Pflichten, Rechte, Privilegien & Downsides

Willkommen zurück. Hier geht es jetzt um Pflichten, Rechte, Privilegien & Downsides.
Warum gibt es das? “Downsides” heißt “Negatives davon”. Wenn Du Leute fragst, die von der Uni abgehen, sagst: “Was möchtest du denn sein? Welche Rollenkategorie?”, dann wirst Du hören: “Führungskraft” oder “Top-Führungskraft.” Genau.
Wenn Du Anzeigen schaltest, dann kommen auch immer die Typen, die sich zu Höherem berufen fühlen. Warum? Weil natürlich Top-Führunskraft viel Status hat und auch viele Privilegien, aber es hat leider auch viele Downsides  – wie alles im Leben. Und deswegen ist es eben wichtig, auch für Euch, nicht nur, dass Ihr die Tabelle beherrscht, sondern die müssen auch Euere Mitarbeiter oder Führungskräfte beherrschen – nicht unbedingt die Zuarbeiter, die brauchen es noch nicht. Aber ab Verantwortlichem sollten die Leute diese Tabelle verstanden haben, weil viel von dem, was ich Euch jetzt erzählt habe, sollte auch der Verantwortliche wissen – zum Beispiel sollte er die Standard-Antwort wissen, wenn ihm eine Führungskraft Anweisungen zum “Wie” gibt. Ja? 
Also, ich bin jetzt ein Verantwortlicher für den Bereich, Du bist meine Führungskraft, und Du sagst mir jetzt: “Ja, koch mal dieses und dieses Gericht und das und das und das.” Dann würde ich als Erstes fragen: “War das jetzt eine Anweisung oder ein Rat?” Wenn Du schlau bist als Führungskraft, sagst Du: “Nein, nein. Das war nur ein Rat.” Dann würde ich sagen: “Gut.”
Oder wenn Du sagst: “Nein, das war eine Anweisung”, dann sage ich: “Sehr gut. Dann habe ich das richtig verstanden: Ich bin jetzt runtergenommen von der Verantwortlichen-Position und du hast die jetzt. Ich bin jetzt dein Zuarbeiter. Korrekt?” Spätestens dann sollte die Führungskraft zurückrudern. Das Problem ist aber, wenn sie Anweisungen gibt, passiert das automatisch. 
Und hierbei auch noch – hatte ich vorher schon öfter erzählt, aber ich wiederhole es nochmal, weil es so wichtig ist: Jeder hat seine Art und Weise, Dinge zu erledigen. Bestes Beispiel: mein Geschäftsführer und ich. Wenn ich ihm zuschaue beim Arbeiten, kriege ich die Krise. Ich würde es ganz anders machen. Er kriegt aber Ergebnisse. Wenn er mir bei Arbeiten zuschaut, kriegt er auch die Krise. Ich kriege aber auch Ergebnisse. Wenn wir das jetzt mischen würden, kriegen wir keine Ergebnisse mehr. 
So, deswegen darfst Du Dich nicht einmischen in das “Wie”. In das “Wie viel” und “Bis wann” – ja. Also, muss natürlich auch realistisch sein.  Aber Du mischt sonst Dinge – Wie heißt es so schön im Volksmund? “Viele Köche verderben den Brei.”
So. Also, Pflichten. Ich gehe mal schnell durch. Ich lese jetzt nicht jeden Bereich vor, aber vereinfacht gesagt: Ich mache es einfach mal mündlich. 
Pflichten des Zuarbeiters jetzt: Anweisungen zu verstehen, seine Worte zu klären dadrauf. So, was heißt das? Fragen zu stellen, wenn er was nicht verstanden hat. Die Anweisungen … also sicherzustellen, dass er sie versteht. Auch proaktiv, von sich aus, den Zweck der Anweisung zu erfragen, also: “Warum tut man das?” oder “Warum soll ich das tun?”, weil Du eine Anweisung nicht richtig ausführen kannst, wenn Du den Zweck nicht verstehst. 
Und je nachdem, wie kompliziert die Anweisung ist, solltest Du auch darauf bestehen, die “definition of done” zu bekommen, also: Wann ist das Ding denn erledigt? Ja? Wer von Euch hat schon mal Handwerker bestellt für irgendetwas? Wandstreichen und sonst irgendwas? Wenn man denen eine “definition of done” geben würde, wie zum Beispiel: “Es ist danach genauso sauber wie vorher”, als Unterprodukt, dann wäre das sehr schlau. Dann gäbe es auch weniger Ärger. “definition of done” heißt: Also, wann ist das Produkt wirklich erreicht?
Job des Zuarbeiters, also seine Hauptpflicht, ist einfach, die Anweisung wirklich zu verstehen – dafür braucht man den Zweck und gegebenenfalls die “definition of done” – und sie dann nach bestem Wissen und Gewissen auszuführen. Er ist nicht verantwortlich für die Sinnhaftigkeit der Anweisung. Dafür ist er nicht verantwortlich. Dafür ist der Verantwortliche verantwortlich. Aber es wäre schön, wenn er mitdenken würde. Aber er ist nicht verantwortlich. Man kann ihn nicht maßregeln dafür, dass er eine Anweisung korrekt ausgeführt hat, die Schwachsinn war. Das ist seine Pflicht – und das nach bestmöglichem Wissen und Gewissen zu tun.
So, jetzt schauen wir uns die Pflichten an von einem Verantwortlichen, nämlich:
Anweisungen zu “wie viel” und “von welcher Qualität” müssen befolgt werden, und auch “bis wann”. Natürlich, wenn sie unrealistisch sind, protestiert der Verantwortliche, weil er sagt: “Das kann ich nicht sicherstellen.” Wenn die Führungskraft schlau ist und er sagt: “So, du produzierst. Wir brauchen es aber trotzdem. Was müsstest du haben, dass es trotzdem ginge?” wäre dann die magische Frage.
Außerdem muss ein Verantwortlicher natürlich bestehende Prozesse kennen, optimieren und beschützen. So, wenn er sie nicht kennt, kann er sie dann beschützen? Nein. Wenn er sie nicht kennt, kann er sie dann optimieren? Nein. Wenn er sie nicht kennt, ist die Wahrscheinlichkeit, dass er sie kaputt macht, hoch. 
Deswegen setzt man keinen auf den Verantwortlichen-Posten, sondern erstmal auf den Zuarbeiter-Posten, damit er die Prozesse erstmal kennenlernt – langsam.
Muss Probleme eigenständig lösen, Unterbesetzung ausgleichen, unter widrigen Bedingungen – also auch Krise – trotzdem seine Zwecke und Produkte erreichen, zur Not überall selbst Hand anlegen und seine Targets einhalten. Das nennt man Verantwortung. 
Das beste Beispiel für Verantwortung ist eine Hebamme. Also, wenn Dir jetzt eine Hebamme zugeteilt wurde, für eine Hausgeburt meinetwegen, dann kann die nicht einfach sagen: “Es ist jetzt schon nach Feierabend. Warte noch ein bisschen.” Geht nicht. Damit kann man es sich ganz gut vorstellen.
Außerdem sind seine Pflichten:
Statistiken und Qualität nach oben treiben – also, er muss sich dauernd die Frage stellen: “Wie kann ich es verbessern? Wie kann ich näher an die ideale Szene kommen? Wie kann ich die ideale Szene verbessern?” Allerdings darf er nicht eigenständig die ideale Szenen umschreiben, weil es koordiniert sein muss, sonst bringt er Durcheinander in die Gesamt-Organisation.
Aber er sollte zum Beispiel sagen: “Du, pass auf. Ich finde, das Ideal ist nicht mehr ideal” oder “Es ist so besser”, und dann sollte er das mit seiner Top-Führungskraft absprechen, und dann würde das, nachdem man gemeinsam draufgeschaut hat, entsprechend korrigiert.
Also Statistiken und Qualität nach oben treiben, andauernd Ist mit Soll bzw. Ideal vergleichen und die entsprechenden Maßnahmen einleiten und umsetzen. Das ist der Algorithmus: Ist – Ideal, Ist – Ideal, Ist – Ideal. Was ist der Engpass in Bezug auf Ist und Ideal? Das ist der Schritt, wenn Du ihn löst, der Dich am schnellsten zu Ideal bringt.
Jetzt fällt das alles zusammen. Das meine ich, wenn es dann die große Erleuchtung gibt, dann macht es irgendwann mal so klick-klick. “Ach so, das sind Engpässe. Ach so, das ist das, das ist das, das ist das.” Das hängt nämlich alles zusammen.
Außerdem ist sein Job: Proaktives Reporting an (und Interaktion mit) Vorgesetzten und Stakeholdern. Stakeholder sind Personen oder Organisationen, die Ansprüche oder beteiligte Absichten haben. Das Finanzamt ist ein Stakeholder. So, als Verantwortlicher musst Du reporten. Der Staatsanwalt oder – hoffentlich kommen wir so weit nicht – Gesetzeskonformität, das sind alles Sachen, die Du als Verantwortlicher berücksichtigen musst. 
Deswegen kannst Du nicht so schnell jemanden auf den Verantwortlichen-Job setzen. Er braucht ja erstmal eine Liste: Wer hat denn überhaupt mitzureden – firmenintern und auch extern? Versteht Ihr, wie ich meine? Kunden sind auch Stakeholder. Sie haben beteiligte Ansprüche oder Absichten. Es können auch finanzielle Banken sein. Es können Investoren sein. Es können Kooperationspartner sein, und so  weiter, und so weiter.  
So, und richtig verantwortlich kannst Du nur sein, wenn Du das System verstehst, der Stakeholder auch. So, nochmal:
Proaktives Reporting an (und Interaktion mit) – das heißt also, wenn die anrufen, kannst Du nicht sagen: “Nicht meine Party!” – Vorgesetzten und Stakeholdern Deines Bereichs. Natürlich würde sich jetzt, wenn das Finanzamt anruft, damit nicht die Vertriebsführungskraft auseinandersetzen – das ist klar (wenn es außer der Vertriebsführungskraft keine gibt, dann schon). Das sind in Kurzform die Pflichten eines Verantwortlichen.
Fragen dazu?
Teilnehmer: Ich habe tatsächlich … Ich klebe noch ein bisschen bei den Pflichten des Zuarbeiters. Also, Du hast ja gesagt, und das steht da auch: Zwecke der Anweisungen müssen proaktiv (von sich aus nachfragen!) verstanden werden. Du sagtest aber, wenn ich es richtig verstanden habe, es ist nicht die Pflicht, nach dem Sinn der Anweisung zu fragen.
Alex: Nein, die Sinnhaftigkeit. Also, nach dem Zweck soll er schon fragen, aber er kann final nicht verantwortlich dafür gemacht … Also, wenn er die Anweisung korrekt ausführt, und dann kommt eine Top-Führungskraft hin und sagt: “Was ist denn das für ein Scheiß, der hier gemacht wurde?!” Dann sagt der: “Hier ist meine schriftliche Anweisung.” Sagt die Top-Führungskraft: “Stimmt” und geht dann zum Verantwortlichen, der sie herausgegeben hat.
Teilnehmer: Für mich ist jetzt in der Terminologie der Unterschied zwischen Zweck und Sinnhaftigkeit noch nicht ganz klar.
Alex: Also, pass auf. Ich gebe Dir jetzt eine Anweisung. Du verstehst die nicht, fragst nach dem Zweck. Ich erkläre Dir den Zweck. Das ist aber eine Themaverfehlung. Es ist einfach Schwachsinn, was ich Dir gesagt habe. Meinetwegen ist es ein erfundener Zweck oder was auch immer. Dann hast Du zwar den Zweck verstanden meiner Anweisung, aus meiner Sicht, aber sie war immer noch nicht sinnhaft. Hmm?
Ich mache Dir ein Beispiel. Das kommt beim Bau total oft vor. Mein Küchenbauer sagt: An meiner Außenküche, dort sollen Griffe hin, weil das aus seiner Sicht die Handhabung der Küche besser macht. Der Zuarbeiter würde sagen, vielleicht so: “Warum Griffe?” Und dann sagt er: “Ganz einfach, weil man es besser handhaben kann.” Wäre korrekt. 
Ich will aber keine Küche mit Griffen, weil ich Griffe hässlich finde. Ich möchte, dass man da draufdrückt und die dann aufgeht. So, und ich sage dann: “Welcher Idiot hat hier die Griffe drangemacht?” Und dann suche ich mir den Verantwortlichen. Habe ich gesagt: “Schau mal. Auf der Zeichnung, sind da Griffe? – Genau. Das hat einen Grund.” 
Deswegen ist es auch wichtig, Anweisungen idealerweise schriftlich zu geben. Warum? Denn wer schreibt, der bleibt. Außerdem kann der Worte klären. Außerdem gibt es keine Missverständnisse, keiner kann es auf den anderen schieben, weil man dann ja nachprüfen kann: “Was wurde da gesagt? Hat es der schlecht ausgedrückt? Oder der schlecht verstanden?” Und dann kann man an der richtigen Stelle korrigieren. Mit Diktiergerät geht das sehr schnell. Noch eine Frage?
Teilnehmer: Passt jetzt vielleicht nicht so hundertprozentig, aber was ich die ganze Zeit bei mir im Kopf habe: Wie organisiert man denn Folgendes? Ich habe einen Zuarbeiter, Verantwortliche. Aber jetzt habe ich zum Beispiel bei mir einen Meister. Ich kann ja jetzt jemanden haben, der durchaus das Zeug dazu hat, jemanden zu führen und  zu leiten, hat aber die beruflichen Titel nicht. Der mit dem beruflichen Titel ist aber in der Führung eine Pfeife.
Alex: Die nennt man in der Berufswelt Stempler. Also, ich kenne auch viele Architekten, die ihr Geld einfach mit Stempeln verdienen. Ja? So, also grundlegend, in Konzernen unterteilt man es so: Dort gibt es einen disziplinarischen Vorgesetzten – das wäre dann die Führungskraft – und einen technischen Vorgesetzten, Das wäre dann der, der Plan hat. 
Wenn Du das dann anordnen würdest, dann hättest Du da oben den disziplinarischen Vorgesetzten. Dann hättest Du dort [Alex zeigt mit der Hand leicht seitlich eine etwas tiefere Position] den technischen Vorgesetzten, und irgendwie daneben und leicht drunter den normalen Mitarbeiter. Aber so würde man das dann organisieren. 
So, jetzt kommenn wir hier zur Führungskraft. Das wäre der hier. So, und Ihr seht schon, die hat ein paar Pflichten mehr. Die Pflichten sind:
Produktion, Etablieren, Organisieren, Analysieren, Optimieren, Spezialisten-Jobs machen, Teambuilding – und natürlich alles, was davor war.
Also, Produktion wäre: Targets setzen, durchsetzen und Produkte erzielen.
Etablieren wäre: rekrutieren, auf Posten setzen, anlernen und Zuarbeiter / Verantwortliche korrigieren und ausbilden.
Organisieren: koordinieren bzw. Personen, Gruppen und Tätigkeiten so ordnen, dass Reibungsverluste vermieden werden und mehr Produktion stattfindet. Das ist übrigens die Definition von “Organisieren” – die beste, die ich kenne.
Analysieren = Ist mit Ideal abgleichen; Entscheidungen treffen, Anweisungen herausgeben, nachverfolgen und durchsetzen. Danach Review – also, sprich, ich schau mir an: Ist-Zustand, vergleiche mit dem Ideal-Zustand, gebe eine Anweisung raus: “Bin der Meinung, es geht jetzt mehr Richtung Ideal” (deswegen Review), um dann noch mal zu schauen: “War es denn auch so?”, und dann aus diesem Feedbackloop zu lernen. Ich kann Euch nur empfehlen, auch Review-Meetings zu machen. Steigert extrem die Verantwortung der Mitarbeiter. 
Also, irgendein Projekt zu machen und dann nicht:   “Projekt – so, jetzt machen wir das nächste”, sondern ein Review-Meeting zu machen: “So, zu diesem Projekt: Was war gut? Was sollten wir festhalten?” Blaue Knöpfe. “So, was war nicht so gut? Was sollten wir ändern?” Und Du moderierst nur. Review-Meetings nach abgeschlossenen Projekten sind super.
So. Optimieren: Quantität und Qualität der Arbeit überprüfen, korrigieren und die allgemeinen Skills der Mitarbeiter erhöhen.  
Spezialisten-Jobs, die nur die Führungskraft kann. Also, angenommen der Meister, der Elektriker-Meister im wahrsten Sinne des Wortes, der würde dann den Schaltschrank überprüfen und abnehmen. Es wäre aber schon alles verkabelt und alles da und alles zugespachtelt und so weiter, und so weiter. Und er würde es dann nur nochmal überprüfen. Das wäre ein Spezialisten-Job, den nur er kann. Oder Steuerberater, so. 
Aber man kann sich das ja trotzdem auch von Verantwortlichen und so weiter so zuarbeiten lassen, dass praktisch schon eine Qualitäts-Checkliste abgearbeitet wurde. Du hast nur noch die Bilanz, hast die Qualitäts-Checkliste – ja, dann geht das eben relativ schnell.
Und Teambuilding: Eine persönliche, vertrauensvolle, sichere, vorhersagbare, kooperative Atmosphäre innerhalb des Teams zu schaffen. Hier empfehle ich auch wieder, jedes Wort einmal umzudrehen. “Persönlich” – was heißt denn das? Definition im Duden nachschlagen. “Vertrauensvoll” – was heißt denn das genau? “Sicher” – also, vertrauensvoll und sicher ist schon relativ aneinander, weil “vertrauensvoll” heißt, dass man Dinge vorhersagen kann, dass man weiß, was als Nächstes passieren wird, worauf man sich verlassen kann. Das gibt Sicherheit. Vorhersagbarkeit.
Also, wenn Du so möchtest, “Vertrauen”, “sicher” und “vorhersagbar” – das sind so Schwestern. “Kooperative”, also “zusammenarbeitende” Atmosphäre innerhalb des Teams zu schaffen, was nicht so leicht ist, denn ein Team, per Definition, nächstes kleines Prinzip, ein Team – das habt Ihr auch in “Charismatic Leadership” drin –, ein Team ist “eine Ansammlung von Indidviduen, vereint über eine gemeinsame Zielsetzung, von der jeder weiß, was der andere gerade tut.”
So, und es kommt oft zu Reibereien, einfach weil sie Individuen sind, weil es Primadonnas gibt, weil es dies, das, jenes gibt. Und Dein Job als Führungskraft ist, dafür zu sorgen, dass die ganzen Energiepfeile –also, wenn Du so möchtest: die Vektoren – alle nicht gegeneinander gehen und auch nicht halb gegeneinander, sondern alle schön in eine Richtung, in Richtung Zweck des Bereichs.
Und natürlich alle Pflichten eines Verantwortlichen, vorherige Spalte.
So, Top-Führungskraft: 
Zugewiesene oder selbst aufgestellte Projekte – warum? Weil, je höher Du in der Verantwortung bist, desto weniger Anweisungen brauchst Du. Deswegen werden die dann auch oft nicht mehr zugewiesen – gemäß Erfolgsalgorithmus durchzusetzen. Erfolgsalgorithmus ist dieses Ding, mit dem man sich viel Schmerzen spart und sehr schnell vorankommt, indem man einfach Dinge auf eine gewisse Art und Weise umsetzt, so dass man möglichst wenig Rückschläge hat.
Das ist einfach eine Vorgehensweise. Wer wissen will, wie das geht, einfach bei youtube eingeben: “Erfolgsalgorithmus Alex Fischer”. Da erkläre ich das. Das ist allerdings die allgemeine Version. Dann gibt es noch so eine Hightech-Version davon. Die braucht Ihr aber jetzt erstmal nicht. Die normale reicht.
Zugewiesene oder selbst aufgestellte Projekte gemäß Erfolgsalgorithmus durchzutesten, zu verwerfen oder weiterzuentwickeln, bis sie “proof of concept” sind. “Proof of concept” heißt “haben funktioniert, sodass man sie jetzt aufdrehen kann”. Sie sind mehrmals bewiesen worden. Sie funktionieren.
Außerdem erfolgreiche Projekt – Projekte, deswegen muss man seine Worte wirklich kennen: Ein Projekt hat einen Start und ein Ende, hat ein Projektziel, hat gewisse dafür zur Verfügung gestellte Ressourcen, hat einen Zweck und ein Endprodukt und so weiter. 
Also, erfolgreiche Projekte, die dann irgendwann mal zu Ende sind, in erfolgreiche Prozesse und Pipelines umzusetzen. Üblicherweise ist der Zweck eines Projekts, wenn es funktioniert, es zu wiederholen. Das nennt man dann Prozess. Und Pipeline ist einfach nur der große Prozess.
… in erfolgreiche Prozesse und Pipelines umzusetzen, diese zu etablieren, zu organisieren, zu besetzen und an eine Führungskraft so zu übergeben, dass diese den neuen Bereich eigenständig betreiben kann. Auch hier: Ihr müsst wirklich mehr zum Duden greifen, und ich habe mir hier jedes Wort überlegt.
Also, als Beispiel: Man überschaut gerne das Wort “etablieren”. “Etablieren” heißt “in einen gebrauchsfähigen Zustand versetzen”. Wenn hier also steht: “Du musst eine Pipeline etablieren”, dann musst Du so lange dran, bis andere damit arbeiten können. Oder ein Mitarbeiter: Bevor der nicht eine gewisse Grundausbildung hat, orientiert hat und seine Ansprechpartner kennt und seinen Zweck und sein Produkt verstanden hat, ist der nicht “gebrauchsfähig“. Er ist also nicht “etabliert”.
Also: … etabliert, organisiert und besetzt und an eine Führungskraft so zu übergeben, dass diese den neuen Bereich eigenständig betreiben kann. 
Das heißt, eine Top-Führungskraft ist wie eine Art Pionier. Die geht irgendwohin, bringt das Zeugs in Ordnung, Pfeile fliegen, widrigste Umstände, Tests, “Nee, hat nicht funktioniert. Machen wir anders”, dadadadada, bis es irgendwie funktioniert. Dann wird es dokumentiert und an eine Führungskraft übergeben. 
“Übergeben” heißt nicht nur, die Dokumentation übergeben, sondern auch den dann wieder erstmal als Zuarbeiter, von Zuarbeiter zum Verantwortlichen, und dann von dort zur Führungskraft Stufe II. Das heißt “übergeben”. Also, “übergeben” ist ein Prozess – dass diese den neuen Bereich eigenständig betreiben kann. Sie ist Pionier, und dann übergibt sie es an den Verwalter. Eine normale Führungskraft ist eher ein Exekutor, also jemand, der etwas ausführt, und eine Top-Führungskraft ist schon so eine Art “Unternehmer light”. Pionier – starten – etablieren – abgeben.
Außerdem ist eine seiner Pflichten:
Strategische Pläne – also die praktisch von oben, vom Unternehmer oder vom Top-Management, herausgegeben werden. Wäre zum Beispiel bei McDonald’s: “Wir haben jetzt ein McCafé.” So, und das fanden die meisten Franchise-Nehmer sicher nicht lustig, dass sie jetzt da sperren müssen, ihren Ablauf durcheinander bringen, die Renovierung, dann müssen sie es auch noch bezahlen, müssen sie auch noch eine neue Person einstellen, der müssen sie noch beibringen, wie man Kaffee macht und so weiter, und so weiter. Hatten die alle keinen Bock drauf. Ist aber ein strategischer Plan. Strategische Pläne sind meistens etwas langfristiger. McDonald’s hat das gemacht, um von dem Fastfood-Image wegzukommen.
Da ging es gar nicht so sehr darum, ob die da jetzt besonders viel Umsatz dadrüber machen, sondern es ging einfach darum, dem negativen Fastfood-Image etwas Positives zu geben. Das ist auch der Grund, warum da Salate verkauft werden. An Salaten verdienen die nicht wirklich Geld, aber die Salate plus McCafé sind dafür da, um das Fett-Image des Burgers etwas zu drücken. Das war auch schlau so.
Job der Top-Führungskraft wäre dann eben, strategische Pläne runterzubrechen in Quoten – Quoten sind Anteile: “Du machst so viel, du machst so viel, bis dann und dann” – und Targets herunterzubrechen und umzusetzen, ohne dabei bestehende Statistiken zu gefährden. So, gleichzeitig sagst Du: “So, gut. Ihr macht jetzt aber den McDonald’s nicht die ganze Zeit zu, sondern wann ist eure umsatzschwächste Zeit? Sehr schön. Ja, nehmt Handwerker. Die sind meinetwegen ein bisschen teurer, aber die sind schnell und die kommen dann nicht mit 5 Mann an, sondern mit 15, und dann lammmm.” Ja?
Außerdem Zuarbeiter zu Verantwortlichen und Verantwortliche zu Führungskräften zu machen, Verantwortliche und Führungskräfte aufs nächste Level zu entwickeln. Also, vom Prinzip ist das immer auf den Evolutionsstufen von links nach rechts. 
Und natürlich alle Pflichten einer Führungskraft.
So, kommen wir zu den Pflichten des Unternehmers:
Den langfristigen Kurs des Unternehmens im Rahmen der Marktlage vorherzusehen und zu bestimmen.
Das Branding und die Marktposition des Unternehmens langfristig (u. a. durch Innovationen) zu verbessern.
Die langfristige Planung und strategische Projekte durch den Lärm des Geschäftsbetriebes hindurch in die Umsetzung zu bringen. Schau mal, die Manager, die bauen ja Systeme. Manager, damit meine ich Führungskräfte, Top-Führungskräfte, versuchen, Verwirrung zu reduzieren, Dinge immer planvoller ablaufen zu lassen, Statistiken, Stabilität – Statistiken gehen nach oben. 
Und jetzt kommt auf einmal der Unternehmer daher und sagt: “So, Freunde, neue Produktidee. Habe ich schon vorgetestet und wir müssen jetzt hier alles nochmal umstürzen.” Daraufhin kriegt das Immunsystem des Unternehmens – das sind dann die Verantwortlichen, die Führungskräfte und die Top-Führungskräfte – erstmal einen roten Kopf. Das ist normal. Das ist auch gut so.
Deswegen steht hier ja eben: … durch den Lärm hindurch durchzusetzen.
Außerdem neue Zielgruppen, Kooperationen und Märkte für das Unternehmen zu erschließen. 
Das Unternehmen für einen Verkauf oder einen Nachfolger vorzubereiten. Nicht unbedingt, dass es verkauft werden soll, aber das ist das, was sein Job ist, mit dem man es am leichtesten versteht.
Fragen dazu?
Teilnehmer: Ja, ich habe eine Verständnisfrage. Ein Mitarbeiter von uns, der am ehesten ein Verantwortlicher ist, hat vorgeschlagen, dass wir einen Stand auf einer Messe aufmachen. Ich habe ihm das dann komplett überlassen, die gesamte Organisation. Das ist jetzt ein abgeschlossenes Projekt mit Anfang und Ende, das halt nicht sehr groß ist. Da muss man ja nicht zwingenderweise jetzt eine Top-Führungskraft sein. Das ist ja ein System, was man da erschafft. Ja. Und die Frage wäre jetzt: Es können dann auch ja Verantwortliche abgeschlossene Projekte vollkommen selbständig machen.
Alex: Ja. Der Unterschied ist folgender. Pass auf. Eine Top-Führungskraft könntest Du auch auf eine Messe schicken, wenn sie noch nie auf einer Messe war. Verstehst Du, wie ich meine? Also, die hat noch nie Messe gemacht und sonst irgendwie, sie wüsste aber, wie sie trotzdem rangeht. Wenn jetzt ein Verantwortlicher vorher schon mal auf Messen gearbeitet hat, bei einem vorherigen Arbeitgeber und so weiter, und so weiter, und das Projekt nicht zu groß ist, dann kannst Du das auch einen Verantwortlichen machen lassen.
Aber nochmal: Eine Top-Führungskraft ist ein Pionier. So, den schickst Du auf den Mond – ich übertreibe jetzt, aber irgendwohin – und er weiß, wie man rauskriegt, wie man etwas macht. Er weiß: “Okay …” Stell Dir vor, Du schmeißt mich jetzt in Südamerika ab, ohne Rückfahrticket, so, dann wüsste ich auch, wie ich dort wieder auf die Füße komme. Ich wüsste genau, was die ersten Schritte sind, was ich genau machen muss und so weiter, und so weiter. Und ich könnte das genauso in Russland wie auch irgendwo anders.
Das eine ist die Theorie und das andere ist Praxis. Das heißt nicht, dass die Praxis die Theorie außer Kraft setzt, sondern Du musst eigentlich beides unter einen Hut kriegen. Es ist ja kein Problem, wenn Du jetzt jemanden überforderst, sofern es Dir bewusst ist. Verstehst Du? Aber wenn Du eine Führungskraft Stufe I auf einen Job setzt, der eigentlich Top-Führungskraft Stufe II ist, dann kannst Du mit einer Upfuck-Wahrscheinlichkeit von 80 % rechnen. Und wenn er es doch hinkriegt, kriegt der Typ eine Beförderung, eine Belobigung und einen Orden.
So, wenn Du aber erwartest, dass er es ganz leicht hinkriegt, dann hast Du eine völlig falsche Erwartung, somit Verstimmung bei Dir und somit bei ihm. Verstehst Du, wie ich meine? 
Natürlich muss ich auch manchmal jemanden irgendwohin setzen, wo ich sage: “Ähhh! Das überfordert ihn eigentlich!” Das bedeutet natürlich dann, dass ich dann auch öfters da sein muss, das kann sein, dass ich meinen Schreibtisch in der Nähe aufbauen muss und so weiter, und so weiter. Es geht also auch darum, es richtig einzuschätzen.
Ich habe 7 Jahre Latein gelernt, oder 6 Jahre. Und im 7. Jahr haben wir dann Ovid gelesen. Das ist so ein Dichter, den das alles gar nicht interessiert.  Der baut das einfach irgendwie alles anders, und dann protestierst Du und dann sagst Du: “Das stimmt ja alles nicht”, und dann: “Tjaaa! Das ist halt Poesie!”
Grundlegend ist es immer so: Du musst die Regeln perfekt beherrschen, bevor Du Dich darüber hinwegsetzen kannst. Dieses Prinzip, wirst Du feststellen, gilt immer. Sind wir uns einig über dieses Prinzip? So, ich würde mich also, während Ihr noch im Lernen seid, möglichst an die Regeln halten, solange, bis Ihr sie vollständig verstanden habt. Und dann, wenn Ihr sie vollständig verstanden habt und gut anwenden könnt, könnt Ihr Euch auch darüber hinwegsetzen, weil Ihr dann auch wisst, welches Risiko Ihr eingeht und so weiter.
So, wenn Du jetzt aber, ich sage mal, fünf Leute, auf Top-Führungskräfte-Jobs setzt, die eigentlich Zuarbeiter oder Verantwortliche sind, dann kann ich Dir sagen: Dein Laden wird untergehen. Ja? Während Du aber denkst: “Das ist doch gar kein Problem!” So, verstehst Du? Erwartungen und so weiter, das spielt hier alles weit eine Rolle.
Und natürlich gibt es auch diese Unterteilung hier nur in der Theorie, ja, Zuarbeiter, Verantwortlicher und so weiter. Tatsächlich sind das fließende Übergänge. Oder auch “Mann” – “Frau” ist auch Quatsch. Sondern “Mann” – “Frau” ist nur der Körper. Aber “männliche Energie”, “weibliche Energie” – es gibt heute viele Männer, die haben sehr viel weibliche Energie, und es gibt sehr viele Frauen, die haben sehr viel männliche Energie. Also, Du kannst es nicht so hart unterteilen. Was will ich damit sagen? Habt Ihr verstanden, oder? So. Genau.
Aber Ihr werdet durch die Durchgänge, durch die verschiedenen Blickwinkel – irgendwann kommt der Moment der Erleuchtung, und dann sagst Du: “Ahh! So funktioniert das!” Und deswegen kann ich Euch nur empfehlen: Brieft mit dieser Tabelle Eure Verantwortlichen und diskutiert mit ihnen. Lasst sie die QR-Codes anschauen, diskutiert es mit ihnen, weil, je mehr Du das Leute lehrst, desto tiefer verstehst Du es.
Jetzt kommen wir zu den Rechten, Privilegien und Downsides – die machen wir gleichzeitig. 
So, ein Zuarbeiter hat natürlich recht geregelte Arbeiten und kann für Fuckups nicht verantwortlich gemacht werden. 
Privilegien: Kann nicht für Fehler gemaßregelt werden, sofern sie nicht vorsätzlich, grob fahrlässig oder mehrmals gemacht werden. Also, er darf Fehler machen. Ein Zuarbeiter darf Fehler machen. Deswegen hat er ja einen Verantwortlichen hinter sich – außer sie sind vorsätzlich, grob fahrlässig (Definition von “fahrlässig” ist: “die im Verkehr notwendige Sorgfalt nicht anwenden”), und mehrmals auch nicht, weil das bedeutet, dass er auf Korrektur nicht anspricht oder es ihm scheißegal ist. 
Ist nur dafür verantwortlich, die Anweisung korrekt auszuführen, aber nicht dafür, dass die Anweisung korrekt ist. Das ist das, was wir vorhin schon diskutiert haben. Und er kriegt üblicherweise ein Festgehalt. 
Das Rundum-sorglos-Paket. So, die meisten Zuarbeiter wissen das gar nicht zu schätzen. Die sehen nur, sie sehen ganz unten in der Hierarchie. Da kann es aber ganz schön gut sein.
So, nächster Punkt: Verantwortlicher:
Kann innerhalb der schriftlich fixierten Prinzipien und Richtlinien frei walten und selbst entscheiden, sofern er die 4 Hauptgesetze und funktionierende Prozesse beachtet. Die 4 Hauptgesetze hatten wir vorhin schon erwähnt. Falls nicht, einfach in dem Booklet nachschauen bezüglich der 4 Hauptgesetze.
Er bekommt keine Anweisungen zu “wie” und muss diese auch nicht akzeptieren – und wehrt sie ab mit der Frage: “Nur, dass ich es verstehe: War das jetzt eine Anweisung oder ein Rat?” 
Und wenn die Führungskraft immer noch auf Anweisung besteht, dann sagt er: “Habe ich das richtig verstanden: Ich bin jetzt von der Verantwortlichkeit entbunden und du bist jetzt der Verantwortliche?” Und wenn er dann immer noch sagt: “Ja”, dann gehst Du zur Seite.
Privilegien – so, schauen wir uns die beiden mal schnell an. Da ist der große Unterschied.
Kann über seine Zeit relativ frei bestimmen – das heißt, er muss auch nicht morgens kommen und abends gehen –, denn er ist ja ergebnisverantwortlich und wird nicht für Präsenz bezahlt. Du kannst auch beim Verantwortlichen nicht auf die Uhr schauen, weil viele Unternehmer das so einseitig machen. So, dann kommt er mal anstatt um 9 um halb 10, aber dass er dann, wenn es mal Scheiße ist, bis 10 Uhr abends da ist, das wird dann wohlwollend zur Kenntnis genommen. Nee, nee. Das geht halt schon in beide Richtungen.
Also, er kann relativ frei über seine Zeit bestimmen. Genau genommen sogar über seinen Ort, wenn er ergebnisbezahlt ist – außer er hat Zuarbeiter, weil die ja beobachtet werden müssen.
Hat bei entsprechenden Statistiken Anspruch auf Assistenz und / oder Zuarbeiter – und jetzt nicht, weil er sie hat, sondern weil Du dämlich wärst, wenn Du es nicht machen würdest (Thema Stundenwert pro Unterrolle).
Kann eigene Ideen im Rahmen der Prinzipien, Richtlinien und der 4 Hauptgesetze umsetzen. Sind Privilegien: Er kann seine eigenen Ideen mit einbringen. Er kann kreativ sein. Er kann dem Laden seinen Stempel aufdrücken. Und er ist natürlich wertvoll, da viel seltener als Zuarbeiter. Die Welt ist voller Zuarbeiter. Unterteilt mal die Welt und in Konzernen mal nach diesen Dingern, dann werdet Ihr feststellen: “Uuups.” 
Festgehalt plus Leistungsbonus.
Du kannst sogar Deine Kinder – Du kannst sagen: “Oh, das ist meine Tochter. Die hat Unterrollen.” Dann schaust Du, wo ist sie Zuarbeiter? Wo ist sie Verantwortlicher?
Wenn Ihr mich fragt: Sogar einer der Hauptgründe, warum es dann im Pubertätsalter so viele Schwierigkeiten gibt – weil einfach nicht klar ist: Ja, ist der jetzt in der Rolle Zuarbeiter? Oder ist er in der Rolle Verantwortlicher? Und der Verantwortliche, das sehen wir in den Downsides, badet alles aus, was er anzettelt. 
Schau mal, ein Kleinkind, wenn Du es hier einteilen würdest, ist mit dem Großteil seiner Unterrollen Zuarbeiter, also, er reagiert auf Anweisungen. Wenn Du ihm aber was schenkst, was ist er dann in Bezug auf Dein Geschenk? Verantwortlicher. Und viele Eltern verstimmen ihre Kinder wahnsinnig damit, dass sie etwas schenken, und dann immer noch so tun, wie wenn sie es wären. 
Auch das Zimmer-Aufräumen ist genau genommen schwierig, weil, wenn es sein Zimmer ist, heißt es, dass er verantwortlich ist, und dann muss definiert werden, was seine Verantwortlichkeiten sind. Er muss damit übereingestimmt haben und so weiter, und so weiter, und so weiter. Aber wenn Du ihm immer sagst: “Oh ja. Du musst jetzt dein Zimmer aufräumen”, dann gibst Du Anweisungen und wunderst Dich dann, warum er nicht verantwortlich ist.
Und Du kannst Verantwortlichkeit ja mal enforcen. Als Beispiel: Mein Sohn wäre jetzt 16 und hat einen Riesensaustall in seinem Zimmer. So, ist ja nicht schlimm. Dann sehe ich da draußen irgendwelche Mädels, die Tom kennen. Sage ich: “Mensch, kommt doch mal rein. [lacht] Kommt doch mal rein. Hier sind Cola. Mensch, besucht doch mal kurz Tom da unten.” Versteht Ihr? 
Auch hier gilt wieder “professionelle Playfulness”. Und das heißt ja nicht, dass man Verantwortliche nicht handhaben kann. Man kann sie nur nicht mit Anweisungen handhaben. So, also auch Zimmer aufräumen, also Du kannst auch mit diesem Prinzip, kannst Du eigentlich auch bei Kindern, Ehepartnern und sonst irgendwas arbeiten.
Viel Streit zwischen Ehepartnern gibt es auch, weil nicht klar ist, wer ist hier jetzt Zuarbeiter und wer ist Verantwortlicher. Und bist Du überhaupt Zuarbeiter? Der eine ist dafür verantwortlich, der andere ist dafür verantwortlich.
So, also: Wertvoll, da viel seltener als Zuarbeiter. 
Festgehalt plus Leistungsbonus. So, ist auch sinnvoll. Warum? Per der Definition: Wenn Du möchtest, dass er immer mehr Richtung Ideal treibt, dann muss er irgendwie dran beteiligt sein, sonst würde er es nicht tun. Er muss ja nicht riesig sein, aber er muss ja irgendwie ein Feedbackloop kriegen, dass er sieht: “Oh ja, ich bewege mich in die richtige Richtung.” Und wenn Du schon den Leistungsbonus nicht pekuniär, also mit Geld, ausdrücken kannst, dann zumindest mit Wohlwollen, Anerkennung oder sonst irgendwas.
So, und jetzt schauen wir uns mal die Downsides von beiden an.
Die Downsides des Zuarbeiters sind: 
Meist einfachere Arbeiten und hat wenig Entscheidungsfreiheit. Feste Arbeitszeiten mit Präsenzpflicht. Also so ähnlich wie bei kleinen Kindern.
Relativ leicht ersetzbar, da in großer Menge vorhanden.
So, er hier – Downsides:
Ergebnisverantwortlichkeit bedeutet, dass “whatever it takes” das Ergebnis sichergestellt werden muss – ohne Rücksicht auf Arbeitszeit, Urlaub, persönliche Fitness etc. Ihr müsst den Leuten wirklich mal zeigen, also, die sagen: “So, ich möchte jetzt aufsteigen”, sagst Du: “Klar – die Upsides. Aber bedenke die Downsides. Möchtest du das wirklich? Verantwortlichkeit setzt Selbstbestimmung voraus. In dem Assistenz-Handbuch hast Du die Definitionen von Verantwortung drin, sämtliche acht. Aber das beste Beispiel ist die Hebamme.” Sagst Du: “Pass auf. Du bist verantwortlich wie eine Hebamme. Du kannst dann nicht einfach sagen: ‘So, jetzt ist sechs.’ Dein Job ist, den Bereich ‘go right’ zu machen. Möchtest du das wirklich? Bist du bereit dazu? Bist du fähig dazu?”
Also, volle Verantwortung für die Produkte und Fuckups der untergebenen Zuarbeiter inklusive der Verpflichtung, diese zur Not selbst in Ordnung zu bringen. Das sind die Downsides.
Jetzt schauen wir uns die Führungskraft an. 
Rechte:
Kann innerhalb der schriftlich fixierten Prinzipien und Richtlinien frei walten und selbst entscheiden – also ähnlich wie der Verantwortliche.
Bekommt keine Anweisungen zu “wie” und muss diese auch nicht akzeptieren. Das ist auch klar. Und jetzt ganz wichtig:
Kann sich ihre Mitarbeiter selbst aussuchen und austauschen. Großer Fehler, den sie immer wieder machen. Ich würde selbst einem Verantwortlichen die Wahlfreiheit geben: “Willst du den als Zuarbeiter?” Wenn er ihn sich selber nicht ausgesucht hat, wird er die Verantwortung nicht für ihn übernehmen. 
So, wenn Du Deinen Führungskräften Mitarbeiter zuweist, weil sie die Recruiting-Abteilung rekrutiert hat, dann bedeutet das, dass einer die Party veranstaltet und wer anders sie aufwischen muss. Das funktioniert nie gut. Der eine kriegt den Ruhm und der andere muss aufräumen. Das wird immer zu Spannungen führen.
So, das heißt, der Verantwortliche muss Entscheidungsfreiheit haben. Ich mache Euch mal ein Beispiel, wie es bei Google ist. Das finde ich sehr interessant. Wenn die ein Projekt ausschreiben – die haben also einen ganzen Pool von Projekt-Managern, das wird nicht zugewiesen, ein Projekt. Die schreiben ein Projekt aus und dann müssen sich die Projekt-Manager bewerben dadrauf. Also, wirklich so: Warum sie sich für geeignet halten? Warum sie es machen wollen? und so weiter, und so weiter. Und die nehmen einfach den, der am meisten will und kann. Aber dadurch stärken sie massiv die Verantwortung, weil es nicht zugewiesen wurde.
Außerdem Privilegien natürlich – die kennt natürlich jeder:
Erhöhter Status im Unternehmen.
Mitgestaltungsmöglichkeiten des Unternehmens.
Festgehalt plus Leistungsbonus ggf. Umsatzbeteiligung oder “overheads”. Overheads, das bedeutet, Du verdienst an anderen mit.
Sehr wertvoll, da viel, viel seltener als Zuarbeiter und Verantwortliche, weil, wenn Ihr so wollt, ist eine Top-Führungskraft oder ein Unternehmer eigentlich so eine Matroschka. 
Kennt Ihr das? Das sind diese russischen Puppen. Ja? So, also, Unternehmer steht auf der großen drauf. Dann machst Du auf, dann kommt eine Top-Führungskraft raus. Dann machst Du da auf, dann kommt eine Führungskraft raus, dann ein Verantwortlicher und ein Zuarbeiter. Je mehr Du im Bauch hast, desto wertvoller.
Jetzt wird dem einen oder anderen von euch vielleicht die Idee kommen: “Mensch! Scheiße! Ich nenne mich zwar Unternehmer, aber ich habe doch ganz schöne Führungskraft-Lücken oder Top-Führungskraft-Lücken.” Stimmt. Und deswegen hast Du scheinbar Schwierigkeiten als Unternehmer – nicht als Unternehmer, sondern es sind die unteren Rollen: Das ist Führung und Top-Führung. Das ist aber nicht schlimm. Die muss man halt Stück für Stück ausweiten. Deswegen machen wir hier ja auch Leadership nach vorne.
Alle Privilegien eines Verantwortlichen – die natürlich sowieso.
So, jetzt kommen wir zu den Downsides:
Volle Verantwortung für die Statistiken, Produkte und Fuckups der unterstellten Verantwortlichen und Zuarbeiter. Das ganze Spiel wird immer größer.
Verantwortung für die Arbeitsplätze und Familieneinkommen der unterstellten Mitarbeiter. Also, ich frage das auch jede Führungskraft: “Bist du bereit dafür, die Verantwortung zu übernehmen? Dass die sich scheiden lassen, weil du jemanden nicht erfolgreich gemacht hast und jetzt das Haushaltseinkommen wegfällt, weil er gekündigt wurde? Bist du bereit dazu?”
Volle Verantwortung für Gewinne der Unternehmung und damit verknüpfte Bonuszahlungen an Mitarbeiter. So, also, er ist verantwortlich für die Gewinne des Unternehmens – mitverantwortlich, und auch mitverantwortlich für die Bonuszahlungen, weil an den Gewinnen die Bonuszahlungen hängen.
Jetzt hier: Top-Führungskraft, Unternehmer.
So, was ist der Unterschied hier: Führungskraft, Top-Führungskraft zu:
 Rechte.
Top-Führungskräfte kriegen üblicherweise Budgets für Projekte. Also, sie kriegen ja ein Budget: “Hey, für die Messe Dings. Mach das!” oder “Hey! Für Eröffnung eines neuen Standorts. Mach das!” Warum? Weil: Je verantwortlicher jemand ist und je fähiger jemand ist, desto länger kannst Du die Leine lassen. Diese ganzen Aktionen haben aber alle Rückkopplungen. Also, ich habe gerade gesagt: Je fähiger jemand ist und je verantwortlicher, desto lockerer kannst Du die Leine lassen. 
Im Umkehrschluss bedeutet das: Hältst Du die Leine zu eng, wird er aber auch nicht fähig und verantwortlich. Oder wenn er es ist, reduziert er es wieder. Versteht Ihr diesen Punkt?
Also, deswegen gehört zu seinen Rechten, Budgets für Projekte zu bekommen und diese dann eigenverantwortlich durchführen zu können. Eine der Definitionen von Verantwortung ist auch “Rede und Antwort stehen.” Ja? Was ist mit dem Geld passiert?
Eigene Ideen in größerem Rahmen testen zu können und diese bei Erfolg umzusetzen. Ja, das setzt aber Verantwortlich-Sein voraus, Führungskraft voraus, Erfahrung, Vertrautheit – und dann kann man jemanden das machen lassen.
Und natürlich auch alle Rechte eines Verantwortlichen und einer Führungskraft.
Top-Führungskraft ist praktisch fast höchster Status im Unternehmen.
Größte Mitgestaltungsmöglichkeiten im Unternehmen. 
Als tragende Säule des Unternehmens ist sie Teil des Führungsrates. Also, das sind alles hier die Privilegien.
Unglaublich wertvoll, da super selten.
Ggf. Firmenanteile (virtuell oder real). Das ist auch wieder eine ganze Philosophie, wie man das machen kann. Will ich gar nicht so rein. Die meisten Leute geben viel zu schnell Anteile raus, weil Du Dir ja jemanden einkaufst, den Du noch nicht unter allen Lebenslagen kennst. Gibt es aber verschiedene Arten, wie man sich da absichert. 
Die eine wären jetzt einfach mal Gewinntantiemen, dass er an Gewinn partizipiert. Das Nächste wäre dann, dass Du dann einen virtuellen Anteil machst. Das heißt, wir tun mal so, wie wenn Du einen Anteil hättest. Das testen wir mal, und dann kriegst Du dann auch entsprechende Gewinnausschüttungen dafür. 
Dann kannst Du eine sogenannte Festing-Regel festlegen. Das heißt, Du überschreibst die Anteile, aber gegen Performance. Wenn die Performance nicht geliefert wird, fallen die Anteile wieder zurück. Du kannst sagen: “Okay, du hast eine Hauptmutter. An der gibt es keine Anteile. Aber es gibt Untergesellschaften”, und so weiter.
Und Du musst einfach die Regelung nutzen, die am sinnvollsten ist. Grundlegend: Wenn Du Partnerschaften eingehst, musst Du immer auf zwei Sachen achten. Erstens: Gleichrichtung der Zielsetzungen. Das heißt, die Anreize müssen so gesetzt sein, dass gemeinsam geweint und gemeinsam gefeiert wird, und nicht: Einer weint und dem anderen ist es egal.
So, und die zweite Regel lautet: Wer die Party bestellt, kriegt den Fame, putzt sie aber auch auf.
Mit diesen zwei Regeln bist Du ganz weit vorne – als Prinzip. Gleichsetzung der Zielsetzung – und wer es anzettelt, muss es ausbaden.
Beim Organisieren ist das auch ganz wichtig, weil, wenn hier einer etwas verkackt, das irgendwer da hinten ausbaden muss, dann hast Du es falsch organisiert. Weißt Du, warum? Weil der nicht schlauer wird, weil er den Feedbackloop nicht kriegt, und der da hinten wird verstimmt, weil er immer die Scheiße vom anderen ausbaden muss. Aber das wäre jetzt schon “Organisieren”.
So, Downsides:
Volle Verantwortung für die Hauptstatistiken, Produkte, Zwecke und Fuckups ganzer Unternehmensbereiche.
Hauptverantwortung für die Gewinne des Unternehmens und damit verknüpfte Gehälter und Bonuszahlungen der Mitarbeiter und Führungskräfte.
Und natürlich alle Downsides einer Führungskraft. Ist schon relativ viel Verantwortung.
So, Unternehmer:
Rechte: 
Alle Rechte im Rahmen der Gesellschaftsanteile. Unterliegt natürlich internen und externen Markt-Dynamiken. Das sind auch die Leute, die keine Ahnung haben, die immer denken, der Unternehmer wäre völlig frei. Ja, ja, wenn es über ihm nicht die Gerichtsvollzieher gäbe, die Steuereintreiber, die Abmahnvereine, die Mitbewerber, die Politiker, die sich neue Ideen bezüglich Sanktionen oder sonst irgendwas einfallen lassen und so weiter, und so weiter. Das ist auch immer nur Theorie. 
So, selbst wenn Du der Herr der Welt wärst, was hast Du dann? Dann hast Du das Problem, dass da vielleicht noch Außerirdische sind. Ja? Oder der Meteorit, den interessiert das auch nicht. Also, egal, wie weit Du gehst, Du wirst immer irgendeinen haben, der Dir irgendwie in die Suppe spuckt. Das Problem ist nur, dass die Spucke immer größer wird.
So. Nichtübereinstimmungen und fehlende Realität der Mitarbeiter und Führungsebene wirken sich meist durch reduzierte Produktivität aus. Also, das steht ja jetzt hier zum Beispiel unter Rechte. Ich habe das jetzt hier dazugeschrieben, weil die meisten Unternehmer etwas ihre Rechte überschätzen, weil sie natürlich die Rechte haben und theoretisch machen können, was sie wollen. 
Also, ich werde das oft gefragt: “Ja, kannst Du das nicht alleine entscheiden?”Sage ich: “Klar kann ich das alleine entscheiden. Problem ist nur, wenn ich es alleine entscheide, übergehe ich einen Verantwortlichen. Und wenn ich den Verantwortlichen übergehe, muss ich dann seinen Job machen, und deswegen: Hmhm [verneinend].”
So, außerdem: 
Ist nicht in das Tagesgeschäft eingebunden. Das wäre bei Privilegien. Ist nicht in das Tagesgeschäft eingebunden.
Erhöhte Freiheit und Selbstbestimmung.
Kreatives Arbeiten von außen am Unternehmen. So, das sind alles die schönen Sachen.
Und natürlich Privilegien einer Top-Führungskraft. Aber er ist ja Top-Führungskraft, Führungskraft, Verantwortlicher und so weiter auch.
Downsides:
Wie der Kapitän eines Schiffes trägt der Unternehmer in letzter Instanz die gesamte Verantwortung für Arbeitsplätze, Steuern, Kredite etc. Gut, da gab es auch diesen italienischen Kapitän, der da irgendwie das Ding flachgelegt hat und dann als Erster von Bord geeilt ist. Gut, wahrscheinlich, vielleicht war er ja auch modern. Ja, jede Upside hat eine Downside.