Unternehmensinterne Voraussetzungen und Führungsstil – Verantwortlicher

So, jetzt wird’s bitter, Leute. Unternehmensinterne Voraussetzungen. 
Es muss Folgendes da sein: 
Ein erfahrener Verantwortlicher oder Führungskraft etc. muss bereit stehen, da sein und willens sein – das heißt, sie muss auch wollen –, die Verantwortung für den Verantwortlichen und dessen Ausbildung zu übernehmen, also für den zukünftigen Verantwortlichen und dessen Ausbildung zu übernehmen. 
Die Haupt-Zwei-Gründe, warum Mitarbeiter nicht performen, ist nicht Fehleinstellung: Theoriezeit und Anlernzeit.
Und Theoriezeit heißt nicht, der kriegt ein Buch zu lesen, sondern er liest was, dann wird er ausgecheckt, kriegt Fragen gestellt, sokratisch darauf eingegangen. Und dann Anlernzeit, also sprich: Zuarbeiter-Korrektur, Zuarbeiter-Korrektur, Zuarbeiter … Die zwei Faktoren machen stabile Mitarbeiter aus. 
Also, stell Dir vor, Du stellst da wirklich einen Vollhonk, rekrutierst Du. Du gibst Dir aber wirklich Mühe, dass er die Theorie verstanden hat. Lässt ihn viele Beispiele machen, erklärst ihm die Zwecke gut, die Endprodukte gut und so weiter, und so weiter, und führst ihn wirklich perfekt erstmal als Zuarbeiter – wird der Typ viel mehr bringen als ein hochintelligenter Typ ohne diese zwei Faktoren. Glaub’s mir! Wenn Du drüber nachdenkst, ist es auch offensichtlich. 
Gerade, wenn Du es mit “Eisberg” kombinierst, weil der ja versucht, die Rolle zu sein. Wenn aber nicht klar ist, wie sie ist, dann nimmt er die falsche Rolle ein, es löst Wechselwirkungen aus und so weiter. Dann braucht es Ausbildungsmaterial zu “Verantwortung”. Was heißt denn das überhaupt? Ihr verlangt Verantwortung von Euren Mitarbeitern. Ich habe es auf der Bühne schon mal getestet. Die meisten Unternehmer kriegen nicht eine der neun Definitionen zusammen. 
“Entscheidungsalgorithmus” – wie trifft man Entscheidungen? In Kurzform: Ideal im Kopf, mit Ist vergleichen, basierend darauf eine Entscheidung treffen, die auf Downsides untersuchen und so weiter, und so weiter, und so weiter, und so weiter, also auf negative Wechselwirkungen – und dann umsetzen.
Wie soll ein Verantwortlicher, wenn Du ihm keinen Algorithmus gibst, nach dem er entscheidet – es enthält auch die vier Hauptgesetze – wenn Du ihm das nicht gibst … Also, 4 Hauptgesetze sind der Entscheidungsalgorithmus bzw. sind Teil des Entscheidungsalgorithmus. Also, Du hast praktisch den Erfolgsalgorithmus und den Entscheidungsalgorithmus, aber die zusammen …, braucht er eine Mischung davon, und auf die muss er trainiert und korrigiert werden.
Wenn Du mal drüber nachdenkst – also die Verantwortlichen kennen nicht die Definition von Verantwortung. Sie wissen nicht, nach welchem Muster entschieden wird. Sie kennen kein Ideal. Zweck ist nicht definiert und Endprodukt ist auch unklar. Frage: Wie soll der jemals einen Job machen, so wie Du ihn Dir vorstellst? Wie soll denn das gehen? Es ist unmöglich. Habt Ihr immer den Falschen geschlagen … Ich habe auch lange immer den anderen Vorwürfe gemacht. 
Für den  Verantwortungsbereich des Verantwortlichen müssen folgende Dinge schriftlich definiert sein: Das ist das Status-0-Handbuch. Der braucht ein bisschen – also, Status-0-Handbuch für den Zuarbeiter sind zwei Seiten. Status-0-Handbuch für den Verantwortlichen sind etwas mehr.
Unerlässlich – ich werde es jetzt nicht mit 100 Beispielen belegen. Es sagt, was es ist. Das kann man auch wieder nachlesen: 
– Name des Bereichs. Der Bereich muss einen Namen haben. 
– Genaue Abgrenzung des Bereichs inklusive der Übergabe- und Schnittstellen. Also, wo kommt was rein? Wo geht was raus? Und wo ist es genau getrennt? Wo endet mein Grundstück? Wo fängt Deins an? 
– Ziele und Zwecke des Bereichs
– Endprodukte und Hauptstatistiken des Bereichs inklusive Benchmarks. Ampelsystem. Er muss wissen: Was ist gut?  Was ist schlecht? Was ist exquisit? Was ist unterirdisch? Er hat keine Vertrautheit noch mit dem Bereich, also weiß er auch gar nicht: Ist es jetzt gut, schlecht oder sonst irgendwas? Außerdem:
– Unterprodukte und deren Reihenfolge inklusive Statistiken – das Fließband des Bereichs, wenn es den Bereich schon gibt. Falls nein, machst Du das nicht. Dann macht er es. Also, wenn es den Bereich noch nicht gibt, dann machst Du es nicht. Sagst Du: “Pass auf: Du bist der CEO dieses Bereichs. Das da ist der Zweck, das soll unten rauskommen. Arbeite dran und ich helfe dir.” 
Nicht zu verwechseln mit einer Top-Führungskraft.  Eine Top-Führungskraft würde alles selber herausfinden. 
Ja, aber jetzt – ich sage mal als Beispiel. Du setzt jetzt jemanden hin und sagst: “Du bist jetzt verantwortlich für Events.” Der war schon oft bei uns bei den Events da und so weiter, und dann sagst Du: “Schau mal, das ist das bisherige Material, so wie wir es gemacht haben. Das sind die bisherigen Checklisten. Du bist jetzt der CEO des Events. Zweck der Events, Endprodukte des Events. Juchhu! Leute haben ein emotionales Erlebnis, was gelernt und sagen: ‘Wow, wie geil, da will ich wieder hin.’ Zwecke davon sind interne Zwecke, externe Zwecke. Also, was ist der Grund, warum Kunden kommen? Was ist der Grund, warum wir es veranstalten? Wir müssen unsere Versprechen einhalten. Wir machen Touchpoints mit den Customern. Wir haben die Möglichkeit, ihnen Fragen zu beantworten. Wir haben die Möglichkeit, ihnen was zu verkaufen.” So, all das würde da drin stehen. Wie sieht das Fließband dieses Bereichs aus? 
So, in Stufe 0 kannst Du ihm auch noch erklären, wie es gemacht wird. In Stufe 0 schon. Ab I bis II erklärst Du nicht mehr so viel. Dann wird’s sokratisch. Verstehst Du, wie ich meine? Weil Du ihn ja  jetzt von der Leine lassen willst. 
So, dann brauchst Du: 
– Prinzipien und übergeordnete Richtlinien des Bereichs und der Gesamtunternehmung, innerhalb derer sich der Verantwortliche frei bewegen kann. Also, Du musst praktisch das Spielfeld abgrenzen, der Verantwortungsbereich muss abgegrenzt sein, und die Mittel, mit denen er spielen darf, müssen auch definiert sein und abgegrenzt sein, sonst kann er nicht spielen. So,
– eine Liste aller (auch internen) Lieferanten, Kunden und Stakeholder inklusive Kontaktdaten. Und idealerweise stellst Du ihm die alle Stück für Stück vor. Des Weiteren 
– eine Liste der Reporting und sonstigen Pflichten zur Koordination und Zusammenarbeit. Also, für den Fall, das war ein Verantwortungsbereich, wo der rausgewachsen ist oder gekündigt hat oder abgesetzt wurde, wo jetzt ein Neuer drauf gesetzt wird – das ist natürlich ein blauer Knopf, wenn er funktioniert hat. Verstehst Du? Deswegen schreibt man ihn auf. Wie war dieser Verantwortungsbereich organisiert? Und deswegen gibst Du ihm erstmal die Liste der ganzen blauen Knöpfe – alles, was da ausgearbeitet wurde,
– eine Liste der Reporting- und sonstigen Pflichten zur Koordination und Zusammenarbeit mit Lieferanten, Kunden, anderen Abteilungen, mit den Leuten, mit denen du einfach zu tun hast. Wünschenswert, aber nicht lebensnotwendig: 
– ein Organigramm aus Adlersicht, das die angrenzenden Bereiche inklusive Zwecke und Produkte zeigt, genauso wie die allgemeine Position im Unternehmen. Also, idealerweise sagst Du: “Schau mal. Das ist der Gesamtladen. Du bist hier, das kommt vor Dir, das kommt hinter Dir. Das sind jeweils die Zwecke und Produkte.” 
Das wäre nett, um mehr Verstehen zu bekommen, mehr Begreifen. Also, Verantwortung geht nur mit Begreifen. Ohne Begreifen keine Verantwortung, ohne Selbstbestimmung keine Verantwortung. Es würde halt das Begreifen erhöhen. Du kannst aber auch erklären oder sonst irgendwas.
Nett wäre auch noch: 
– Liste der bestehenden und funktionierenden Prozesse. 
– ein Glossar mit den Definitionen der wichtigsten benutzten Begriffe – kannst Du ihm aber auch wörtlich erklären. Dann schreibt er mit und fängt schon mal an, das Glossar auszuarbeiten. Also, Du definierst ihm das, wenn es das nicht gibt, und dann tippt er es ab und macht es schon mal. So, auf die Art und Weise machst Du Handbücher “on the fly” und diverses allgemeines Ausbildungsmaterial.
Das ist der Grund, warum die Leute so wenig Verantwortliche haben, weil man dafür firmeninterne Voraussetzungen schaffen muss – abgesehen davon, dass er Zuarbeiter Stufe II sein muss. 
Der Grund, warum das Verhältnis 1 : 30 ist, ist, dass die Leute das nicht wissen, wie es geht, nämlich Zuarbeiter 0 bis II mit Assistenzsystem, weil es besonders angenehm ist – und dann musst Du diese Voraussetzungen schaffen.
Und vorher gibt es gar keine Verantwortlichen, außer die Genies, die trotz dieser widrigen Umstände es trotzdem geschafft haben, in der Wüste eine Pflanze zu pflanzen, die blüht. Versteht Ihr, was ich damit meine? So, also die Umstände, wenn Du das nicht hast, sind so widrig, dass das nur einer von 30 bis 50 überhaupt hinkriegt. 
So, Du baust aber Autos nicht mit Genies, sondern mit Facharbeitern und deswegen musst Du Umstände schaffen. Und das sind die unternehmensinternen Voraussetzungen, dass es machbar ist plus natürlich alle Voraussetzung eines Zuarbeiters. Es gilt immer kumulativ. 
Führungsstil: Wird in Status II durch Targets und Ziele geführt. Das “Wie” bestimmt der Verantwortliche im Rahmen der Prozesse, Prinzipien und Richtlinien in Status II. Du kannst ja jetzt nicht jemanden, der vorher Zuarbeiter war und nur auf Anweisung gelaufen ist, jetzt auf einmal hinschmeißen und sagen: “Du bist jetzt Verantwortlicher und jetzt gibt es keine Anweisung mehr.” 
Anweisungen sind wie Kokain, sie machen abhängig. Am Anfang braucht man es, aber später musst Du ihn entwöhnen. So, das heißt, Du gibst ihm immer noch Anweisungen, aber schon sokratisch, lässt ihn selber schauen, sagst: “Na, du kennst ja jetzt den Zweck. Wie war der noch mal? Wie würde man da jetzt entscheiden? Wie war das nochmal mit dem Entscheidungsalgorithmus? Ah! Guck mal!” Ja? Also, Du bringst ihn in die geistige Unabhängigkeit. Du musst ihn wirklich auf Entzug setzen, Anweisungen zu wollen. Du musst ihm das abgewöhnen. Das ist eine Gewohnheit. 
So, und vom Prinzip musst Du es Dir so vorstellen: Ein Verantwortlicher Status II, hier, der kriegt keinerlei Anweisung mehr zu “wie”, nur noch zu “wie viel”, “bis wann”, “welche Qualität”. Und idealerweise würde er das sogar selber rausfinden.
So, jetzt ist er aber hier bei 0 angekommen, hat gerade mal die Prinzipien erklärt gekriegt, und jetzt ist er hier noch so auf Verantwortung …, also, er hat so ein Anweisungsbedürfnis, und das fährst Du jetzt Stück für Stück runter und ersetzt es Stück für Stück durch Verantwortung und Entscheidungsalgorithmus. Verstehst Du, wie ich meine? Also, Stück für Stück fährst Du die Verantwortung hoch, bringst ihm den Prozess bei, wie man Entscheidungen trifft, wie man das Ideal benutzt, wie man beobachtet – gewöhnst ihm also das eine ab und das andere an. Cool, oder?
Wird in Status II durch Targets und Ziele geführt. Das “Wie” bestimmt der Verantwortliche im Rahmen der Prozesse, Prinzipien und Richtlinien.
Keinerlei Anweisungen zu “wie”,  jedoch Anweisungen zu “wie viel” und “welche Qualität” – also Führen über Targets. 
Der Vorgesetzte hat bei Status II die Wahl zwischen “beraten, übereinstimmen, ausbilden und korrigieren” und “Bereich komplett selbst übernehmen” – keine Mischung! Also, entweder sagst Du: “Ich berate mich mit dem, ich stimme was mit ihm überein, ich verhandele das mit ihm, ich bilde ihn aus und ich korrigiere ihn wohlwollend, nicht herablassend. Er ist Verantwortlicher.” Das ist Möglichkeit A. Oder Möglichkeit B: “Ich zieh den Bereich komplett an mich ran und ich bin ab jetzt dafür verantwortlich.” Diese zwei Möglichkeiten hast Du – nicht, weil ich es so gesagt habe, sondern weil das passieren wird.
Gib Anweisungen zum “Wie” und Du wirst den Bereich erben. Könnt Ihr das nachvollziehen, dass das so ist? Bedeutet:
Vorgesetzte müssen nicht mehr einfach anweisen. Sie müssen Ideen verkaufen und übereinstimmen, weil, angenommen, Du überwältigt ihn und zwingst ihn, was hast Du dann gemacht? Du hast einen Verantwortlichen geistig zurückgesetzt in den Zuarbeiter und dann verhält er sich wie ein Zuarbeiter. 
So, jetzt sind wir durch mit “Verantwortlichem”. Das waren auch die Schwierigsten übrigens. Die anderen drei werden eher leicht. 
Habt Ihr dazu noch Fragen? Also gerade auch vielleicht Unterschiede, Ähnlichkeiten, Gleichheiten, Zuarbeiter, Verantwortliche – einfach so? Gibt es noch irgendwas, was offen ist, irgendwie, wie er sagt: “Mensch, wie kann ich denn das anwenden?” 
Teilnehmer: Ich habe so ein praktisches Beispiel bei uns. Ich habe diese Prinzipien und Zwecke schon indirekt vorher schon formuliert, aber dann auch direkt aus meiner Sicht, welche Aufgaben dazu gehören. Und so gesehen war das jetzt ein Fehler von mir. Du hattest ja gesagt: “Gib ihm Prinzipien, gib ihm Zwecke, gib ihm ein Ideal. Schriftlich.”
Alex: Schriftlich ist die Grundvoraussetzung. Und dann klären, Beispiele machen lassen, Storys erzählen, klären, Beispiele – also auf diese Produkte, Zwecke, Ideale und Prinzipien. Vier Tage Vollzeit Beispiele und sokratisch vor und zurück ist die best-investierte Zeit Deines Lebens.
Glaube mir, das hat einen Stundenwert von mehreren tausend Euro. Du baust eine Zeitmaschine damit. 
Teilnehmer: Gut, das muss ich auf jeden Fall auch noch ausführlicher machen. Danke dafür auf jeden Fall an der Stelle. Zusätzlich habe ich ihm direkt auch schon Aufgaben aufgeschrieben aus meiner Sicht, die für diesen Bereich essentiell sind. Das ist ein neuer Bereich, der jetzt geschaffen wird: der Einkauf bei uns. Das war jetzt eigentlich ein Fehler, weil er selber darauf hätte kommen müssen.
Alex: Na, ein Fehler war es nicht, aber der ist ja jetzt frisch in Stufe 0 und Du musst ihn jetzt entwöhnen von den Anweisungen und musst ihn jetzt Stück für Stück in die Eigenverantwortung ziehen. Es war vielleicht nicht superschlau. Also, ich hätte eine Liste gemacht, wo ich denke, was gemacht werden müsste, weil er ja noch nicht völlig drin ist. So, die hätte ich aber erstmal geheim gehalten.
Dann hätte ich ihm gesagt: “Pass auf, inspiziere bitte den Bereich, mach dir Gedanken und gib mir eine Liste von Dingen, die implementiert werden sollten.” So, hier gilt das Prinzip: Leader speaks last. Also, Du kannst schon was sagen, aber üblicherweise immer als Letzter. So, ich hätte also die Liste gemacht, hätte sie erstmal geheim gehalten, hätte ihm gesagt: “Mach das.” 
Dann hätte ich seine Liste gelesen, hätte dann die einen oder anderen Punkte nicht verstanden, hätte sie mir erklären lassen, hätte gesagt: “Oh, wow! Cool!” Und dann wären von meiner Liste von zehn Punkten vielleicht nur noch vier übrig geblieben und dann hätte ich ihn auf die vier drauf kommen lassen durch sokratisches Fragen, weil, was bringst Du ihm bei, wenn Du immer sokratische Fragen stellst? Was bringst Du ihm genau genommen bei?
Du bringst ihm bei, auf Lösungen zu kommen, indem man sich Fragen stellt. Der Grund, warum ich bessere Lösungen habe als meine Mitarbeiter, ist, dass ich weiß, wie ich mir selber, meinem Verstand bessere Fragen stelle. Steht auch schon in “Reicher als die Geissens” drin: die Qualität Deiner Fragen. So, das musst Du bei ihm trainieren, dass er lernt – das machst Du ihm vor, wie man coole Fragen stellt.
Außerdem, indem Du den Verantwortlichen jetzt vorbildlich als Führungskraft ausbildest, bildest Du ihn schon gleichzeitig wieder zur Führungskraft heran, weil die beste Lernmethode “Imitieren” ist. So, wenn er das zwanzigmal von Dir gesehen hat, wie Du das machst, brauchst Du ihm später das Thema sokratische Fragen nicht mehr zu erklären.