Rollen, Zwecke und Produkte – Führungskraft

So, jetzt sind wir in der Spalte “Führungskraft”. ja, also in dieser Spalte hier, So, dann hier, haben wir zunächst die Rollen. Eine Führungskraft hat also die Fähigkeit, sowohl Zuarbeiter zu sein als auch Verantwortlicher als auch Führungskraft – stapelt sich immer weiter auf.
So, kommen wir zur Definition: Eine Führungskraft hat einen Verantwortungsbereich mit unterstellten Mitarbeitern (Zuarbeiter und / oder Verantwortliche). Ja? Also, unter ihr sind Mitarbeiter, Zuarbeiter oder Verantwortliche. So gesehen, ist ein Verantwortlicher, der schon Zuarbeiter hat, eine “Führungskraft light”. Versteht Ihr, wie ich meine? 
Aber eigentlich eine vollwertige Führungskraft wäre jemand, der unter sich final selbst aufgebaute Verantwortliche hätte – final selbst aufgebaute Verantwortliche. Das heißt, er überführt Zuarbeiter Stück für Stück in Verantwortliche. Das ist der Job.
Das heißt, viele von Euch Unternehmern sind eigentlich Verantwortliche, und zwar für riesige Bereiche, und Ihr habt unter Euch viel zu viel Zuarbeiter. 
Dieser Verantwortungsbereich hat fest definierte Zwecke und Produkte, die die Führungskraft durch ihr Team in entsprechender Quantität erfüllen soll – und natürlich Qualität, setzt ein Produkt voraus. So, das heißt, es gibt einen Verantwortungsbereich. Der hat Produkte, der hat Zwecke – und sowohl die Zwecke als auch die Produkte sollen erreicht werden durch das Team.
Und das ist der Unterschied zum Verantwortlichen: Der erreicht es selber und hat Zuarbeiter, die ihm dabei helfen. Ihr seht, diese Untertrennung oder diese Unterteilung: Zuarbeiter, Verantwortlicher, Führungskraft ist eigentlich ein fließender Übergang. Versteht Ihr, wie ich meine? Also, so diese harte Trennung existiert eigentlich nicht, weil, ich sage mal, ein Verantwortlicher, der seine Zuarbeiter wirklich richtig ausbildet, wird früher oder später automatisch Verantwortliche kriegen – mehr oder weniger, sofern die firmeninternen Voraussetzungen dafür geschaffen wurden.
So, und damit wächst er praktisch automatisch früher oder später in die Führungskraft hinein. Das ist also ein natürlicher Evolutionsprozess. Deswegen heißt auch eines meiner Coachings “Business evolution system”, weil das einfach nicht so ein wildes Gerappel sein muss, sondern ein natürlicher Evolutionsprozess, den man sehr gut mitnehmen kann, wenn man es richtig macht. 
Eine Führungskraft ist jemand, der eine Position von administrativer oder leitender Verantwortung in einer Organisation innehat. Das ist jetzt ein Satz, der es in sich hat. Darüber gibt es ein ganzes Booklet. Aber das ist die Definition einer Führungskraft:
Eine Führungskraft ist jemand, der eine Position – eine Position ist ein fester Punkt im Raum –, von administrativer – “administrativ” heißt nicht, dass man Papier rechts und links rüberschiebt, sondern “administrativ” kommt von “administer”, “verwalten”, also, der managt – und leitender Verantwortung – das Wort “Verantwortung” allein hat neun Definitionen, über die es auch ein halbes Booklet  gibt – in einer Organisation. So, was ist denn nun eine Organisation?
Aber in Kurzform ist eine Führungskraft jemand, der eine feste Position hat – der muss stabil sein, er muss da sein, er managt Dinge, leitet und ist verantwortlich. Ganz kurz, ganz schnell.
In kurzen Worten: Die Führungskraft produziert (durch ihr Team), sie etabliert und sie organisiert. Definition “etalieren” – “in gebrauchsfähigen Zustand bringen”. “Organisieren” bedeutet, die Dinge so zu ordnen, in Form von Reihenfolgen und Abläufen, dass die Endergebnisse erreicht werden mit möglichst wenig Reibung. Also nochmal: Du ordnest Abläufe, Dinge und so weiter in der Weise, dass es möglichst wenig Reibung gibt. Das ist der Zweck einer Führungskraft.
Eigentlich ein Verantwortlicher mit Team, der inzwischen so ein Team hat, dass er jetzt selber nicht mehr produziert – er selber, sondern er produziert durch sein Team. Das ist natürlich theoretisch, weil, sobald einer schwächelt, krank ist oder sonst irgendwas, er wieder rein muss und die Verantwortung dafür übernehmen muss, weil er ja die Verantwortung trägt. Das bedeutet, wenn Deine Mitarbeiter nicht da sind, musst Du das Ergebnis sicherstellen.
Aber in Kurzform: Es ist wirklich sehr simpel – man muss es nur konzeptionell verstanden haben. Also, es gibt einen Verantwortlichen ohne Zuarbeiter – das ist ein reiner Verantwortlicher. Ein Verantwortlicher mit Zuarbeitern ist ein Verantwortlicher mit Zuarbeitern und praktisch eine “Führungskraft light”. Ein Verantwortlicher mit Zuarbeitern, die lange da sind und alle in Status II sind, ist praktisch eine Führungskraft in Vorbereitung, ganz automatisch, weil der dann auch die Verantwortlichen führen muss wie Verantwortliche, weil, wenn er es nicht tut, sie wieder Zuarbeiter werden etc., etc. Also, das ist wirklich ganz simpel, wenn Du es mal verstanden hast.
So, was sind die Zwecke? Und jetzt ist hier beim Verantwortlichen: 
Einen zugewiesenen Verantwortungsbereich eigenverantwortlich so zu managen, dass dieser seine vordefinierten Zwecke und Produkte erreicht. Den eigenen Verantwortungsbereich immer mehr in Richtung korrektes Ideal zu optimieren. Das produziert praktisch ein Verantwortlicher.
So, was produziert eine Führungskraft?
Wertvolle (End-)Produkte (durch andere) zu bekommen, die die Ziele und Zwecke des Unternehmens fördern. Eigentlich ähnlich, nur auf höherem Level.
So, was lesen wir aus dieser Definition heraus? Eine Führungskraft, die über 50 % der Arbeit selber macht, ist keine Führungskraft, sondern ein hauptsächlich Verantwortlicher, weil die wertvollen Endprodukte eben nicht durch andere erreicht werden. In anderen Worten: Eine Führungskraft produziert produktive Menschen, die den Job machen. 
Wenn Du so möchtest, baut eine Führungskraft menschliche Maschinen – also eine Person, die geeignet ist, sie etabliert sie, macht sie gebrauchsfähig und stattet sie mit allen Fähigkeiten aus, dass der Job getan werden kann. Erster Schritt.
Zweiter Schritt: Er macht Vorgaben – er muss der Maschine dann sagen, was und wie viel produziert werden soll. Und dritter Schritt: Er muss das Ganze überwachen. Also: Findet das auch statt? Und eventuell korrigierend eingreifen – genau wie bei einer Maschine.
Du musst sie bauen. Du musst ihr sagen, so-und-so-viel muss produziert werden. Dann musst Du schauen: Findet das auch tatsächlich statt? Ja, und wenn es nicht stattfindet oder stottert, der Motor, dann muss korrigierend eingegriffen werden.
Einen abgegrenzten Bereich so “go right” zu machen, also, ihn so “go right” zu haben, dass dieser seine definierten Zwecke erfüllt und dessen definierte Produkte / Ergebnisse erreicht werden. Also, dessen Job ist es, wenn Du so möchtest, einen Maschinenpark zu etablieren, einen humanoiden. 
Das ist jetzt nicht abwertend gemeint oder sonst irgendwas, sondern “Maschine” ist definiert als “etwas, das produziert”. Ich nehme nur dieses Bild. Mitarbeiter sind keine Roboter, sie sind auch keine Maschinen, sondern ich nehme nur diese Metapher, dieses Bild, weil man sich es dann besser vorstellen kann. Ja?
Also, eine Pseudo-Führungskraft wäre jemand, der eine Halle hat, ja, mit nicht-funktionsfähigen, nicht aufgebauten, nicht-funktionierenden Maschinen. Und der dengelt alles selber zusammen, damit hinten die Ergebnisse rauskommen. Das wäre eine Pseudo-Führungskraft, die eigentlich ein überlasteter Verantwortlicher ist.
Außerdem ist der Zweck, strategische Planung Wirklichkeit werden zu lassen. Ja? Also, das eine ist, diese Maschinen zu betreiben und aufzubauen. Und dann ändert sich ja die Umwelt, es ändert sich irgendwas, und dann kommt von oben das Ding, dass sie sagen: “Hey! Wir brauchen eine zweite Halle”, oder: “Hey! Wir müssen jetzt ein bisschen was digitalisieren”, und so weiter, und so weiter. Das heißt, sein Job ist nicht nur, den laufenden Betrieb sicherzustellen, sondern auch, strategische Planung Wirklichkeit werden zu lassen. Also, auch Etablierungs- und Veränderungsziele oder -Targets umzusetzen.
So, der nächste Zweck ist:
Die bestehende Unternehmung beziehungsweise die bestehende Produktion zu erhalten und zu expandieren. Deswegen muss er auch Prozesse beschützen, er muss sie etablieren, er muss sie beschützen, er muss auf die Erhaltung achten, denn wie machen es die meisten Unternehmer? Die etablieren einen Maschinenpark. Dann rennen sie von dort weg und etablieren die andere Abteilung, bauen da auch einen Maschinenpark.  Und derweil kackt die erste wieder ab: Maschinen werden nicht geölt, sie werden nicht gewartet, sie werden nicht überwacht und so weiter. Und deswegen ist es ganz wichtig, die bestehende Unternehmung beziehungsweise Produktion zu erhalten und zu expandieren.
Fragen zu diesen Zwecken?
Teilnehmer: Du hast ja eben gesagt, dass viele Führungskräfte eher so überlastete Verantwortliche sind und irgendwelche Zuarbeiter managen. Und ich habe halt auch den Eindruck, wenn Du einmal in der Situation bist, dass es extrem schwer zurückzudrehen ist, wieder auf ein gesundes Niveau zu kommen.
Alex: Und jetzt möchtest Du wissen, wie man das macht?
Teilnehmer: Ja, erzähl doch das. Das ist auch interessant.
Alex: Okay. Also, zunächst einmal: Ich sag Euch den ganz natürlichen Weg. Stell Dir vor, Du bist eine Versicherungsgesellschaft und Du hast einen Rückstand an Schadensbearbeitung. Ja? Also,  Schadensfälle sind eingetroffen und Du hast niemanden, der sie bearbeitet. Das nennt man einen Rückstand. 
Wenn Du die jetzt nicht bearbeitest, was passiert dann? Ganz einfach: Es rufen immer mehr Leute an, die fragen: “Wo ist denn meine Schadensbearbeitung?” So, jetzt bist Du ja eh schon überlastet. Jetzt rufen noch zusätzlich die Leute an. 
So, bedeutet: Ein Rückstand wird immer aus sich heraus Mehrarbeit produzieren. Und es gibt praktisch nichts Schlimmeres im Business als Rückstände – englisch “backlogs” – und Halb-Erledigtes, weil Halb-Erledigtes ein “Rückstand light” ist. Das kommt dann irgendwann später wieder als Bumerang zurück. Also Nicht-Produkte, Halb-Erledigtes, “fast”.
Und die einzige Chance, die Du hast, wenn Du einen Rückstand hast – das ist praktisch Todesgefahr für jedes Unternehmen –, die einzige Chance, die Du hast, ist, dass Du etwas machst, was man in der Marine “all hands” nennt. Bedeutet: Wenn ein Schiff bedroht ist, ist es wurscht, ob Du jetzt irgendwie ein kleiner Matrose bist, der Käpt’n oder ein Offizier. “All hands” bedeutet, alle Mann handhaben jetzt diese Situation, damit das Scheiß-Schiff nicht untergeht. In Kurzform: Du kannst nur eins machen – richtig viel Stunden reinknallen, und zwar sehr kurzfristig, und alle möglichen Ressourcen ranholen, dass sie Dir dabei helfen, den Rückstand zu reduzieren.
Mal ganz allgemein, weil auch das ein Rückstand ist. Das ist jetzt eine ganz allgemeine Sache zum Thema Rückstand, egal, ob das jetzt Schadensfälle bei der Versicherung sind – es ist ein Rückstand. Und Du musst wissen, es gibt keine Chance, aus einem Rückstand rauszukommen, außer schnellstens alle Mann draufzuschicken, die Du irgendwie mobilisieren kannst, um auf Teufel komm raus diesen Rückstand abzubauen. 
Wenn nicht, ist es Selbstmord auf Raten, es ist eine enger-werdende Abwärtsspirale, es wird immer schlimmer. Kurz, habt Ihr diese Hintergrundtheorie verstanden? Weil es in die Kategorie Rückstand gehört. Jetzt hast Du hier einen organisatorischen HR-Rückstand, wenn Du so möchtest. Was noch schlimmer ist. Warum? Weil diese Schadensfälle, die liegen wenigstens nur da. Die machen nichts. Die liegen da. Anrufen tun die Leute von außen. Kannst Du zur Not sagen: “Sehr schön. Die Telefonanlage benutzen wir zwei Tage nicht.”
In HR ist es noch schlimmer, also wenn Du mit Leuten zu tun hast, weil die ja da sind und werfen Mist um sich, ja, weil sie nicht ausgebildet sind, sind das praktisch wandelnde Mistschleudern. So, das ist also noch schlimmer als ein normaler Rückstand. 
So, die einzige Chance, die Du jetzt hast, wenn Du nicht früher oder später an Burnout oder Herzinfarkt sterben gehen möchtest oder pleite gehen möchtest, ist, dass Du all-hands machst, das heißt, stell Dich schon mal auf 16-Stunden-Tage ein für eine gewisse Zeit, organisiere Dir Helfer von außen, die praktisch mithelfen, die Leute zu etablieren – Du kannst praktisch einmal kurz Deine ganzen Abläufe über den Haufen schmeißen, sagst: “So, alle Meetings sind abgesagt. Sehr schön. Wir sperren uns in ein Hotel ein, und jetzt Ausbildungsoffensive, Einzelhandlings, lalala.” Hol Dir Trainer, hol Dir Kollegen, hol Dir Ex-Leute, die bei Dir da waren, zahle denen, was auch immer sie verlangen, dafür, dass sie Dir helfen, diesen organisatorischen Rückstand zu beseitigen. 
Im ersten Schritt will ich Dir dabei einfach nur bewusst machen, wie schlimm es ist, wenn Du nichts tust. Ja? Weil das wirklich ein Dreckschleuder-Virus ist, gerade speziell mit Mitarbeitern.
So, Du hast folgende Situation: Du hast a) die Führungsspanne von 5 : 1 verletzt, weil Du stabil auf Dauer nur stabil Leute führen kannst, wenn eine Führungskraft fünf Leute führt. Jetzt fragt man sich: “Ja, wie soll denn das gehen, wenn ich jetzt 200 Leute habe?” Na, das ist ganz einfach. So, das heißt, Du machst dann einfach fünf Teams à sechs Leuten – also eine Führungskraft, fünf Leute. Und diese fünf Führungskräfte sind dann wieder, wenn Du so möchtest, ein Team, dass dann wieder eine Führungskraft hat, und so baust Du das zellartig auf.
Du kannst das Verhältnis 5 : 1 verletzen – kurzfristig auf 7 : 1, 8 : 1, aber niemals länger. Du verlierst die Kontrolle über den Laden. Die Leute werden unzufrieden, weil sie sich nicht verstanden fühlen. Die kündigen dann, machen Fehler und so weiter, und so weiter. Also, dieses Verhältnis – das höchste der Gefühle ist 7 : 1.  Viele Leute, die ich in unseren Coachings sehe, sind bei 30 : 1. Also, das ist Selbstmord auf Raten. Sie wissen es nur noch nicht, was gut ist – oder auch schlecht.
Ein weiterer Punkt, den Du machen kannst – und da musst Du jetzt sehr schlau Dir einen Plan ausdenken (ein Plan ist die schlaue Idee, wie Du Ist zu Ideal kriegst), so, und es kann einfach auch sein, dass Du jetzt wirklich Personal entlassen musst. Und zwar als Erstes die 20 %, die 80 % des Ärgers machen.
Es kann auch sein, dass Du wirklich sagen musst: “So, ich muss jetzt die Gesellschaft oder den Mitarbeiterstamm halbieren.” Warum? Weil die dann wenigstens keinen Dreck mehr in der Gegend herumschmeißen. Das liegt nicht an den Mitarbeitern, sondern daran, dass Du sie nicht stabilisiert hast. Es ist unkontrolliertes Wachstum gewesen – unkontrolliertes Wachstum im Körper (ein Körper ist eine Organisation, deswegen sind es ja auch Organe, die der Körper beinhaltet), unkontrolliertes Wachstum in einem Körper nennt man Krebs.
Also, alles, was Du nicht unbedingt brauchst: weg. Zur Not keine Aufträge mehr annehmen. Die 20 % raussetzen, die 80 % des Ärgers machen etc. Also, Du musst Freiraum schaffen, Du musst diese Dreckschleuderschmeißereien, musst Du abstellen. Zur Not keine Aufträge mehr annehmen. Hole Dir einen Kredit, damit Du diese Zeit überbrücken kannst, was auch immer.
Aber wenn Du verstanden hast, wie schlimm wirklich Rückstände sind und wie schlimm Maschinen sind, die Produkte raushauen, die keine Produkte sind, auch wenn es Unterprodukte sind, weil alles wieder zurückkommt. Versteht Ihr? Die Maschine selber ist ein Rückstand und sie produziert Halb-Erledigtes. So, das heißt, es ist eine Maschine, die selber ein Rückstand ist und die Rückstände produziert. Und jetzt musst Du wissen, dass beide Dinge aus sich heraus sich selber noch vergrößern. Also, schlimmer geht es nicht.
Genau, so. All-hands drauf, wie gesagt. Such Dir ehemalige Mitarbeiter, die stabil waren, sag: “Komm. Ausbildungsoffensive. Umsätze runter, dadadadada.” Du musst das Ding in den Griff kriegen. Wenn nicht, wird es immer, immer, immer schlimmer.
Teilnehmer: Also, Alex, vielen Dank dafür auch. Ich glaube, das wird vielen Leuten sehr  helfen. Die Frage, die ich eigentlich stellen wollte in die Richtung: Hast Du denn irgendwie so Indikatoren jetzt für die Leute, bei denen es noch nicht so schlimm ist, irgendwie so ein Frühwarnsystem, an dem man merkt, es läuft irgendwie in die falsche Richtung. Wie trackst Du das denn, dass Du nicht in dieses “Zu viele Leute, zu viel Chaos” … Also, wie hast Du es verhindert, dass es Dir nicht passiert, dass …
Alex: Och, mir ist das öfters passiert. So ist es nicht. Ich habe dann irgendwann herausgefunden, dass nichts gefährlicher ist als Überexpansion. Frag mal Julius Cäsar – der ist überexpandiert, hat das komplette Römische Reich damit zerstört. Adolf Hitler ist überexpandiert, hat sich selbst zerstört.
Jeder, der überexpandiert, also, der zu viel Territorium zu schnell einnimmt, über dem klappt das Territorium zusammen. 
So, “expandieren” heißt ja “expandere” –  “ausdehnen”. Man dehnt sich aus. Das heißt, zu schnelle Ausdehnung, ohne dass Du die Heringe eingeschlagen hast. Weißt Du, was Heringe sind? Das sind die Dinger, die man bei den Zelten einschlägt, um das Zelt zu verbinden. So, Du musst also diese Eckpunkte der Ausdehnung fixieren. Wenn Du das nicht machst, macht es irgendwann “Schwopp!” und es bricht alles über Dir zusammen.
Natürlich gibt es dafür verschiedene Indikatoren. Erster Punkt ist: Du machst alles Mögliche außer Führungskraft. Ja? Also, Du hast alle möglichen Hüte auf. Also, Du erbst alle möglichen Jobs. Dann weißt Du: “Es ist etwas verkehrt.” So. 
Gestresste Führungskraft bedeutet: Andere Leute machen ihren Job nicht, bedeutet: Die Führungskraft macht ihren Job nicht. Gestresste Führungskraft heißt: Verantwortliche sind nicht verantwortlich. Sie machen ihren Job nicht, weil alles, was die nicht machen, oben landet. Klar. Verantwortlicher genauso – alles, was der Zuarbeiter nicht macht, muss er machen.
In Kurzform – es gibt eine schöne Definition von echter Expansion. Die ist hart, aber sie ist wahr. “Expansion ist die Ausdehnung des Raumes, Expansion”, und jetzt zuhören, “den du leicht halten kannst” – “leicht halten kannst”, nicht mit Anstrengung. 
Bedeutet: Du gehst einfach mal 6 Wochen in Urlaub und dann siehst Du, was die echte Expansion ist. Statistiken werden runtergehen, Chaos wird ausbrechen und so weiter, und so weiter. Und daran siehst Du, was eben nicht stabil ist. Klar, wenn ich jetzt auch drei Monate weg bin, dann geht auch was runter. Aber 10 %, 15 %, aber nicht 50 %. 
Der Indikator ist eigentlich: Stress für Führungskräfte und Verantwortliche. Das bedeutet: Du überexpandierst. Du wählst die falschen Prioritäten und Du hast nicht nach Engpass Deine Prioritäten gewählt. Das ist das Schöne, wenn Du Dir einfach nur ein Ding angewöhnst und sagst: “So, ich arbeite nach Engpass – nur danach”, kann Dir das nicht wirklich passieren.
Du hast aber viel angeleiert, was nicht Engpass war. Und dann kommst Du in die nächste Falle rein. Die kann ich Dir auch gleich vorhersagen. Also, jetzt bist Du schon überexpandiert. Jetzt nimmst Du Dir einen Mitarbeiter und stabilisierst den. Ja? So, Schulung, dadadadada. “Sehr schön. Ah, gut, der kann jetzt einigermaßen …” Zack – ab zum Nächsten. 
So, jetzt ist der aber nicht wirklich stabilisiert. Warum? Also, er fängt an, stabil zu werden, aber “stabil” bedeutet “über eine gewisse Zeit hinweg stabil”. So, das heißt, Du machst jetzt hier einen Haken, rennst zum Nächsten. So, der ist aber wackelig stabil. Und all das, was Du bisher investiert hast, hast Du praktisch nicht final fixiert.
Also, das ist ungefähr so, wie wenn Du eine Holzwand aufbaust oder, ich sage mal, eine Holzvertäfelung außen am Haus, und sie nicht final lackierst. Also, die braucht diesen finalen Anstrich, um langfristig erhalten zu bleiben. 
Und der Fehler, den viele machen, inklusive mir – deswegen weiß ich das alles, früher, ist: Du gehst zu schnell – es scheint stabil, ist es aber nicht – zum nächsten Projekt. Und damit ist es ein Halb-Erledigt. Es ist nicht erledigt, es sieht nur so aus. So, und diese Dynamiken machen es immer schlimmer. 
Wir sind hier jetzt aber eigentlich bei dem Zweck, nöh. Also, einfach so, dass Ihr wisst: Wir sind hier noch bei den Zwecken.
Teilnehmerin: Bei der strategischen Planung hast Du hier in Klammer gesetzt. Gehst Du noch woanders noch darauf ein? Was ist strategisch hier? In welchem Zeitraum wäre das?
Alex: Vielen Dank für die Frage. Also, grundlegend ist sein Job, Planung Wirklichkeit werden zu lassen – und zwar seine eigene Planung, ja, weil er ja wieder Ist mit Ideal vergleicht, und der Plan ist die schlaue Idee, wie man dahin kommt. 
So, strategische Planung bedeutet, es kommt auch eine von oben – nicht nur die eigene. Das Wort “Strategie” kommt von “strategos” – “General” und es bedeutet eigentlich eine Adlerplanung, also aus dem obersten Sichtwinkel. 
So, wenn Du wissen möchtest: Was ist Taktik? Was ist Strategie? Bei der Strategie geht es darum, den Krieg zu gewinnen. Bei der Taktik geht es darum, eine Schlacht zu gewinnen. Genau genommen ist das auch eine Harmonik, also eine Skala. Das heißt, es gibt nicht den harten Cut: Das ist Strategie und das ist Taktik, sondern das geht auch fließend ineinander über.
Und wenn Du jetzt sehr detailorientiert, strukturiert bist als Persönlichkeitstyp, dann hast Du damit immer ein bisschen Schwierigkeiten, weil Du sagst: “Ja, wo ist denn genau hier die Grenze?” Die Antwort ist: “Die gibt es nicht.” Du hast hier Schwarz – das wäre strategisch. Du hast hier Weiß – das wäre völlig taktisch. Ja? Und dann gibt es Graustufen dahin und in der Mitte, da ist dann der Übergang zwischen Strategie und Taktik. Aber es ist kein Loch dazwischen.
Duales Denken gibt es nicht: richtig – falsch, gut – böse, schwarz – weiß. Es existiert nicht. Du kannst nur sagen: unendlich böse – unendlich gut. Und dann gibt es eine Skalierung dazwischen. Also, einfach so: Du wirst feststellen, immer wenn Du Sachen nicht verstehst, denkst Du oft dual.
Oder hast Du Dir schon mal die Frage gestellt: War das richtig? Also, bei einer wichtigen Entscheidung, danach: “Hm. War das richtig oder war das falsch?” – “Ist diese Entscheidung richtig oder ist sie falsch?” So, jeder, der sich die Frage schon mal gestellt hat, stellt fest, er wird nicht glücklich mit der Frage. Es fühlt sich immer unangenehm an danach. Warum? Weil die Frage falsch ist.
Die korrekte Frage würde lauten – Anwendung von Skalen anstatt Dualitäten –, die korrekte Frage würde lauten: “War es sehr viel mehr richtig als falsch?” Keine Upside ohne Downside, keine Downside ohne Upside.
So, schauen wir uns die Produkte an. Das ist Führungskraft. 
Das hier ist Verantwortlicher: Wie vom Unternehmen schriftlich definiert. Der Verantwortungsbereich läuft, ohne Anweisungen zum “Wie” zu brauchen, und nähert sich immer mehr dem korrekten Ideal an.
Bei der Führungskraft: Mitarbeiter, die ihre Produkte in der notwendigen Qualität & Quantität erreichen.
Das heißt, eine Führungskraft produziert Mitarbeiter, die Produkte bekommen. Sie muss sich aber im Klaren sein, dass sie auch gleichzeitig noch Verantwortlicher ist. Das heißt, fällt einer aus, hat er keine Mitarbeiter – muss er es selber machen. Das ist auch normal, dass das passiert. Es ist nur nicht normal, dass es so bleibt. Dann versagst Du als Führungskraft.
Kurz: Führungskräfte produzieren “produktive Mitarbeiter” in bereits bestehenden Strukturen, die sie zwar verbessern, aber die Strukturen müssen schon da sein, sonst wären sie eine Top-Führungskraft. Also, wenn Porsche jetzt sagt: “Hey! Stellt mal das Werk für den Macan hin”, da kannst Du keine Führungskraft hinsetzen. Da musst Du eine Top-Führungskraft hinsetzen, von der Kategorie her.
Natürlich schließt sich der Teil des Verantwortlichen hier teilweise noch mit ein. Natürlich sind die Produkte der Verantwortlichen definiert – also, der Bereich, den die Führungskraft leitet, hat ein wertvolles Endprodukt. So, das muss natürlich produziert werden, aber nicht selber, sondern durch Mitarbeiter.
Aber auch das ist wieder eine Harmonik, also auch das ist wieder eine Skala. Es ist nicht so: Hier wird absolut selbst produziert und hier absolut nur durch Mitarbeiter, sondern es bewegt sich. Und der Job der Führungskraft ist, final dahin zu kommen, wo er so gut wie gar nichts mehr macht, sondern einfach nur noch die Mitarbeiter das tun.
Wenn Du so möchtest, ist der Job einer guten Führungskraft, die Füße auf dem Tisch zu haben – final. Final. Dadurch, dass Unternehmer ja erst sehr erfolgreiche Arbeiter waren, inklusive Zuarbeiter, dann Verantwortliche, dann müssen sie als Führungskraft ja völlig anders ticken und müssen sagen: “Ja, ich bin bereit, alles in die Hand zu nehmen.” Und das musst Du auch können, weil Du sonst keine Führungskraft wirst und von Deinen Mitarbeitern nicht akzeptiert wirst. Aber Du musst ein ganz anderes Mindset haben.
Der Verantwortliche versucht, seine Position zu halten und versucht, diesen Bereich, die Zwecke und Produkte zu erfüllen. Die Führungskraft versucht, sich selber obsolet zu machen. Ist natürlich Theorie, weil die Maschinen geölt werden müssen, wollen kommunizieren und so weiter, und so weiter. Aber sie arbeitet darauf hin, immer mehr Jobs loszuwerden. Genau genommen tut der Verantwortliche das auch, indem er immer mehr Jobs an Zuarbeiter loswird. Aber es ist beim Verantwortlichen ein Nebenjob, bei der Führungskraft ein Hauptjob.