräfte – traurig, aber wahr. Es gibt Teile, aber es gibt kein System, wo man jetzt sagt: “So, jetzt weiß ich wirklich, was ich tun soll.” Sein, Tun und Haben. 
Sehr selbstkritischer Gedanke von Dir. Spricht für Dich. Du weißt: Mit erhöhter Weisheit erkennt man immer mehr, was man nicht weiß.
Oder auch das Ablassen vom Dunning-Kruger-Effekt. Der Dunning-Kruger-Effekt ist das, dass, je dümmer die Leute sind, sie desto mehr denken, sie wüssten. Ist ein gutes Zeichen. 
So, dann gehen wir zu Vorbedingungen und Qualifikation.
Eine Führungskraft ist tendenziell eher kein tiefgehender Spezialist, sondern ein Generalist, trägt viele Rollen gleichzeitig. Deswegen braucht er einen gewissen IQ, damit er jetzt weiß: Wer ist er gerade?
Was ist hier gerade das passende Werkzeug? 
Also, der hat halt viele Werkzeuge, viele Rollen, viele Methoden – und die muss man wechseln können. Trotzdem können Führungskräfte natürlich auch Spezialisten und Leistungsträger sein. Ja, es sind ja Rollen. Du kannst Rollen beliebig kombinieren. 
So, aber tendenziell sind Führungskräfte keine Spezialisten. Sie waren vielleicht mal Spezialisten, aber wenn sie dann lange genug als Führungskraft gearbeitet haben, werden sie immer mehr Generalisten, und das ist auch okay so.
Also, ich zum Beispiel bin in nichts wirklich perfekt oder nahe perfekt, aber in sehr vielem ziemlich gut. Und in dieser Masse an Kompetenzen werde ich dann wertvoll. Warum? Weil es ja nichts bringt, wenn Du Spezialist für einen Faktor bist, Du aber in Systemen operierst, wo Du das System beherrschen musst. Also, um ein System aufzubauen, brauchst du Generalisten. 
Eine Führungskraft muss kompetent erfahren und vertraut mit allen Details ihres unterstellten Bereichs sein. Also, es sind alles Vorbedingungen. Er muss in dem Bereich vertraut sein. Wenn er ein erbsenzählender, ameisentätowierender Spezialist ist – ich sage das jetzt nicht böse oder abwertend, sondern ich überzeichne –, dann wird es nix mit Führungskraft. Weil er in dem Bereich nie gearbeitet hat, wird es auch nix. Er muss gut mit Leuten zurecht kommen, durch deren Brille schauen können, “Eisberge” verstehen und handhaben können.
So, zum Beispiel hat Steve Jobs eine sehr interessante Sache gesagt. Seine besten Manager, so sagt er, waren immer Leute, die nie Manager werden wollten, sondern die eigentlich Spezialisten ursprünglich waren. Was meinte er übersetzt mit “wollten keine Manager werden”? Warum wollen die Leute gerne Manager werden? Wegen des Status, aber nicht wegen der Tätigkeit. Verstehst Du? Es hört sich halt gut an: “Ich bin Manager bei VW, bei Porsche.” Oh wow! 
So, aber dienende Tätigkeit. Und das Problem ist, dass das Wort “Führungskraft” oder “Manager” mit einer völlig falschen Bedeutung belegt ist in den Köpfen der Leute, im Nimbus. Also, es fühlt sich so an, der Nimbus, wie wenn es so eine Lichtgestalt wäre mit hohem Status. Und wenn der was sagt, dann teilt sich das Meer.
Aber tatsächlich muss er gut mit Leuten zurechtkommen, durch deren Brille schauen können, “Eisberge” verstehen und auch handhaben können. Also, vom Prinzip muss er den Bereich verstehen und er muss die Menschen verstehen. Und dann verbindet er Bereich mit Menschen, und schon läuft alles. Er muss aber genug Durchsetzungsvermögen und Tatkraft besitzen, um Dinge getan zu bekommen. Warum? Es gibt das Immunsystem der Leute gegen Veränderung – gut wie schlecht. Aber wenn Dinge sich nicht verändern oder verbessern, werden sie schlechter und sterben. Punkt. 
So, er ist die evolutionäre Kraft, die Richtung positive Veränderung pusht. Dafür braucht er Durchsetzungsvermögen – und natürlich alle Vorbedingungen eines Verantwortlichen. 
Auch hier gilt: Studium, Zertifikat sagt gar nix. Also nochmal: hinschauen, nicht zuhören und auch nicht lesen. Schauen – zack. Ich sehe sofort, je nach Rolle: Kann der was oder kann er nix – sehe ich innerhalb von einem Tag und ich sage einfach nur: “So, jetzt machen wir mal ein kurzes Assessment.”
Das würde ich teilweise auch schon vorher machen, bevor ich ihn überhaupt einstelle. “Assessieren” heißt “einschätzen”. Und dann lasse ich ihn verschiedene Dinge tun oder lass mir einmal seinen Prozess erklären oder die Hintergrundtheorie, auf der er operiert – nicht, weil er blöd ist, nicht weil er grundlegend unqualifiziert ist, sondern um zu wissen: Ist es 1000-Meter-Lauf oder eher ein Marathon? Wie viel Arbeit habe ich da vor mir?
Wirklich, ich kann fast jeden – also, ich kann es, schwöre ich: Jeden, der einen IQ von 110 hat, kann ich zu einer Führungskraft machen, die Erfolg hat. Die Frage ist nur, wie viel Aufwand und wie viel Investment ist es und lohnt es sich. Selbst diesen tiefgehenden, ameisentätowierten Spezialisten kannst Du zu einer erfolgreichen Führungskraft machen. Du musst ihn nur Stück für Stück auch noch zum Generalisten machen.
Ist er schon tendenziell Generalist – noch besser T-Mitarbeiter, das heißt, er ist sehr breit als Generalist, aber kann sich auch in Materie tief einarbeiten. Deswegen T-Mitarbeiter. Das ist natürlich die ideale Führungskraft auch. Ist aber auch der ideale Mitarbeiter. Sind aber auch selten gesät.