Pflichten, Rechte, Privilegien & Downsides – Führungskraft

So, jetzt sind wir im nächsten Abschnitt: Pflichten. Hier ist die Führungskraft, hier ist der Verantwortliche. Grundsätzlich teilen sich die Pflichten auf in folgende Hauptbereiche:
Produktion – es muss produziert werden. Ein Organ muss produzieren, sonst stirbt der Körper. Damit es produzieren kann, muss
etabliert werden – in einen gebrauchsfähigen Zustand versetzt. Dann muss 
organisiert werden – das Ganze so angeordnet werden, dass die Endergebnisse erreicht werden ohne viel Reibung. Dann muss
analysiert werden. Läuft es auch so, wie ich es mir vorstelle? Feedbackloops auswerten: Aktion, Feedbackloop, Feedbackloop beobachten, auswerten, leicht angepasste Aktion. Danach
optimierst Du, nachdem Du analysiert hast. Dann gibt es noch
Spezialislten-Jobs, die nur die Führungskraft tun kann. Ich sage mal, eine brennende Maschine löschen, Streit zwischen den Maschinchen. Und dann
Teambuilding. Außerdem 
alle Pflichten eines Verantwortlichen (vorherige Spalte). 
Kennt Ihr diese Matroschka-Puppen? Also, das sind diese russischen Puppen, wo Du so eine große hast. Dann nimmst Du die auseinander, kommt eine kleinere. In der kleineren ist noch eine kleinere, und das hast Du so fünfmal. Das ist hier genau das Gleiche.
Das heißt, der Unternehmer hat in sich eine Top-Führungskraft. In der Top-Führungskraft ist eine Führungskraft. In der Führungskraft ist ein Verantwortlicher, und im Verantwortlichen ist ein Zuarbeiter. So müsst Ihr Euch das vorstellen. Also, deswegen: Die Spalten stapeln sich eigentlich aufeinander auf. Gut, gehen wir es mal einzeln durch.
Produktion bedeutet: Targets setzen, durchsetzen und Ergebnisse erzielen, genannt Produkte. Produkte sind wertvoll, vollständig, austauschbar, ausgeliefert. 
Der Hauptjob einer Führungskraft in der Praxis, wenn bereits etabliert ist und organisiert ist, bedeutet, dass er Targets setzt und durchsetzt. Was sind Targets? Targets sind taktische Ziele, keine allgemein formulierten Adlerziele, sondern ganz präzise: Wer macht was? In welcher Qualität? Bis wann? 
Damit aber überhaupt produziert werden kann, muss er auch rekrutieren. Wichtig! Er ist Verantwortlicher. Er hat einen Bereich, und dem sagt man: “So, bring den ‘go right’.”
Er muss also auch rekrutieren, auf Posten setzen, anlernen und Zuarbeiter / Verantwortliche korrigieren und ausbilden [=etablieren]. Sein Job ist: Er baut Leute. Die Leute bauen die Produkte und das Unternehmen. Und dafür muss er es vormachen können, dafür muss er Leute zur Seite schieben können, aber es ist nicht sein Job – eigentlich. Aber: Machen seine Leute nicht den Job, rutscht er eins runter und wird Verantwortlicher. Wenn er als Führungskraft “versagt” – ist kein “Versagen”, also, es passiert jedem mal –, aber in dem Moment, schwupp, wirst Du Verantwortlicher, weil Du Verantwortlicher bist.
Da gibt es wahnsinnig viel Verwirrung, weil das den Leuten alles nicht klar ist. Dabei ist das alles ganz leicht, wenn man es mal verstanden hat. Das muss mir ja auch keiner glauben. Wenn Du es einmal weißt, ist es so völlig “Ja, klar. Wie soll das denn anders funktionieren?” Also, nochmal: 
Etablieren heißt rekrutieren, auf Posten setzen, also, das heißt, Du musst die richtige Person finden, musst sie auf Posten setzen (Zuarbeiter Stufe 0), anlernen, vormachen – die beste Anlernform ist Imitation, vormachen, tun lassen – und dann Zuarbeiter und Verantwortliche korrigieren und ausbilden.
Wenn Du ein Zuarbeiter-System hast, so wie wir das hier haben, mit Handbüchern, Diktiergerät, schnellen Abläufen, festen Regeln, dann geht das alles ziemlich flott. So, dann
Organisieren: koordinieren bzw. Personen, Gruppen oder Tätigkeiten so ordnen, dass Reibungsverluste vermieden werden und mehr Produktion stattfinden kann. So, der Unterschied zur Top-Führungskraft, das sage ich auch jetzt gleich hier: Es gibt schon eine Grundorganisation, die funktioniert. Und die muss man natürlich weiter organisieren, verbessern, oder vielleicht fehlen noch Teile davon. Ja? Es heißt ja, eine Führungskraft kann durch ein Team Produkte erzielen in einem bereits organisierten oder etablierten Bereich.
Ja, das ist richtig, aber das ist auch wieder kein Absolutum. Es gibt wieder kein völlig unorganisiert und total organisiert, sondern es gibt wieder eine Harmonik dazwischen. Ja? Und deswegen muss er natürlich organisieren können. Wenn er das nicht kann, wird er auch nie eine Top-Führungskraft. Aber es ist halt “organisieren light” – organisieren, ich sage mal, auf Giraffenbasis. So, dann:
Analysieren: Das macht übrigens der Verantwortliche auch, nämlich Ist-mit-Ideal-Abgleich.
Entscheidungen treffen, Anweisungen herausgeben, nachverfolgen und durchsetzen. Danach wieder Review: “Hat das so funktioniert? Sehr schön.” Dann startet es wieder von vorne. Der Unterschied der Analyse des Verantwortlichen im  Verhältnis zu dem der Führungskraft ist, dass die Führungskraft besser schauen muss, weil sie mehr Territorium kontrolliert.Die Gefahr, etwas zu übersehen, ist größer. Verstehst Du?
Also, so, ich bin jetzt da auf dem Bau und bin Vorarbeiter, also Verantwortlicher, und ich habe jetzt meine fünf Zuarbeiter – die habe ich alle im Blick. Das ist relativ leicht. Bin ich jetzt aber, ich sage mal,  eine Führungskraft, dann habe ich eben fünf Vorarbeiter, die vielleicht auch an fünf verschiedenen Baustellen sind, und dann wird es schon etwas schwieriger.
Optimieren: Quantität und Qualität der Arbeit überprüfen, korrigieren und die allgemeinen Skills der Mitarbeiter erhöhen. Er verbessert die Maschinchen. Also, nochmal: Definition “Maschine” — “etwas, das produziert”. Eine Rolle, die ihre Ergebnisse produziert, ist ein Maschinchen. So, dann:
Spezialisten-Jobs, die nur die Führungskraft tun kann: Also, stell Dir vor, Du bist jetzt Elektriker-Meister, dann gibt es halt gewisse Sachen, die nur Du abnehmen kannst. Das heißt, den Stromkasten und so weiter musst Du final abnehmen, aber das dauert dann fünf Minuten, wenn Du entsprechend gute Leute etabliert hast. Oder Du bist Chefarzt oder was auch immer. Dann bist Du auch Führungskraft und Spezialist.
Teambuilding: Eine persönliche, vertrauensvolle, sichere, vorhersagbare, kooperative Atmosphäre innerhalb des Teams schaffen. Auch hier wieder: Bitte, die Worte sind alle so gewählt, wie sie gewählt sind. Vielleicht mal nachschlagen. “Persönlich” heißt, die Leute sind nicht nur Arbeitsroboter. So: “Hey! Wie geht’s dir? Wie läuft’s mit der Familie?”
Als Führungskraft musst Du Dich auch um die persönlichen Belange Deiner Leute kümmern. Ja? Weil, wenn nicht, wenn der die ganze Zeit sich denkt: “Oh Gott! Ich werde vielleicht geschieden”, oder sonst irgendwas, kann der nicht arbeiten. “Vertrauensvoll” – das heißt, die Ratschläge, die Du ihm gibst, sind wohlwollend. Das, was er Dir sagt, bleibt vertraulich. Du erzählst es nicht den anderen Mitarbeitern und lachst vielleicht noch über ihn. Wäre sehr schlecht.
Es muss sicher sein. Wenn Leute sich nicht sicher fühlen, machen sie Fehler. So, was bedeutet “Sicherheit”? Kommt eigentlich mit dem nächsten Begriff: “Vorhersagbarkeit”. Wenn Du als Führungskraft emotionale Impulse kriegst, wo keiner weiß, wo die herkommen – auf einmal bist Du schlecht gelaunt –, das schafft Unsicherheit, weil Du unvorhersagbar bist. 
Deswegen brauchst Du auch als Führungskraft immer einen Prozess, wie Du vorgehst. Wie korrigiere ich Mitarbeiter? Läuft immer gleich ab. Wie organisiere ich? Läuft immer gleich ab. Natürlich kannst Du das immer freestyle machen, aber das geht halt auf die Vorhersagbarkeit. 
Jetzt wollt Ihr vielleicht wissen: “Ja, wie sieht der Korrekturprozess bei einem Verantwortlichen aus?” Wollt Ihr das wissen? Als Erstes mal, Du bemerkst etwas und notierst es. Du grätscht nicht gleich rein. Du bemerkst es und notierst es. Reingrätschen würdest Du nur in dem Fall, wenn er wirklich dabei ist, riesige Scheiße zu bauen. 
Aber wenn es irgendwie noch akzeptabel ist und nicht brennt, dann notierst Du es im ersten Schritt nur. So, dann hast Du regelmäßige Gespräche einmal die Woche mit Deinen Verantwortlichen und dort sprichst Du dann die Sachen, die Du gesehen hast, die suboptimal waren, an. Das heißt, Du sprichst an, was Du gesehen hast. Dann nennst Du ihm das Prinzip, das verletzt wurde. 
“Schau mal, das ist nicht ‘Großartig oder Mülleimer’.” Du nennst ihm das Prinzip, das verletzt wurde. Dann erzählst Du ihm eine Story,  wie Du dieses Prinzip gelernt hast. Danach fragst Du ihn. “Was konntest du denn jetzt von dieser Story und von diesem Prinzip für Dich mitnehmen?” Sokratischer Stil. Wenn nicht, fragst Du wieder ein bisschen nach. Und dann fragst Du: “Gut. Haben wir dann ein Commitment?” Ja?
Oder er kommt zu spät. Du sagst: “Schau. Bei uns in der Firma lautet das Prinzip: ‘Wer pünktlich ist, ist zu spät. Und wer unpünktlich ist, ist super zu spät.’ Pünktlich bedeutet bei uns, wie bei der Bundeswehr, 10 Minuten früher – oder 5.” So, dann erklärst Du ihm, warum dieses Prinzip da ist, anhand von Storys. Dann fragst Du: “Kannst du dir vorstellen, wie sich das auf die Firma auswirkt, wenn sich nicht alle an dieses Prinzip halten? Kannst du dir vorstellen, wie sich das auf dich auswirkt, wenn andere das auch so machen?” Erzählst Storys dadrüber und so weiter. Dann fragst Du ihn: “Was konntest du davon mitnehmen?” Und dann sagst Du: “Können wir daraus ein Commitment machen?” Und Du lenkst ihn durch Deine Fragen.
Durch Fragen und Konsequenzen-erkennen-Lassen erhöhst Du immer automatisch die Verantwortung. Also, nochmal:
Produktion: Targets setzen, durchsetzen und Produkte erzielen. Etablieren, organisieren, analysieren, optimieren, Spezailisten-Jobs, Teambuilding.
Schau, das Geile an dieser Tabelle ist: Du kannst sie benutzen, um Dich selber – also, Du bist jetzt Führungskraft und schaust Dir an: Mache ich das? Mache ich das? Erfülle ich meine Zwecke? Erfülle ich meine Produkte? Und dann wirst Du was erkennen, wenn Du jetzt selber über die Tabelle schaust? Du wirst erkennen: Ein paar Sachen machst Du davon nicht. Und was machst Du jetzt? Du gehst nicht her – die Prinzipien, die ich woanders erzähle, gelten immer überall. Du suchst jetzt nach was? Nach dem Engpass!
Was ist die größte Schwäche? Was ist der limitierende Faktor? Was ist das, was sich am stärksten auswirkt, weil es nicht da ist? Und dann korrigierst Du bei Dir selber oder bei anderen diesen Engpass. Nicht alles gleichzeitig. Den Engpass. Also, nochmal: Definition “Engpass” – “der aktuell limitierende Faktor”. Es kann auch sein, dass Du inzwischen Verantwortliche hast, bei denen das Level so hoch ist, dass Du nur noch polierst. 
Noch ein Tipp bei Mitarbeiter-Gesprächen, die ich regelmäßig machen würde, wenn Du eine Führungskraft bist – also, ganz kurze, einfach so Korrektur-Feedback-Mitarbeiter-Gespräche, Viertelstunde. Dein Job ist ja, Mitarbeiter zu bauen, die dann Produkte bauen: Nicht nur korrigieren, sondern auch validieren. 
Also, auch mitschreiben: Was war gut? Deswegen sage ich, Du notierst bei den Beobachtungen. Du reißt nicht jemanden direkt raus. Du sagst dann einfach: “Hey! Schau mal! Das da hatten wir vorletzte Woche besprochen. Das machst du inzwischen super. Das ist gut.”
Also, “validieren” heißt ja eigentlich “festigen”. Aber genau genommen: Wenn man jemanden validiert, bestätigt man ihn auf Richtigkeit. So, Du musst die Richtigkeit festigen auch. Ja? Also nicht nur rumnörgeln, sondern: “Schau mal! Das war gut! Das ist eine Verbesserung. Wie geil! Ja? So, das haben wir beide gut gemacht. So, das da auch sehr geil. Das da auch sehr geil. So, und jetzt kommen wir zu den Punkten, die mir aufgefallen sind, wo wir noch ein bisschen Luft nach oben haben.” 
Auch das positiv formulieren: “Wo wir noch ein bisschen Luft nach oben haben.” Du bist verantwortlich für Deine Mitarbeiter, also nicht “er”, sondern “wir”, weil “er” getrennt ist, bedeutet: keine Verantwortung. “Ja, das war er.” – “Ja, die Russen sind schuld.” – “Die Ehefrau ist schuld.” Das ist immer: “Ich stehe hier, da sind die. Das hat mit mir nichts zu tun.” Das ist keine Verantwortung.
Dann kommen wir zu den Rechten. Hier dieses erste Recht:
Kann innerhalb der schriftlich fixierten Prinzipien und Richtlinien frei walten und selbst entscheiden, sofern sie die 4 Hauptgesetze und funktionierende Prozesse beachtet – die Führungskraft. Das ist das Gleiche praktisch wie bei Verantwortlicher. Kannst Du beibehalten. 
Du bekommst auch keine Anweisungen zu “wie” und musst diese auch nicht akzeptieren – Gleiche wie bei Verantwortlicher.
Und jetzt kommt ein ganz wichtiger Punkt, den Ihr garantiert verletzt, weil ich ihn auch immer verletzt habe, und das echt ein Fehler ist:
Kann sich ihre Mitarbeiter selbst aussuchen und austauschen. Wer von Euch rekrutiert Mitarbeiter und setzt die dann dem Verantwortlichen vor? Kurze Story dazu: Meine Mutter, als ich 12 war, na ja, 14, hatte immer Spaß dran, mich so, also so gerade mit 13, 14, Übergang Pubertät, hatte immer Spaß daran, mich so, wie so einen kleinen Jungen anzuziehen. So, da gab es dann so einen Strick-Janker, das sah schön bayrisch aus, mit ganz tollen Knöpfen und dann so ein kariertes Hemd und so, wie man es halt auf dem Oktoberfest anzieht, und das bei so einem kleinen Blonden. Das sah richtig süß aus – aus ihrer Sicht. 
Na gut, so hat sie mich dann in die Schule geschickt. Die anderen, die liefen da mit Chiemsee-Shirts rum und waren halt viel cooler, und ich sah halt aus wie von Mama ausstaffiert. Das haben mich die netten Kollegen natürlich dann auch wissen lassen. Worauf ich dann zur Mama ging und gesagt habe: “Mama! Ich werde immer ausgelacht wegen dieser Klamotten.” 
Und daraufhin sagte meine Mama folgenden Satz: “Hast Du denn eigentlich nicht genügend Selbstvertrauen, Deine eigene Kleidung zu verteidigen?” Was ist falsch an diesem Satz? Es war nicht meine Kleidung – es war ihre. Hätte ich mir die Klamotten selbst ausgesucht, hätte ich auch Verantwortung dafür übernommen. Es waren aber ihre.
So, Du kannst natürlich eine HR-Abteilung haben, die, sagen wir mal, vorfiltert. Das sollte man auch so machen. Aber die HR-Abteilung sollte schon das Profil mit dem Verantwortlichen oder der Führungskraft abstimmen, und sie sollte das Auswahlverfahren mit ihm abstimmen, und sie sollte ihm dann welche vorsetzen, wo er nochmal Gespräche führt und sich dann wirklich entscheiden kann. Nochmal – ich habe es schon ein paarmal gesagt: Bevor Verantwortung auftreten kann, muss Selbstbestimmung da sein. Also:
Kann sich ihre Mitarbeiter selbst aussuchen und auch austauschen. Wenn der Typ nicht die Power hat, jemanden zu feuern, wird er a) nicht ernst genommen und b) sagt er: “Toll! Wie soll ich denn hier alles go right machen, wenn ich dauernd Willkürlichkeiten – also, irgendwelche Dinge von außen – hinkriege?”, und dann wird er automatisch die Verantwortung fallen lassen, bis runter zu Zuarbeiter. Also, wenn Du einer Führungskraft Mitarbeiter aufzwingst, wird sie die Evolutionsstufen runterrutschen bis zum Zuarbeiter. Sie wird dann von Dir als höherer Führungskraft oder als Unternehmer auf einmal Anweisungen fordern. Ist eigentlich logisch, wenn man darüber nachdenkt. Versteht Ihr diesen Punkt?
Also mach diesen Fehler nicht. 
So, wenn Du jetzt einen bestehenden Mitarbeiter hast, dann kannst Du für den werben, kannst sagen: “Schau mal, ich denke, der würde gut zu dir passen, weil dadadadada.” Nochmal: Führungskräfte, auch Top-Führungskräfte, müssen verkaufen können, müssen exzellente Verkäufer sein, Verhandler. Aber meine Mutter hat ja nicht mit mir verhandelt über diesen Strick-Janker – also, ein Janker ist praktisch so ein Ding ohne Ärmel, für die, die das aus Bayern nicht wissen.  
Aber jetzt nochmal zwischen Euch und uns: Ist das nicht geil, wie das auf einmal alles klar wird, wenn Du das als Gesamtheit siehst? Wenn Du ein Führungskräfte-Training kriegst und das hier praktisch nicht als Erstes oder als relativ Erstes studiert hast, kannst Du – und wir gehen dann in die Tiefe und sagen: “So, was genau macht eine Führungskraft?” –, das kannst Du alles gar nicht einordnen. Verstehst Du? Das ist halt … Du brauchst wieder die Orientierung von allem und dann: “Okay, was macht man denn jetzt hier genau?” Also, nochmal: Unternehmertum sind drei Jurastudien. Das stimmt  schon so.
Kommen wir zu den Privilegien:
Natürlich erhöhter Status im Unternehmen. “Ich bin Führungskraft”, das ist erhöhter Status. Die Frage ist nur: Bin ich Führungskraft oder nenne ich mich nur so?
Du hast Mitgestaltungsmöglichkeiten am Unternehmen. Das siehst Du schon daran, dass Du Dir Deine Mitarbeiter selbst aussuchen kannst. Und auch ganz wichtig: Andere Abteilungen sollten Dich auch als Kunde behandeln. Als Beispiel HR: “Hey! Was für eine Art von Mitarbeiter brauchst du?” – “Genehmige mal das Profil, bitte. Ist das so okay?” Weißt Du, wie ich meine?
So, Mitgestaltungsmöglichkeiten des Unternehmens. Warum? Weil Du einen guten Blick als Giraffe hast. Du siehst nach oben einigermaßen und Du siehst nach unten einigermaßen. Deine Meinung ist gefragt. 
Du hast üblicherweise ein Festgehalt plus Leistungsbonus, ggf. Umsatzbeteiligung oder “overheads”. So, Leistungsbonus ist halt einfach, dass man Dich, je mehr Du das Ist Richtung Ideal treibst, Dich dadran auch teilhaben lässt, denn es muss ja auch eine verantwortungsgerechte Bezahlung sein. 
Kann ich auch jedem Chef nur empfehlen, dass er einfach auch den finanziellen Feedbackloop gibt. Und ich denke, die meisten Chefs haben nicht unbedingt ein Problem damit, wenn einfach viel mehr verdient wird – bei gleichen Kosten –, dass dann auch mehr verteilt wird. 
Umsatzbeteiligung ist klar. “Overheads” bedeutet, wenn Du jetzt eine Betriebsführungskraft bist, dann verdienst Du einfach ein Prozentchen an jedem Umsatz mit oder was auch immer. Also,  ein “overhead” ist über die Köpfe der Dir unterstellten Mitarbeiter, heißt das. Das ist eine Overhead-Provision, also  eine Provision, die Du nicht selber kriegst für das, was Du machst. Eine Betriebsführungskraft würde ja selber bei Vermittlungen mitgehen, um den Vertriebler zu unterstützen. Sie würde aber ein Overhead kriegen, also nicht eine Provision für selber abschließen, sondern für die Abschüsse der Mitarbeiter.
Sehr wertvoll, da viel, viel seltener als Zuarbeiter und Verantwortliche. Pass auf. Wir hatten gesagt, Verantwortliche im Verhältnis zu Zuarbeitern 1 : 30 bis 1 : 50. Anteil Führungskräfte per dieser Definition in der Gesellschaft 1 : 500 oder 1 : 1000. 
Das liegt aber daran, dass es keinen Ausbildungsschritt dahin gibt. Also, Führungskraft ist keine Magie. Du fängst als Zuarbeiter an, wirst Verantwortlicher. Als Verantwortlicher kriegst Du mehr Leute, wirst ausgebildet in der Handhabung von Leuten, wie führt man. Das ist ein Handwerkszeug, ist eine Handwerkskunst, gibt Werkzeuge dafür, wie zum Beispiel Dein Führungsprozess ist ein Prozess, Ah! Du bemerkst etwas – nein, Du reißt ihn nicht raus. Du notierst es. Du notierst nicht nur das, was schlecht ist, sondern auch das, was gut ist — auf Deinem Klemmbrett.
Führungskräfte sollten eigentlich auch idealerweise keine Schreibtische haben. Warum? Sonst sitzen sie da zu viel. Eine Führungskraft sollte mit einem Klemmbrett rumlaufen und sich an die Schreibtische der Leute setzen, um ihnen zu helfen. Das heißt jetzt nicht, dass Führungskräfte nirgendwo mehr sitzen dürfen. Ja? 
Genau genommen könnte man auch ein Führungskräfte-Business-Center machen, wo man sagt: “Da sind drei Plätze”, oder fünf. Und das sind dann die Schreibtische der Führungskräfte, wenn sie denn mal einen brauchen. Aber eigentlich sollten sie nicht am Schreibtisch sitzen. Sie sollen rumlaufen, sie sollen Leute unterstützen, sie sollen Gespräche führen, sie sollen etablieren, ausbilden und so weiter. Und sie sollen eigentlich nicht am Schreibtisch sitzen.
Und jetzt kommen wir zu dem nächsten Ding. Wenn das Verhältnis zwischen 1 : 500 und 1 : 1000 liegt, Führungskräfte per dieser Definition – nicht Führungskräfte-Schein, nicht Führungskräfte-Status, sondern das, dann wirst Du feststellen, dass es weniger mühsam ist, Führungskräfte selber zu entwickeln, als sie  rekrutieren zu wollen. Denn viele sehen aus wie Führungskräfte, sind aber keine. So, und wenn Du das von Anfang an  strategisch planst: Zuarbeiter einstellen, mit dem Prinzip: “Okay, ich suche keine Hiwis, sondern ich suche potentielle Führungskräfte und Verantwortliche, die erstmal als Zuarbeiter starten”, und dann Stück für Stück entwickelst – eine Person hat eine Hauptrolle, vielleicht zwei, vielleicht drei. Diese Hauptrolle hat Unterrollen, diese Unterrollen haben Aufgaben. 
Und jetzt schiebst Du die Aufgaben und die Unterrollen Stück für Stück nach rechts, also von 0 auf I auf II, von Zuarbeiter macht die Aufgabe, Verantwortlicher macht die Aufgabe,  Führungskraft verantwortet die Aufgabe. So, Du schiebst es einfach nur nach rechts, Stück für Stück. So bewegt sich der immer mehr da rauf, ist ein ganz smoother Prozess. Beförderung, wenn er sich langweilt. Nächster Schritt, wenn er sich langweilt. Ist wirklich sehr einfach eigentlich, wie alles, wenn man es weiß.
Außerdem ganz wichtig noch: Alle Pflichten eines Verantwortlichen, vorherige Spalte: Nichts davon ist gecancelt als Führungskraft. So, hier der nächste Schritt: Downsides.
Bei dem Verantwortlichen ist es: Ergebnisverantwortlichkeit bedeutet, dass “whatever it takes” das Ergebnis sichergestellt werden muss. Ohne Rücksicht auf Arbeitszeit, Urlaub, persönliche Fitness etc. Volle Verantwortung für die Produkte und Fuckups der untergebenen Zuarbeiter inklusive der Verpflichtung, diese zur Not selbst in Ordnung zu bringen.
Das gilt für die Führungskraft natürlich auch. Aber er hat noch zusätzlich volle Verantwortung für die Statistiken, Produkte und Fuckups der unterstellten Verantwortlichen und Zuarbeiter. So, das heißt, er hat jetzt auch Verantwortliche da.
Verantwortung für die Arbeitsplätze und Familieneinkommen der unterstellten Mitarbeiter. Das darf man nicht vergessen. Er hat Verantwortung für die Arbeitsplätze und Familieneinkommen der unterstellten Mitarbeiter.
Und er hat volle Verantwortung für Gewinne der Unternehmung und damit verknüpfte Bonuszahlungen an Mitarbeiter – nicht nur an sich selbst, sondern er ist verantwortlich dafür, dass die Boni kriegen, dass die Gesellschaft Erträge macht. Er kann es ab da auch tun. Er kann mit seinem Bereich dazu beitragen. 
Und er kann auch Kollegen von sich sagen: “Du, pass mal auf. Ich reiß mir hier nicht den Arsch auf, damit du pennst.” Also, Führungskräfte-Kollegen.  Auch das zählt dazu, dass Führungskräfte verantwortlich genug sind, um instabile oder trudelnde, also “Öhhh!”, ins Schwanken kommende Führungskräfte zu stabilisieren, zu korrigieren oder zur Not entfernen zu lassen, weil, wenn ich voll verantwortlich bin, es nicht sein kann, dass die Führungskraft vor mir in der Pipeline mir dauernd Dreck entgegenschmeißt, weil es Halbprodukte sind, die ich wieder korrigieren muss. Kann ich nicht verantworten. Die verschwenden die Zeit meiner Mitarbeiter. 
Ich kann es aber auch nicht verantworten, selber keine ordentlichen Produkte abzuliefern, weil sonst der neben mir in Schwierigkeiten kommt in der Pipeline. Und ich kann es auch nicht verantworten, wenn am Anfang einer Schwierigkeiten macht oder ganz am Ende, weil die gesamte Pipeline dafür da ist, dass das Endprodukt der Firma, der Unternehmung erzielt wird. Und wenn ein Unternehmen keine Produkte liefert am Markt, die gefragt sind, dann stirbt der Organismus. Punkt.
Das sind die Downsides – weil die Leute immer gerne Führungskraft sein wollen, aber das sind die Downsides: “whatever it takes”, volle Verantwortung für den eigenen Bereich und die angrenzenden Bereiche, und, wenn Du schlau bist, auch noch für die gesamte Pipeline, denn alles steht in Wechselwirkung. Du kannst Deinen Job nur so gut machen, wie die anderen ihren Job auch machen. Fragen dazu?
Teilnehmer: Ich habe tatsächlich was anderes. Das war ein Stück weiter oben, wo Du gesagt hast, Führungskräfte müssen sich ihre Leute selber aussuchen können. Da habe ich auch nochmal drüber nachgedacht, weil wir auf unseren Coachings herausgefunden haben: Wenn jemand eine Führungskraft von außen einstellt, dass halt die Quote, dass die dann performt, also die Chance, 99 : 1 gegen Dich ist.
Alex: Nee, schlimmer: 400 : 1.
Teilnehmer: Du tust ja, wenn Du Führungskräfte von außen reinholst, Dir keinen Gefallen, dem Typen aber auch nicht. 
Alex: Du tust gar keinem einen Gefallen. Hintergrund ist der: Du führst einen fremden Faktor, den Du nicht wirklich kennst, in ein fremdes Ökosystem ein. Der Typ denkt, er wüsste, wie es geht – allerdings in dem alten Ökosystem –, führt es jetzt da hinein und so weiter, und so weiter. Die einzige Form, wie Du einen Verantwortlichen von außen reinholen kannst, ist, indem Du ihm klar machst, wie die Evolution läuft. Er macht zwei Jahre Ausbildung und ist dann Führungskraft.
Du selber hältst den Bereich von oben und er ist Dein Zuarbeiter. Ja? Und dann gibst Du Verantwortungsbereiche der Führung ab, dass Du sagst: “So, Recruitment machst du jetzt super. Jetzt …”
Also, schaut mal, hier haben wir es ja auch. So, das sind ja, wenn Du so möchtest: Produktion ist ein Verantwortungsbereich. Etablieren. Organisieren. Analysieren. Optimieren. Spezialisten-Jobs. Teambuilding. 
So, das sind, wenn Du so möchtest, Unterrollen. So, erstmal ein Zuarbeiter, und dann sage ich: “Der ist gut im Teambuilding. Der hält die Leute gut zusammen.” – “Sehr schön. Du bist jetzt verantwortlich für die Stimmung hier drin.” 
“So, hey! Sehr schön. Du analysierst sehr gut. Du bist ab jetzt nicht mehr Zuarbeiter. Du bist jetzt der CEO für Analyse.” Targets setzen, durchsetzen – schwächelt er noch ein bisschen. Vormachen, helfen,  ausbilden, drillen – also immer wieder einüben, einüben, einüben, bis er es drauf hat.
So, das ist die einzige Chance, wie Du einen von außen holen kannst. Also, Du kannst Leute von außen holen, nur nicht hinsetzen. Das ist das Problem.
Teilnehmer: Also, Du stellst ja dann bereit, der kennt Deinen Laden nicht – erste Downside. Dann hat er ja zwangsläufig Leute vor der Nase, die er sich nicht selber ausgesucht hat.
Alex: Genau.
Teilnehmer: Also, er hat sehr wahrscheinlich keinen Bock auf die, und die ja auch nicht auf ihn.
Alex: Ich glaube, 1700-irgendwas ist ja die USA-Verfassung gemacht worden. Das heißt, die haben schon ein bisschen Erfahrung. Rate mal, warum eigentlich es die Bush-Administration heißt? Oder die Obama-Administration? Oder die Trump-Administration? Oder die Joe-Biden-Administration?
“Administration” heißt nicht “Verwaltung”. Also, das ist eine Fehlübersetzung. “Administration” heißt “Management”. Also, das deutsche Wort “Administration” ist nicht “administration” im Englischen. “Administration” heißt “Management”. “To administer” heißt “to manage”, wenn Du so möchtest. Du dienst managend einem Bereich, heißt es genau genommen.
So, und jetzt weißt Du auch, warum die das immer komplett austauschen. Das hat natürlich Vor- und Nachteile, weil, jedes Mal, wenn Du neue Leute hinsetzt, die ja erstmal etabliert werden müssen, organisiert werden und so weiter. Aber wenn Du sie nicht austauschst, hat auf einmal ein Präsident Leute vor sich, die er sich nicht selber ausgesucht hat.
So, jetzt gibt es ja auch den sogenannten “Deep State”, also der, der USA wirklich regiert. Das sind praktisch die ganzen Verwaltungsbeamten, die schon zwanzig Präsidenten kommen und gehen haben sehen. Ja? Also, zwanzig vielleicht nicht, aber fünf bis acht. So, die bleiben immer da, und das sind die, die auch final die Strukturen so stabil aufgebaut haben, dass sich der eine oder andere Präsident dadran die Zähne ausbeißt. 
Aber vom Prinzip hast Du da den Präsidenten [zeigt mit der Hand ganz nach oben], drunter seine Administration, und dadrunter den Deep State. Und der Deep State ist halt sehr stabil in seinen Strukturen. 
Teilnehmer: Na ja, gibt es ja in Deutschland so ein kleines Stück weit auch. Ich habe neulich auch mit einem Kunden von mir gesprochen, der als Handwerker auch viele öffentliche Aufträge macht. Er hat halt zu mir gesagt: “Angenommen, du hast selber ein CDU-Parteibuch, dann kriegst du halt in Hamburg echt schwer öffentliche Aufträge und Ausschreibungen.”
Alex: Ja. Also, leider ist das Thema Korruption inzwischen ziemlich weit verbreitet. Also, “Korruption” heißt ja nicht unbedingt, dass man Geld kriegt. Aber es gibt halt Vorteile, also Tauschhandel, der eigentlich so nicht vorgesehen ist in der Form. 
Das ist leider ein Problem, weil Korruption die Marktwirtschaft behindert und du praktisch über Korruption in ein marktwirtschaftliches System angreifst, und dadurch fängt es dann an, immer komplizierter zu werden, weil es ein Willkürfaktor ist, also ein von außen eingefügter, nicht auf Naturgesetzen bestehender Faktor – mag ein Naturgesetz sein, dass die Menschen zur Bestechung neigen oder zu Korruption –, aber im System “Marktwirtschaft” ist das nicht vorgesehen. 
Das führt dann zu entsprechend mehr Willkürfaktoren und dann wird es immer wieder komplizierter. Dann braucht man eine Korruptionsbekämpfung und dann stellt man auf einmal fest, dass die Staatsanwälte dem Innenministerium unterstellt sind, also praktisch die Justiz zumindest in der Strafverfolgung nicht gewaltengeteilt ist. Das verstehen viele nicht. 
Also nochmal: Die Staatsanwälte sind weisungsgebunden unter dem Justizministerium, und deswegen werden halt manche Extremisten stärker verfolgt und manche halt weniger stark: “Ah nee, das interessiert uns nicht so. Lass mal den Fall fallen.” 
Die Zivilgerichtsbarkeit, ja, also, zivile Handelsgerichtsbarkeit, die ist unabhängig – einigermaßen. Da gibt es halt auch Verbindungen und Vetternwirtschaft, aber die Strafgerichtsbarkeit ist praktisch der Exekutiven unterstellt, also der ausführenden. Und das ist ein Fehler im System.
Es ist auch ein Fehler im System, dass der Verfassungsschutz auch dem Innenministerium unterstellt ist – und man damit dann unliebsame Gruppen jagen kann. Das ist praktisch so eine Art Geheimpolizei, mit der Du Leuten, die Du nicht magst, einfach schön auf den Sack gehen kannst. 
Der Verfassungsschutz wäre sehr sinnvoll, wenn er eine Organschaft wäre – also sprich, so wie das Parlament, der Bundespräsident und so weiter, Bundesverfassungsgericht –, wenn er ein Organ wäre, das unabhängig, zumindest theoretisch – dann gibt es ja immer noch Seilschaften und Korruption, aber zumindest wäre es mal vom System her unabhängig aufgesetzt. 
Aber hier ist es ja schon weisungsgebunden, na dann ist doch klar, was man da macht. Gut, gibt Neutralitätsgebot, blablabla, interessiert aber keinen. Und so wird es dann irgendwann schlimmer – irgendwann kollabiert das System und dann fangen alle an zu weinen und sagen: “Wusste gar nicht, dass das so passiert.” Herzlichen Glückwunsch – zieh Dir das Booklet “Systemisches Denken” rein.