Rollen, Zwecke und Produkte – Verantwortlicher

So, jetzt schauen wir uns die Spalte “Verantwortlicher” an. Der Grund, warum ich jetzt hier “Zuarbeiter” noch offen habe, ist, a) damit wir hier das lesen können: In welcher Spalte befinden wir uns? und b) damit man da gleich auch mal vergleichend drüberschauen kann.
Also, zunächst mal Rollen: Also, der Verantwortliche ist sowohl Zuarbeiter als auch Verantwortlicher – er kann beides. Definition:
Ein Verantwortlicher führt einen definierten Verantwortungsbereich so aus, dass dessen Zwecke und Produkte erreicht werden. Hierbei möchte ich den Fokus auf gewisse Worte richten. “Definiert” – er muss also schriftlich definiert sein. 
“Verantwortungsbereich” – ein Bereich muss eine Grenze haben, muss einen Start und  ein Ende haben. Ein Verantwortlicher muss wissen: Wo startet es? Wo endet es? So, dieser Bereich muss einen Zweck oder Zwecke haben, und er muss ein Ergebnis abliefern können. 
Warum schriftlich definieren – warum? Weil sich Unternehmen auch ändern – die Umwelt ändert sich, man stellt fest: “Mensch, wenn man’s anders organisiert, ist es besser”, und so weiter. Wenn man es nicht schriftlich definiert, führt man auf einmal Änderungen ein und zum Schluss sind zwei Leute für das Gleiche verantwortlich und dann bekriegen sie sich entweder oder manche Sachen werden einfach gar nicht gemacht. 
So, hast Du es schriftlich und führst eine Änderung durch, nimmst Du erst das schriftliche Material und sagst: “So, wie wollen wir es ändern?”, und dann gibt es es wieder schriftlich. Außerdem: Wer schreibt, der bleibt. Warum? Weil man sich gerne rückwirkend anders erinnert, als es tatsächlich war. Dann: Der weitere Vorteil von schriftlich ist, schriftlich – zusammen mit einem guten Wörterbuch – kann man sicherstellen, dass die wichtigsten Begriffe auch klar sind. Missverstandene Worte, eigene Wahrnehmungsfilter, eigene Referenzwerte – all das wird dadurch reduziert.
“Schriftlich definiert” heißt aber noch nicht, dass er es dann auch verstanden hat. Das heißt, man muss ihn Beispiele machen lassen, man muss es in eigenen Worten wiederholen lassen und so weiter, und so weiter. 
Aber vom Prinzip: Einen Verantwortlichen startet man folgendermaßen: “Du bist CEO für …” Also, als Beispiel bei der Assistenz, sagst Du: “Schau, du bist Assistenz. Das heißt, du bist der CEO für meinen Kalender, meine Kommunikationen und jede Form von Traffic, der bei mir vorbeispaziert. Du managt das. Du bist der CEO.” 
So, und dann frage: “Wer bist du?” Dann kommt ganz zaghaft: “Ja, ich bin der CEO.” – “Okay, sag’s mal mit mehr Absicht.” – “Ich bin der CEO. Ich bin der CEO.” – “Mit richtig Absicht!” – “Ich bin der CEO.” – “Ja also, wer bist du?” – “Der CEO.” – “Ah! Sehr gut! Okay, sehr schön. Was bedeutet das in der Praxis?”
Dieses Gespräch führst Du im sokratischen Stil. Wie hat Sokrates seine Leute ausgebildet? Er hat ihnen nicht die Antworten gegeben, sondern hat sie durch Fragen dahin geführt, dass sie selber auf die Antworten kommen. 
Also, sie sagt dann zum Beispiel: “Ja, und was heißt denn jetzt ‘Manager deiner E-Mails’? Kriege ich dann einen Zugang?” Sage ich: “Na ja, wenn du CEO bist, brauchst du dann einen Zugang?” – “Ja.” – “Genau.” – “Wie möchtest du es denn haben?”, fragt sie mich dann. Dann sagst Du: “Na ja, wie könntest du es denn rausfinden?” – “Ja, ich könnte dich fragen.” – “Sehr gut. Und um fragen zu können und meine Zeit nicht zu verschwenden, wie könnte man das tun?” – “Ja, ich mache mir eine Fragenliste.”  – “Wunderbar. Sehr schön. Aber herausfinden heißt ja nicht nur fragen. Wie könnte man noch, außer fragen, herausfinden?” – “Beobachten.” – “Ah. Was beobachtest du dann?” – “Ja, worauf du besonders strahlst und worauf du eher mürrisch wirst.” – “Wunderbar.”
Also, es kann sein, dass sie nicht gleich darauf kommt. Dann fragst Du halt weiter – also, Du leitest sie zur Erkenntnis durch Fragen. Diese Zeit musst Du investieren. “Mach mal ein Beispiel. Was machst du dann? Sehr schön!” Und dann zum Schluss: “Also, wer bist du?” – “Ja, ich bin deine Assistenz und das bedeutet, der CEO für deine Inbox, für deinen Kalender, für deine Kommunikationen und für jegliche Form von Traffic, die bei dir aufschlägt.” – “Wunderbar!” 
Das wäre Stufe 0. Natürlich musst Du noch Zwecke klären, Produkte klären, grundlegende Prinzipien klären – schriftlich.
Ein weiterer guter Hack ist: Wenn Du nicht die Zeit hast, es schriftlich zu machen, dann machst Du eine andere Sache – Du machst Dir vorher ein paar Bullets, tuck, tuck, tuck, tuck, tuck, die außer Dir keiner versteht. Dadurch strukturierst Du Dein Gespräch, dass Du nicht irgendwie verwirrt da anfängst – ist schlecht für die Prägungsphase. Also: “Zweck: … Produkt: … Prinzip I: … Prinzip II: …”, und machst einfach nur Stichpunkte. Das vorzubereiten dauert eine halbe Stunde oder vielleicht maximal 45 Minuten. Das sollte Dir ein Verantwortlicher wert sein. 
Jetzt startest Du das Gespräch mit ihm, mit CEO und allem Möglichen und sagst noch vorher: “Nimm bitte dein Telefon und nimm das auf, was wir gerade machen.” Und jetzt briefst Du ihn anhand Deiner Bullets, sokratischer Stil, erklärst es ihm, lässt ihn Beispiele machen, machst eigene Beispiele und so weiter, und so weiter, und so weiter.
Irgendwann ist das Briefing fertig und dann sagst Du: “Sehr schön. Deine erste Aufgabe: Nimm bitte dieses aufgezeichnete Audio und transkribiere es, also schreib es mit, schreib es einfach einmal ab. Wenn du es hast, komm damit bei mir vorbei.” 
So, jetzt kommt er damit bei mir vorbei und ich lese es durch. Sage ich: “Hey, cool. Keine Rechtschreibfehler drin, Kommasetzung stimmt, alles gut. Aber jetzt ist das ja nur transkribiert, liebe Assistenz. Das heißt, verschriftlichtes gesprochenes Wort. All das, inklusive deiner Fragen, inklusive deiner Antworten, wie du es gemacht hast – bringe es in schriftliche Form, also strukturiere es so, wie es sinnvoll ist. Mache Bullets draus, mache ganze Sätze draus – einfach so, dass es ein Teil deines zukünftigen Handbuchs wird. Also, in Kurzform: Schreib dir dein eigenes Handbuch.” 
Jetzt hat sie es einmal gebrieft gekriegt, die Assistentin, im sokratischen Stil, das heißt, nicht angeklebt, sondern erarbeitet. Dann hat sie es einmal abgetippt – zweiter Durchgang. Und dritter Durchgang: Jetzt hat sie es in Schriftform restrukturiert, zusammengefasst, Absätze, Überschriften und so weiter.
Jetzt hat sie sich dreimal damit beschäftigt, in jeweils erhöhter Komplexitätstiefe. Du siehst auch gleich, wie gut ist die Frau im Strukturieren von Texten, wie gut ist sie, die Quintessenzen intelligent zusammenzufassen, wie strukturiert sie, erkennt sie Wichtiges von Unwichtigem und so weiter.
So, jetzt hast Du ein noch nicht vorhandenes Handbuch, sie ist es dreimal durchgegangen, und Du hast gleichzeitig noch ein Assessment-Center gemacht, weil Du schon mal weißt, wie die arbeitet.
Ist das schlau? Jaaa! 
So, sollte die dann kündigen und sagen: “Nee, gefällt mir doch nicht!” – wunderbar! Dann würdest Du die Nächste, um sie auf Stufe 0 zu bringen, sagen – das Gleiche: “Pass auf! Du bist der CEO von so-und-so-viel.” Kurzes Gespräch. “Du bist der CEO. Okay, schau mal: Hier gibt es schon ein Handbuch. Lies dir das mal durch. Wenn du fertig bist, sag mir Bescheid.” Dann sagt sie: “Ja, ich bin fertig.” Dann sagst Du: “Sehr schön. Was ist dir jetzt hängen geblieben?”, frage ich sie dann. 
So, und immer, wenn Du jemanden fragst: “Was ist dir hängen geblieben?”, das Erste, was sie sagen, ist immer das, was ihnen am realsten ist. Das, was sie relativ spät sagen oder nicht sagen, ist das, was irgendwie durch’s Wissensnetz geflutscht ist.
So, und dann sokratischer Stil, Korrektur, Korrektur, Korrektur. Nochmal studieren, “Sehr schön”, nochmal ausfragen, Korrektur, Korrektur, auch wieder aufnehmen – dadurch das Handbuch noch verbessern. So macht man Handbücher “on the fly”. Okay. 
Ein Verantwortlicher führt einen definierten Verantwortungsbereich – “definiert”: der Verantwortungsbereich muss also abgegrenzt sein – so aus, dass Zwecke und Produkte erreicht werden. So sieht ein Verantwortungsbereich aus [Alex zeigt mit den Händen einen viereckigen Bereich]. Das ist die Abgrenzung in der Pipeline. Also, das wäre die Pipeline [Alex zeigt mit den Händen eine Linie]. Ja? Hier ist Vertrieb, hier ist dies, hier ist Marketing, dadadadada. Und hier fließt das so durch, und dieser Abschnitt [Alex zeigt mit den Händen einen links und rechts abgegrenzten Bereich], dieser Verantwortungsbereich ist Teil einer Pipeline, Teil eines Ablaufs, Teil eines Fließbands – und der ist abgegrenzt. 
Und oben steht immer der Zweck, unten steht immer das Produkt. Oder oben stehen die Zwecke, unten stehen die Produkte. Dazwischen stehen die Prinzipien oder die Reihenfolgen – geistig, wenn Du es verschriftlichen würdest, einen Verantwortungsbereich.
Und eigentlich ist nur eins wichtig: Er muss die Zwecke erreichen und die Produkte kriegen und derweil möglichst wenig Schaden anrichten in anderen Abteilungen. Das ist in Kurzform das, was er tun soll: Erreiche Deinen Zweck, kriege Dein Produkt, schädige möglichst wenig andere dabei – oder halte möglichst wenig andere von der Arbeit ab. Das wäre so das oberste Prinzip: Erreiche Dein Produkt, ohne anderen Leuten auf den Sack zu gehen – oder so wenig wie möglich.
Also: Dies kann als Spezialist alleine oder mit Zuarbeitern erfolgen. Also, ein Verantwortlicher kann auch alleine verantwortlich sein, ohne Zuarbeiter. In Stufe 0, also wenn Du ihn gerade auf Posten gesetzt hast, würdest Du ihm dann Zuarbeiter geben? Nein, weil er erstmal stabilisiert werden muss. Ab Stufe I – 1,5 –, ganz sicher ab II – also, 1,5 gibt es nicht, das heißt halt: zwischen I und II, dann sollte er irgendwann Zuarbeiter kriegen, aber nur für Bereiche, die er schon voll beherrscht.
Also, er kann allein verantwortlich sein oder er hat Zuarbeiter. Er ist aber trotzdem allein verantwortlich, nur mit Zuarbeitern. Er hat Unterstützung. So, Führungskräfte, Top-Führungskräfte und Unternehmer sind immer auch gleichzeitig Verantwortliche. Ist logisch, oder?
Gut. Fragen dazu?
Teilnehmer: Meinen konkreten Fall – möchte ich gerne einem Zuarbeiter, der auch bisher vertretungsmäßig auch bei uns jetzt die Logistik-Leitung gemacht hat, nun die volle Leitung übertragen der Halle und überlege mir die ganze Zeit, wie ich das machen soll, wie ich ihm diese Aufgabe so übergeben kann, dass er diese auch umsetzen kann – also der Leiter der Logistik. Du hattest gesagt, langsam heranführen, erstmal kleine Bereiche, am besten keine Zuarbeiter, sondern erstmal allein, nur ist das da überhaupt nicht möglich, sondern derjenige, der leitet, der hat auch direkt Personalverantwortung. Ich bräuchte eigentlich ja jemanden schon, der eine Führungskraft ist.
Alex: Okay, das stimmt schon so, wie ich es gesagt habe. Möchtest Du wissen, wie es wirklich geht? Es wird Dir vielleicht nicht gefallen, aber so funktioniert’s. Also, Du hast, Stand jetzt, keinen Leiter da, richtig? Also bist Du der Leiter.
Teilnehmer: Ein Wechsel. Der eigentliche Hallenleiter macht eine andere Aufgabe.
Alex: Aber er ist weg, und jetzt bist Du – das nennt man “held from above, hfa, held from above”, Du musst es von oben halten. Du hast jetzt diesen Job. So, und er ist jetzt Zuarbeiter zu Dir. Und Du gehst her – also, er ist nicht Zuarbeiter zu Dir, sondern er ist Zuarbeiter zu dieser Rolle. Jetzt gehst Du her, nimmst diese Hauptrolle – ich sage mal: Logistikleiter –, teilst sie in Unterrollen und machst jetzt genau das Gleiche: Du versuchst, so schnell wie möglich die einfachsten Rollen an ihn zu delegieren, als Zuarbeiter Stufe 0, I, II und dann als Verantwortlicher 0, I, II. Bambambambambam.
Wenn Du den da reinschmeißt, ohne ihn da reingeführt zu haben, wird er mehr Chaos auslösen als er bringt. Er wird vielleicht bestehende Strukturen und bestehende Systeme massiv durcheinanderbringen. Deswegen ist es auch schlau, gerade bei Schlüsselposten immer einen Stellvertreter zu haben, der schon auf niedriger Flamme getestet ist, also, der im Urlaub schon vertreten hat – bei Schlüsselpositionen. So, aber so geht’s wirklich. 
Also, schlau wäre auch noch – jetzt ist der alte noch da? War der gut?
Teilnehmer: Ja.
Alex: Ja, der war gut. Okay. Sehr schön. So, wie lange ist der noch da? 
Teilnehmer: Der macht eine andere leitende Position.
Alex: Bei Dir?
Teilnehmer: Ja.
Alex: Okay. Also, Du hättest eigentlich jetzt den anderen erstmal bei dem zwei, drei Monate mitlaufen lassen sollen, bevor Du den wegsetzt, weil Du vorher einen stabilen Bereich hattest und einen unbesetzten Bereich. Jetzt hast Du zwei unstabile Bereiche, nämlich: Der Stabile ist jetzt wo, wo er unstabil ist, und der andere ist da, wo er vorher nicht war, ist also auch unstabil, und Du wirst wahrscheinlich jetzt auch noch unstabil.
Also, es ist – wenn Du das mal so anschaust von der Reihenfolge, wäre es eigentlich viel cooler gewesen, Du hättest den ersten Bereich erstmal unbesetzt gelassen. Oder hättest – wer hat ihn vorher gemacht? Du wahrscheinlich – den unbesetzten Bereich.
Teilnehmer: Zum Teil, ja.
Alex: Ja genau, so, weil Du es ja von oben hältst. Wäre doch viel schlauer gewesen, den noch ein bisschen weiterzumachen – ich weiß, ich habe das ja auch erst über Jahre gelernt. Aber hättest Du den einfach ein bisschen weitergemacht, hättest den da drüben gelassen, und hättest dem den eingestellt und gesagt: “Pass auf. Das ist dein Nachfolger. Arbeite den ein nach dem folgenden Prinzip: Zuarbeiter, dadadadada.” So, dann hättest Du kaum Veränderungen gehabt, dann hättest Du auf einmal einen fließenden Übergang gehabt. Du hättest da wieder einen Stabilen gehabt. Der Typ wäre jetzt auf den Bereich gekommen, auf dem Du eh schon bist. Dadurch wärst Du stabiler geworden, weil Du durch den als Zuarbeiter, Teil-Verantwortlichen schon Entlastung hättest, und er wäre nicht am Schlingern, weil er nicht ohne Coaching durch Dich ins kalte Wasser geworfen wird.  
Also, das ist einfach … man muss nur verstehen, wie man das macht, dann ist das alles eigentlich gar nicht so schlimm. Nur manchmal – und das versuchen viele Unternehmer und Führungskräfte zu vermeiden – muss man einfach nochmal richtig zurück und richtig die Leitung von etwas übernehmen, worauf man keinen Bock hat. Ich kann Euch sagen: Seid diszipliniert, widerstrebt dieser Idee des “Keinen-Bock”. 
Glaub mir, nach einem Jahr ist das Ding immer noch wackelig und Du musst es sowieso machen. Du hast nur ein Jahr verloren und Schmerzen gehabt. An diesem Ding, es von oben herab zu machen, führt kein Weg vorbei. Keiner! Ich hab’s immer versucht zu vermeiden – funktioniert nicht. Inzwischen denke ich gar nicht mehr darüber nach: “Okay, ist halt so. Mache ich.”
Such Dir Zuarbeiter, die Dir das Leben leichter machen. Aber das Hirn muss dorthin, wo es ist. Auch so, schau mal: Unternehmertum funktioniert eigentlich in kurz so: Du etablierst einen Bereich, weil Du der bist, der weiß, wie es geht. Du bist der Innovator. Du bist die Stammzelle des Unternehmens. Du etablierst den Bereich. 
So, und dann kaufst Du Dir Deine Zeit zurück, indem Du jemanden einstellst und ihn den Job machen lässt. So, dann eroberst Du einen neuen Bereich und dann kaufst Du Dir Deine Zeit zurück, indem Du jemanden dahinsetzt. 
Die meisten Unternehmer machen es anders: Die stellen Leute ein, um ihr Geschäft zu expandieren. Nein, nein. Du expandierst Dein Geschäft und Du stellst Leute ein, um Dir Zeit zurückzukaufen. Ganz feiner Unterschied, aber wichtig. Also nochmal: Du expandiert Dein Geschäft und stellst Leute ein, um Dir Zeit zurückzukaufen. Du stellst nicht Leute ein, um Dein Geschäft zu expandieren. Das ist ein Fehler. Ich hoffe, man hört etwas raus, dass ich weiß, wovon ich spreche.
So, Zwecke: Er hier soll einfach Verantwortliche und so weiter unterstützen, damit die sich auf wertvolle Rollen konzentrieren können. Und er soll Vertrautheit bekommen.
So, jetzt beim Verantwortlichen: Einen zugewiesenen Verantwortungsbereich – Achtung! “Zugewiesen” bedeutet nicht, dass Du ihn aufdrücken kannst. Um verantwortlich sein zu können, muss man selbstbestimmt sein. Also, vor Verantwortung kommt immer Selbstbestimmung. Auch wenn er ihn nicht gerne macht und sagt: “Na gut, ist ja kein anderer da. Muss ich’s wohl machen”, das ist immer noch Selbstbestimmung. Aber wenn Du sagst: “Du machst das jetzt!”, und er will nicht, kriegst Du keine Verantwortung.
Also, einen zugewiesenen Verantwortungsbereich eigenverantwortlich so zu managen, dass dieser seine vordefinierten Zwecke und Produkte erreicht. Also, Zweck der Abteilung: Das muss rauskommen. Dafür ist sie da – das muss rauskommen. “… so zu managen” – das Wort “managen” kommt von dem lateinischen Wort “manus”. “Managen” heißt in Kurzform “handhaben”. Er handelt die Sachen einfach. Den eigenen Verantwortungsbereich immer mehr in Richtung korrektes Ideal zu optimieren.
Um einen Verantwortlichen auszubilden, solltest Du sehr viel Zeit darauf verbringen, dass er den Zweck klar vor sich sehen kann. “Ah! Das ist der Zweck! Das machen wir!” Er muss diese Leute mit dem Pool da sehen können. Du fährst meinetwegen zu 5 Pools, dass er sieht: “Schau, so sehen diese Leute aus, die wir haben wollen. Das ist der Zweck. Und das ist ein geiles Produkt.”
Dann fährst Du ihn irgendwo anders hin, wo das Produkt Scheiße war, sagst: “So wollen wir das nicht, weil …” Ja, dann gehst Du zum Mitbewerber und sagst: “Schau, das ist Scheiße. Das unterscheidet uns so.” – “Das ist gut.” 
Zweck- und Produktklären – kannst Du viel Zeit drauf verwenden. Nicht aufs Tun. Es ist auch nicht Dein Job, Prozesse zu entwickeln. Das sollen die Verantwortlichen machen. Ist nicht Dein Job! Du musst vielleicht Prozesse mitdesignen oder mitreden, die abteilungsübergreifend sind, aus Adlersicht.
Aber es ist nicht Dein Job, Prozesse zu etablieren. Nein, ist es nicht – egal, was die Gurus sagen. Das ist es nicht. 
Was wird passieren, wenn ich Verantwortlicher bin und Du einen Prozess für mich etablierst – was wird passieren? Werde ich diesen Prozess eigenverantwortlich aufnehmen? Nein! Ich werde ihn sabotieren!
So, dass ich’s verstehe: Warum sind die Unternehmer so behindert und machen sich Arbeit, einen Prozess zu etablieren, der sabotiert werden wird? Ja, weiß auch keiner – weil halt Leute davon reden, die keine Ahnung haben. Nochmal: Es ist jetzt nicht so, dass ich behaupte, es wäre so. Wenn Du darüber nachdenkst, ist es eigentlich völlig klar. 
Also: Den eigenen Verantwortungsbereich immer mehr in Richtung korrektes Ideal zu optimieren. So, damit der eigenverantwortlich arbeiten kann – welche drei Dinge muss er total verstanden haben? Zwecke, Produkte und korrektes Ideal. So, das korrekte Ideal solltest Du auch schriftlich definieren. Das ist aber dann vielleicht eine halbe Seite.
So, und dann solltest Du darüber mindestens einen Tag Storys erzählen – eine Story, wo das korrekte Ideal erreicht wurde, warum. Eine Story, wo es nicht erreicht wurde, warum. Herzeigen, hinfahren, Bilder zeigen, Beispiele machen lassen und so weiter – er muss das wirklich konzeptionell, visuell vor sich sehen können.
So, jetzt brauchst Du noch einen vierten Bereich – der ist aber nicht so wichtig, aber er wäre gut: Prinzipien, also sprich: Leitplanken – wie arbeiten wir hier? Damit er möglichst nicht woanders das ganze Porzellan zerstört.
Also, mit Ideal, Zweck und Produkt könnte er seinen Bereich völlig managen. Er würde nur eventuell Ärger mit anderen an den Schnittstellen anrichten. Damit das nicht passiert, brauchst Du noch Prinzipien.
Teilnehmerin: Also, das ist auch wirklich die Reihenfolge? Produkt, Zweck und korrektes Ideal und Prinzipien?
Alex: Ja, Produkt, Zweck, Ideal, Prinzipien. Warum? Weil Produkt am leichtesten vorzustellen ist. Was soll rauskommen? Warum dieses Produkt? Schau mal: Jetzt hat er ja schon a) Bereich. Du brauchst natürlich noch die Abgrenzung: Wo endet es? Wo schließt es sich? Das kommt auch später noch alles. So, und jetzt soll er sich diesen Bereich vorstellen, wie er im Ideal aussieht. Prinzipien – Ideal – Ideal – Prinzipien, vor und zurück. Ja? So, aber Du startest mit Produkt, Du gehst über den Zweck und dann machst Du zwischen Prinzipien und Ideal hin und her.
Teilnehmerin: Ich habe noch eine Verständnisfrage.
Alex: Gerne.
Teilnehmerin: Ideal ist doch eigentlich schon das, was angestrebt wird. Aber “korrektes” Ideal? 
Also, was wäre dann “unkorrektes” Ideal? Also …?
Alex: Ah, ja. Danke. Aber gut, dass Du mitgelesen hast. Die Worte stehen da mit Absicht. Schau, wenn Du jetzt anfängst, Pipelines auszuarbeiten, wirst Du oft feststellen, dass Du oft unkorrekte Ideale hast. Beispiel: Nokia hatte das inkorrekte Ideal, möglichst viele unterschiedliche Modelle in unterschiedlichen Farben, um möglichst viele Zielgruppen zu befriedigen. Steve Jobs hat bewiesen: Das ist nicht das korrekte Ideal. Ja? Das korrekte Ideal ist, Billigmodelle, die sich jeder so zusammendengeln kann – über Apps, über Farben, über alles Mögliche –, wie er möchte (ist übrigens auch viel produktiver und viel einfacher, weil es was anderes ist, ob Du 50 Fließbänder managen musst oder nur 5). Auch ein Ideal, das heute ideal ist, ist es vielleicht morgen nicht mehr – entweder, weil man es schon erreicht hat, oder weil man ein neues, besseres kennt.  
Auch hier musst Du Dir wieder die Frage stellen: Was ist der Zweck eines Ideals? Der Zweck eines Ideals ist, mit Ideal vergleichen zu können, um die notwendigen Schritte einzuleiten. Also, ein Verantwortlicher, dem wirst Du keine Anweisungen geben – er muss selber erkennen, wo Engpässe sind. Er muss selber erkennen: Wo muss etwas gemacht werden? Und deswegen muss er Ist mit Ideal vergleichen.
Also, der Zweck eines Ideals ist, dass man sieht, was gut ist und was noch optimiert werden muss. Das ist der Zweck eines Ideals – zusammen mit Beobachtung der Ist-Situation. Der nächste Punkt wäre natürlich: Er braucht auch noch eine Statistik, damit man sieht: Bringen uns die Produkte vom Ist- zum Ideal-Zustand? Läuft es in die richtige Richtung? Das wäre dann die Statistik.
Idealerweise haben die Leute immer eine Statistik – das ist eine Report-Statistik. Das ist die Statistik, die sie ihren Vorgesetzten reporten. Ein Verantwortlicher hätte natürlich mehr Statistiken, weil Statistiken ja nicht den Zweck haben, das widerzuspiegeln, was Du schon weißt, sondern sie haben den Zweck Vorhersage.
Eine Statistik, anhand derer Du nicht vorhersagen kannst und die Produktion beeinflussen, ist eine wertlose Statistik. Also, Du willst ja nicht: “Oh, Totalschaden!” – “Ja, okay.” Statistik: Totalschaden. Nein, Du willst ja vorhersehen: “Oh, irgendwie läuft es hier in die falsche Richtung. Wir sollten mal gegensteuern!” Also, der Zweck einer Statistik ist zu steuern, nicht den Totalschaden zu verwalten. 
Und jetzt als Beispiel: Aus Sicht des Unternehmers ist natürlich die Statistik des Verantwortungsbereichs eine Möglichkeit, etwas vorherzusehen. Aus Sicht auf’s ganze Unternehmen sieht die Statistik des Verantwortungsbereichs … kann man Vorhersage treffen. 
Aus Sicht des Verantwortlichen ist es zu wenig. Verstehst Du, wie ich meine? Der Verantwortliche hat die Statistik – die interessiert uns da oben. Und er muss dann Statistiken ausarbeiten – auch gern mit Unterstützung von oben –, wie er sicherstellen kann, dass er anhand von Unterstatistiken diese Statistik vorhersehbar in die richtige Richtung bewegen kann. Kommt aber später noch: Wie grenzt man ab?, und so weiter. Kommt noch genug – haben ja ein bisschen vorgearbeitet.
Produkte – was produziert ein Verantwortlicher? Hier steht: Wie vom Unternehmen schriftlich definiert. Du musst dem Verantwortlichen schon sagen, was Du haben willst. Und Du musst sicherstellen, dass er verstanden hat, was Du haben möchtest. Thema “Eisberg”, eigene Gesichtspunkte, Prismen, Referenzwerte und so weiter, und so weiter. 
Die Hauptmissverständnisse kommen von Zweck, Produkt, Ideal. Da liegen die Missverständnisse. Die Führungskräfte haben ein ganz anderes Ideal im Kopf als die Verantwortlichen, aber alle denken, sie würden vom Gleichen reden. Das ist das Hauptproblem.
So, und jetzt — Klammer auf: (Er erreicht dieses Produkt / diese Produkte proaktiv – also ohne Anweisungen zu brauchen, er startet von sich aus, er beobachtet und sagt: “Oh, da müssen wir etwas machen.” Das beste Beispiel für einen Verantwortlichen ist eine Hebamme. Warum? Weil, ich sage mal, die Schwangere, gerade wenn sie es das erste Mal ist, ist sehr unerfahren und die weiß ja gar nicht, wenn etwas nicht stimmt – so, sie muss permanent beobachten und die richtigen Schritte einleiten. 
So, das bedeutet: (Er erreicht dieses Produkt / diese Produkte proaktiv – also von selber, ohne Anweisungen – und kann Statistiken nach oben treiben, er kann Statistiken nach oben treiben.) Das kann er noch nicht auf Stufe 0, das kann er auch noch nicht auf Stufe I, aber wenn er es auf Stufe II nicht hinkriegt, musst Du ihn zurücksetzen zum Zuarbeiter. Ein Verantwortlicher muss Statistiken nach oben treiben können.
Also, als Beispiel: Du gehst jetzt im Restaurant zu Deinem Koch und sagst: “Du, pass auf. Wir brauchen 120 Essen, weil wir gebucht sind”, und dann sagt er: “Nee, gehen nur 50.” Also, entweder hat er es Dir vorher schon gesagt, dass bei 50 absolut Schluss ist – dann kannst Du damit kalkulieren –, aber wenn er jetzt sagt: “Ja, bei mir sind zwei Leute krank – gehen nur 50. Habe ich dir aber nicht gesagt.” Sage ich: “Ja, der hat aber schon gebucht für 120.” So, dann ist klar, wenn der Verantwortlicher ist: “Fuck! Jetzt muss ich entweder länger arbeiten oder mir schnell ein paar Aushilfen organisieren oder was auch immer machen.” Aber er ist verantwortlich.
Der Verantwortungsbereich läuft, ohne Anweisungen zum “Wie” zu brauchen, und nähert sich immer mehr dem korrekten Ideal an. Also, das produziert ein Verantwortlicher. Ein Verantwortlicher sorgt dafür, dass der Ist-Zustand  immer näher dem korrekten Ideal sich bewegt. Das heißt, er optimiert seine Prozesse, er optimiert seine Prinzipien, er optimiert das Ideal. 
Allerdings: Das Ideal musst Du in Abstimmung mit denen über Dir optimieren, weil es sonst zu Fehlkoordinationen kommt. Auch die Produkte – kann auch sein, dass Du die Produkt-Definition optimieren musst, aber das ist Koordinationssache. Das müsstest Du auch mit Deiner Führungsstruktur abstimmen.
Also, nochmal: Du kannst sagen: “Pass auf. Ich brauche so viel von dieser Qualität bis dahin.” – “So viel Essen in dieser Qualität bis dahin.” Das kannst Du immer verlangen: So viel. Qualität. Bis wann. Aber kein “Wie” – nicht, wie er kochen soll, wie er es machen soll. 
Du gibst ihm auch um’s Verrecken keine Anweisung. Wenn er Dich danach fragt, antwortest Du nicht. Deine Standard-Antwort ist: “Wie? Du fragst mich das? Ich habe doch gar keine Ahnung. Du bist doch verantwortlich.”
Wenn Du ihm einen Rat gibst – Du darfst natürlich Verantwortlichen Ratschläge geben –, dann sagst Du: “Pass auf. Ausdrücklich keine Anweisung, denn du bist verantwortlich. Ich wollte dir nur einen Tipp aus meiner Erfahrung geben, nämlich blablabla. Wichtig: Es ist nur ein Tipp. Ob du ihn annimmst, obliegt dir, denn du bist verantwortlich.” 
Also, Du sagst vorher, Du sagst währenddessen und Du sagst danach, weil, je nachdem welche Präsenz Du als Unternehmer hast, haben die Leute so einen Schiss vor Dir oder so einen Respekt vor Dir, dass sie gerne Ratschläge als Anweisungen verstehen. Deswegen musst Du sie aktiv so labeln. 
In dem Moment, wo Du dem eine Anweisung gibst und er führt sie aus, was passiert dann mit der Verantwortung? Wer hat die dann? Der, der die Anweisung gegeben hat, hat sie. 
Also, wenn Du alle Verantwortung erben möchtest, dann gib Anweisungen. Anweisungen gibt man Zuarbeitern. Warum? Weil Du Verantwortlicher bist. Klar. Aber wenn Du Anweisungen zum “Wie” gibst – zum “Wie” – an einen Verantwortlichen, dann wird der automatisch zum Zuarbeiter und Du erbst seinen  Verantwortungsbereich.
Jetzt schaut mal in der Vergangenheit zurück: Ist das so passiert? Ich garantiere Euch: Ja. Ist ein Naturgesetz. Ist immer so – keine Ausnahmen. Jetzt seht Ihr, was Ihr da alles verbockt habt in der Vergangenheit, und was das für einen Stress ausgelöst hat. Und wenn Du Dir das Ganze noch systemisch anschaust, mit Wechselwirkungen und Konsequenzen x-ter Ordnung – oh weh!