Unternehmensinterne Voraussetzungen und Führungsstil – Zuarbeiter

Jetzt wird es interessant. Vor allem dann ab Verantwortlicher. Unternehmensinterne Voraussetzungen –  das vergessen immer die Unternehmer, inklusive mir früher. 
Was muss da sein? Ein erfahrener Verantwortlicher, eine Führungskraft etc. muss bereit stehen und willens sein – also, sie muss bereit stehen, willens sein und somit auch Zeit haben. Also, ich sage mal ein Zuarbeiter Stufe 0 ist wie ein Säugling. Der ist mehr Aufwand als ein Teenager – na, je nachdem, wenn Du ihn früher versaut hast, also, ne, das ist eigentlich eine Analogie wie Teenager: Hast Du in der Anfangszeit Fehler gemacht, bereust Du sie als Teenager.
Also, ein erfahrener Verantwortlicher, eine Führungskraft etc. muss bereit stehen und willens sein, die Verantwortung für den Zuarbeiter und dessen Ausbildung zu übernehmen. So, jetzt nochmal genau die Worte. Er muss da sein, bereit stehen, da sein. Wenn er nicht da ist, sieht er nichts, kann er nicht korrigieren. Er muss bereit stehen. Er muss wollen. Er muss Bock auf den Zuarbeiter haben. 
Er sollte auch bei der Auswahl gefragt werden, ob er Bock auf den hat, weil es schwierig ist, für etwas verantwortlich zu sein, das man nicht selber angeleiert hat, weil, wenn Du den rekrutierst und ihm den vorsetzt, wird er jedes Mal, wenn der einen Fehler macht, sagen: “Hach, guck mal, welchen Deppen er da rekrutiert hat!” Hat er selber dem zugestimmt, sagt er: „Na gut, sind halt Anfangsfehler.” Glaub es mir.
Am besten hat er ihn selber rekrutiert. Zur Not hat er zumindest gesagt: “Schau mal, die fünf hätten wir hier. Einer dabei, mit dem du arbeiten kannst?” – “Ja, der vielleicht.” – “Okay, willst du es probieren?” – “Ja, gut, okay.” Er muss es selber entschieden haben. Verantwortung ist ohne Entscheidungsfreiheit nicht möglich. Oder anders: Entscheidungsfreiheit ist für Verantwortung immer Vorbedingung. 
So, dann pass auf. Er muss die Verantwortung für den Zuarbeiter, also wie für so ein Kindchen, er muss sagen: “Komm her, ich bin jetzt dein Daddy für die nächste Zeit.” Und zwar für ihn, für die Ergebnisse und dessen Ausbildung. Und das muss er wollen und können. Und er muss Zeit haben und er muss da sein, sonst: armer Zuarbeiter.
So, und dann: Ausbildungsmaterial zu den Konzepten von “Zwecken” – Was sind Zwecke? Weil die meisten Leute das Thema Zwecke nicht verstehen – Was sind “Produkte”?, also wertvolle Ergebnisse, und “interne Kommunikation” muss vorhanden sein. 
Warum? Damit er gleich von Anfang an weiß, wie es hier läuft kommunikationstechnisch, und der nicht jeden vollquatscht, Leute herausreißt, aus dem Modus rausreißt, aus der Konzentration rausreißt, aus dem Deepflow, aus dem Fokus. Er soll ja servicen und nicht nerven. 
Jetzt würdest Du natürlich aber auch Bauarbeitern nicht diese Booklets einfach geben und sagen: “Hier, scann mal die QR-Codes und mach mal deine Worksheets!”, sondern die müsstest Du dann halt in die Schulung nehmen und mit ein paar Bier bespaßen, und in der richtigen “Linguistik”, sage ich es jetzt mal, ja, weil es da halt etwas gröber zugeht. Die beschimpfen sich auch wild, haben sich aber trotzdem lieb, gehen dann trotzdem gemeinsam feiern und so weiter. Das ist so ein bisschen so ein eigenes Volk. Du musst das halt auf die Ethnik Deiner Mitarbeiterschaft anpassen. 
Aber trotzdem, sie müssen verstehen: Was sind Zwecke? Was sind Produkte? Und wie kommuniziert man intern? Das muss vorhanden sein. Außerdem – für den Bereich des Zuarbeiters, in dem er arbeiten soll – müssen die Zwecke, Produkte und Prinzipien schriftlich definiert sein. 
Also, was ist dein Zweck? Was ist der Zweck des Bereichs, in dem du tätig bist? Was ist dein Produkt? Ist ganz leicht: Schaffensruhe, Zeit und Schaffensruhe für den Leistungsträger. Musst ihn halt Beispiele machen lassen: “Wie könnte denn das sein?”, und so weiter, und so weiter. 
Aber es gibt seinen Zweck, nämlich das sicherzustellen. Aber es gibt den Zweck auch des Bereiches, in dem er arbeitet. “Hey, wir bauen hier Pools für Leute, die dafür sehr viel Geld bezahlen. Und die wollen einfach das volle High-End-Erlebnis, wenn es schon so viel kostet. Das ist das, was wir tun, und das tun wir schnell, professionell und mit Liebe für die Details.” – “Ah, das machen wir hier.” – “So, was wir nicht tun: einen Plastikpool aufstellen, nicht irgendwas zurechtdengeln, nicht irgendwelche billigen Materialien. Wir führen uns nicht wie die Assis auf, weil die Leute Geld haben. Und wir klauen da auch nix und so weiter, und so weiter. So, das ist das, was wir tun. Hast du verstanden? So sehr schön. Also, unser Produkt ist ein Kunde, der in seinem Pool jede Menge Spaß hat. Das produzieren wir – Kunden, die in ihrem Pool Spaß haben und alle möglichen Leuten zu Poolpartys einladen und ihnen sagen: ‘Guck mal, unser geiler Pool. Und gebaut haben das übrigens die.’ Das ist das, was wir produzieren.”
Also, für den Bereich des Zuarbeiters, in dem er arbeiten soll, müssen die Zwecke, Produkte und Prinzipien schriftlich definiert sein. Ein Zuarbeiter-System und am besten auch ein Handbuch sollte existieren. Warum? Weil Zuarbeiter ja pyramidal ist. 
Die meisten Zuarbeiter kommen rein, dann stellen sich manche als unfähig raus. Manche sagen: “Der Job gefällt mir nicht”, und so weiter. Aber dort ist praktisch der obere Teil des Trichters. Ja? Und wenn Du jedes Mal wieder von vorne anfangen musst und die Zeit des wertvollen Verantwortlichen oder der Führungskraft damit verschwendest, immer wieder den gleichen Scheiß zu erzählen: “Das ist der Zweck deines Jobs, dadadadada.” Das macht man nur bei Handbüchern oder Videos. Aber ein Handbuch oder ein Video sorgt nicht dafür, dass er es kann.
Das tut dann die Führungskraft. Das Handbuch oder das Video sorgt dafür, dass die Führungskraft nicht immer wieder den gleichen Scheiß erzählen muss. Dass er es kann, muss die Führungskraft oder der Verantwortliche sicherstellen. Wie? Indem er ihn ausfragt.  Er fragt ihn aus: “So, jetzt hast du es ja studiert. So, jetzt erklär mir mal den Zweck. Jetzt – was ist nochmal das Produkt? Sehr schön.
Wie kommst du dahin?” 
Also, das ist wertvollste Stundenzahl der Führungskraft, investiert auf Checkouts. Also sprich, das studierte Material auf Anwendung abfragen und die Lücken schließen. Das ist wertvollste investierte Zeit. Immer wieder den gleichen Scheiß zu erzählen, nicht. 
Du wirst aber bei vielen Leuten sehen, dass sie das Studieren verlernt haben. Sie können zwar lesen, aber sie können keine Informationen per Text aufnehmen. Und jetzt musst Du eigentlich nur Folgendes machen: Wenn Du siehst, okay, der kann die Hälfte nicht oder 1/3 fehlt ihm, dann sagst Du: “Sehr schön. Sorry, das ist nicht der Standard. Bitte nochmal genauer studieren.” Fängt nochmal von vorne an – nicht böse, nicht abwertend, nicht sonst irgendwas. “Ah ja, super. Du hast es durchgearbeitet sehr schön.” Die Anzahl der Wiederholungen stärkt die Kompetenz.
Wenn er dann weiß, was die Qualitätskriterien sind, dass Du ihn auscheckst, dass Du es auf einem gewissen Standard, auf einem gewissen Level machst, glaub mir, dann studiert er beim nächsten Mal genauer. Die Leute wissen schon, wenn sie zu mir kommen, dass ich einen gewissen Standard erwarte, und manchmal haben die mir was gegeben – am Anfang hab ich sie korrigiert –, dann schaue ich nur noch darauf, sage ich: “Wirklich?” – “Ah ja, entschuldige.“ Und irgendwann dann kommt der Standard schon, wie ich ihn erwarte. 
Aber Du prägst die Leute gerade am Anfang, also auch gerade die Zuarbeiter. Das, was die dort lernen, ist das Fundament. Dort findet die Prägungsphase statt. Alles, was Du dort falsch reinbaust, ist unmöglich wieder rauszukriegen. Ich schränke es etwas ein. Es ist schon möglich, aber mindestens mit Faktor 10 bis 100 an Aufwand wieder rauszukriegen, anstatt es von Anfang an richtig zu machen.
So ähnlich wie Kinder in der Schule. Genau genommen entscheiden über den Lebensweg dieses Schülers die ersten vier Jahre Grundschule. Dort wird eigentlich entschieden darüber: “Kann er lesen, schreiben, hat er die Grundbegriffe verstanden? Versteht er …” Also, dort wird einfach Sprache, Grammatik, also diese ganzen Prinzipien, damit man ihn überhaupt ausbilden kann, werden dort festgelegt. Das ist die wichtigste Phase. Im Gymnasium oder so zeigt sich’s dann nur, ob das Fundament sitzt. 
Dann: Ein Zuarbeiter-System und am besten auch ein Handbuch sollten existieren. Jetzt haben wir das Handbuch. So, was ist ein Zuarbeiter-System? Ganz einfach. Es gibt eine Schwierigkeit, dass Verantwortlich gerne dazu neigen, ihren Scheiß selber zu machen, weil sie dann wissen, dass es so ist, wie sie es haben wollen. So, warum delegieren Leute nicht? Weil sie sich denken, es ist weniger Stress, nicht zu delegieren. 
Und ein Zuarbeiter-System bedeutet, es bringt sowohl vom Handbuch als auch von der Ausbildung den Zuarbeiter schon mal auf so ein Level, dass es schon mal Spaß macht, mit dem zu arbeiten. Also, ich muss nicht bei Adam und Eva anfangen. Er ist schon auf einem gewissen Level. Hierzu empfehle ich mal das Wort “etabliert” im Duden nachzuschauen – oder “etablieren”.
“Etablieren” heißt wörtlich übersetzt: “in einen gebrauchsfähigen Zustand bringen“. So, man etabliert etwas, man bringt etwas in einen gebrauchsfähigen Zustand. So, und das Onboarding, das Handbuch, sollte den Zuarbeiter in einen gebrauchsfähigen Zustand bringen und ihn dann an den Verantwortlichen übergeben. Und ein Zuarbeiter-System bedeutet: Er hat ein Handbuch; das bedeutet, es gibt ein festgelegtes Kommunikationssystem, das sehr einfach ist – über Diktieren, über verschiedene andere Aktionen; es gibt eine einheitliche Sprache, die ausgemacht wurde zwischen den beiden, sodass die nicht immer sich einen Wolf quatschen müssen, so dass das Delegieren und Ausbilden einfach sehr schnell geht und allen Beteiligten Spaß macht. 
So, und der Zuarbeiter – letzter Punkt – muss im Unternehmen grundlegend orientiert sein. Was heißt das? Zwecke und Produkte des Unternehmens. Warum ist das Unternehmen da? Wir bauen Pools für reiche Leute, die dafür sehr viel Geld ausgeben und eine riesige Erfahrung haben wollen. Und außerdem wollen sie noch angeben damit. 
“So, Produkt sind Leute, die praktisch dauernd Pool-Partys veranstalten und so stolz auf ihren Pool sind, dass sie ihre ganze Verwandtschaft und Freunde einladen und denen auch noch am besten erzählen, dass wir das waren, sodass wir wieder mehr Kunden kriegen. Das produzieren wir. Wir produzieren keine Pools – wir produzieren durch Pools happy gemachte, stolze, werbende Käufer.” 
Das ist ein Unterschied.
Die einen denken, Du baust einen Pool. Der andere sagt: “Nee, nee, wir bauen frohlockende, Salto schlagende Botschafter des kühlen Nass in ihrem Garten.“ Also, Zweck muss er verstanden haben, der Firma. Produkt muss er verstanden haben. Außerdem grundlegende Prinzipien: Sind wir ALDI oder sind wir Porsche? Sind wir Samsung oder sind wir Apple? Sind wir Volvo oder sind wir Ferrari? Er muss verstanden haben: Wer sind wir? Nach welchen Prinzipien arbeiten wir hier? 
Eine Seite Prinzipien, mehr nicht – ganz allgemein obere Prinzipien, dass er sagt: “Nein, wir sind hier auf Sicherheit bedacht. Volvo.” – “Nein, wir sind hier auf alltagstaugliche Sportlichkeit bedacht: BMW oder Porsche wäre das.” – “So, wir sind auf Super-Sportlichkeit bedacht mit ein bisschen dicker Hose – ah, Ferrari oder Lamborghini.” So, wenn Du jetzt sagen würdest: “Okay, Sportlichkeit, Alltagstauglichkeit”, wäre es praktisch BMW und Porsche. Würdest Du jetzt sagen: “Okay, es ist alltagstauglich, sportlich und schnell“, was wäre es dann? Wahrscheinlich Porsche von den beiden. 
Lange Rede, kurzer Sinn: Die Leute müssen einfach wissen: Wer bist Du? Automobilunternehmen wird nicht helfen. Also, er muss die Zwecke verstehen, die Produkte verstehen, die grundlegenden Prinzipien. Also, wer sind wir? Nach welchen Prinzipien arbeiten wir? “Großartig oder Mülleimer”, so wie das bei uns eins der obersten Mottos ist?
Es ist ein Prinzip, oder “Klartext – gut gelaunt auf den Punkt” ist ein Prinzip: Wir reden Klartext. Wir reden nicht um den heißen Brei herum, machen das Ganze, auch mit einem gewissen Galgenhumor manchmal, gut gelaunt. Und wir kommen auf den Punkt, weil wir nicht die Zeit unserer Kunden verschwenden, weil es ihr höchstes Gut ist. 
Grundlegende Prinzipien und Kultur. Wie begrüßen wir uns hier? Hauen wir uns auf den Rücken oder wie machen wir das hier? Sind wir freundlich? Sind wir offen? Sind wir direkt? Geben wir direkt Feedback, auch nach oben wie nach unten? Alles Kultur.
Und Räumlichkeiten: Wo finde ich was? Macht man halt am Anfang, dann fragt er später weniger beim Onboarding. So, das waren jetzt die unternehmensinternen Voraussetzungen. 
So, jetzt pass auf: Führungsstil. Jetzt wird es nochmal interessant, aber das ist eigentlich schon klar.
Führungsstil: Läuft auf Anweisung und unter enger Beobachtung und Kontrolle. Kurz: Das Wort Kontrolle hat zwei Hauptdefinitionen. Das eine ist “kontrollieren”, so “überwachen”; die andere Definition ist “im Griff haben”, also Du “kontrollierst” Dein Auto – Du überwachst ja nicht Dein Auto, sondern Du hältst es unter Kontrolle oder Du hältst Deinen Ehemann unter Kontrolle. Das heißt nicht unbedingt, dass Du ihn überwachst, sondern dass Du seine Spitzen etwas ausgleichst.
Hier meinen wir beide. Das heißt, der Zuarbeiter läuft auf Anweisung und wird a) eng überwacht und b) unter Kontrolle gehalten, damit er nichts falsch macht. Also wirklich Vergleich wie mit einem kleinen Kind. Er ist kein kleines Kind, aber er ist in diesem Ökosystem ein kleines Kind. Er kennt sich nicht aus, er ist nicht orientiert, er weiß nicht, wie es läuft. 
Gerade in Status 0 und am Anfang von Status I muss der Zuarbeiter mehrmals pro Stunde korrigiert werden – kann sogar minütlich sein, je nachdem, was Du da machst. Ich bin mir sicher, als Uhrmacher, wenn der Zuarbeiter Stufe 0 ist, wird er praktisch ja wahrscheinlich im Minutentakt korrigiert. 
Deshalb muss der Verantwortliche den Zuarbeiter stets in Sichtweite haben. So viel zum Thema Homeoffice. Stell Dir mal so vor: Du hast jetzt einen 8-jährigen Sohn, Du lässt ihn zu Hause, installierst aber eine Videokamera und fährst dann in Urlaub nach Italien, zwei Wochen. Dann brennt er die Bude nieder. Das Jugendamt kommt. Du sagst: “Warum? Er hat ja Homeoffice. Wir waren ja online in Kontakt.”
Nein, also nochmal: Ein Zuarbeiter kann auch 30 Jahre alt sein. Das heißt nicht, dass er ein Kleinkind ist, aber in dieser Rolle des Zuarbeiters in diesem Organismus, in diesem Ökosystem, dieser Firma – egal was er vorher schon für Arbeiten gemacht hat –, er kennt die Fallen nicht, er kennt nicht, wo es “Aua” macht, er kennt das System nicht, er weiß nicht, was für Wechselwirkungen etwas auslöst, er kennt die Konsequenzen nicht. 
Viele denken, sie kennen es, weil sie woanders gearbeitet haben, arbeiten dann bei Porsche, wie sie bei Volvo gearbeitet haben, und dann gibt es Anschiss. Dann versteht der die Welt nicht mehr: “Früher habe ich Lob gekriegt, hier weiß mich keiner zu schätzen.“ Ja, anderer Organismus hier – sind nicht gleich.
Deshalb muss der Verantwortliche den Zuarbeiter stets in Sichtweite haben. 
Geschieht dies nicht – und jetzt erklärt mir das – geschieht dies nicht, ihn sofort zu korrigieren, so werden schlechte Gewohnheiten, Fehler und falsche Standards eingeführt und der Zuarbeiter wird “versaut”, fehlgeprägt, Prägungsphase. Das kriegst Du später ganz schlecht wieder raus. 
So, es braucht ungefähr 60 Tage, um sich eine gute wie schlechte Angewohnheit anzugewöhnen.
Jetzt mag es ja sein, dass Du die Fehler immer wieder korrigierst, aber zum Beispiel gewöhnt er sich an: “Na ja, Korrektur erfolgt nicht sofort, hat ja Zeit.” Wenn er dann so als Verantwortlicher arbeitet, dann wird es schwierig. Ihr versteht? Das eine ist ja nicht nur der eine Fehler, den er macht, sondern auch, wie man mit Fehlern umgeht – auch der Standard, die Reaktionsgeschwindigkeit. 
Also versau nicht die Prägungsphase eines Zuarbeiters. Du degradierst ihn sonst. Du schadest seiner Karriere – nicht nur bei Dir im Laden, sondern überall. 
Das wäre der Führungsstil: Läuft auf Anweisung und unter enger Beobachtung und Kontrolle. Natürlich lässt man die Leine immer lockerer, je mehr man sieht: “Ah!” So, auf Stufe II, voll ausgelernt, ich sage mal voll ausgelernter Maurergeselle – den würde man jetzt nicht alleine auf eine Baustelle schicken und eine Mauer hochziehen lassen. Aber man könnte einfach … Also angenommen, da ist ein Vorarbeiter. Der Vorarbeiter könnte einfach zwei Stunden durcharbeiten und dann mal kurz beim Gesellen vorbeischauen und er wüsste: “Mit 99 % Wahrscheinlichkeit sind die zwei Stunden ordentlich investiert gewesen.“ 
Versteht Ihr, wie ich meine? So sähe das dann aus. Fragen dazu? 
Teilnehmer: Ich habe mal von jemand anders gehört, dass die ersten sieben Tage in einem Unternehmen die wichtigsten sieben Tage sind, die eigentlich den gesamten weiteren Verlauf quasi prägen. 
Alex: Das ist die Prägungsphase, ja. Von den sieben Tagen ist der erste Tag, und davon die ersten zwei Stunden, sogar noch wieder überproportional wichtig, weil das den Referenzwert schafft. Es schafft den Vergleichswert. Das heißt alles, was er später sieht, es wird praktisch sein Standard, also sein Nullpunkt. Ja?
Also stell Dir vor, Du kommst rein in einen Laden und da bewegen sich alle in dieser Geschwindigkeit. [Alex spricht und bewegt sich wie in Zeitlupe] So, dann denkst Du: “Oh, ich bin ja viel zu schnell, Ich muss mal meine Geschwindigkeit drosseln, sonst mache ich die noch verrückt.” So, jetzt wechselt da die Führungskraft und auf einmal sagt er: “So, wir arbeiten auf dem Geschwindigkeitslevel”,  [zeigt mit der Hand eine höhere Ebene] sind alle überfordert.
Warum? Weil sie sich an das gewöhnt haben. Wenn Du dagegen von Anfang an einen gewissen Speed machst, ist das der Nullpunkt. Selbst wenn Du dann mehr Speed machst, ist es einfach nur ein kurzer Mini-Sprint für die. Also, Du etablierst den Referenz-, den Vergleichswert, den Benchmark, womit er in Zukunft seinen Verstand alles vergleicht. 
Das ist auch der Grund, warum mein Sohnemann – der hat jetzt gesagt, er möchte bei mir arbeiten. Habe ich gesagt: “Du, Sohn, darf ich dir ein Ausbildungsprogramm zusammenstellen, wie ich es mir vielleicht nicht gewünscht hätte, aber wie ich es gut hätte gebrauchen können?” Und er so, weil er mich kennt und mir vertraut, sagt: “Ja.”  Sage ich: “Gut. Du bist fertig im Juni, dann kommst du zu mir nach Mallorca, dann arbeitest du erst mal zwei Wochen auf dem Bau, im Juli auf Mallorca.”
Das macht echt keinen Spaß. Heiß, ziemlich rauer Umgangston. Sage ich: “Und du verbringst dein Leben da wie ein Bauarbeiter. Das heißt also, du kommst mit einem Stück Brot in der Tupper-Dose, einer Flasche Wasser und so weiter, und so weiter, auf dem Fahrrad.” So: “Hä? Warum?” Sage ich: “Du, ganz einfach, weil, wenn du das zwei Wochen gemacht hast, dir jede andere Arbeit, die er danach macht, wie ein Kinderspiel vorkommen wird. Das Einzige, was dir nicht wie ein Kinderspiel vorkommen wird, ist stressige Arbeit oder abwertende Arbeit von mehreren Leuten. Deswegen machen wir danach noch zwei Monate Service. Also, sprich, ich besorg dir einen Job in irgendeinem Restaurant, das Stoßzeiten hat. Mittags Stoßzeit, abends Stoßzeit. Was passiert bei Stoßzeiten? Die Kellner sind genervt, schütten sich die Suppe über, weil sie zu schnell sind. Der Küchenchef ist genervt, die Gäste sind genervt, und du erkennst dann, du bist selber gar nicht so wichtig. Wichtig ist, dass die Leute happy sind. Außerdem meinen sie es nicht so, wenn sie dich mal kurz ankotzen und wo weiter. Du merkst, dass du selber nicht der Nabel der Welt bist und so weiter, und so weiter. Und deswegen machen wir das so. Das ist, wenn du so möchtest, eine ganz absichtlich installierte Prägungsphase, damit der Kollege den richtigen Vergleichswert kriegt.”
Bei mir war das zufällig so: Ich habe als Schüler immer in den Ferien gearbeitet und die Jobs, die es da gab, waren einfach die absoluten Kackjobs – in einer Brotbackfabrik bei 60 Grad im Sommer Brot umschichten, das glühend heiß war. Bei Develey – die stellen die Soßen her für McDonalds und Gurken und so weiter – Barbecue-Soße abfüllen. Ich habe an einem Tag 30 Tonnen Senf umgeschichtet, oder Ketchup bei 100 Grad abfüllen. Es wird nämlich heiß abgefüllt. Und wenn du dann den Topf zur Presse, um den Deckel draufzulegen, irgendwie zu schnell bewegt hast, weil hinten sich schon alles gestapelt hat, dann hattest du halt kochendes Ketchup über den Fingern. 
Zu dem Zeitpunkt war ich noch genickbrüchig. Das heißt also, vielleicht wisst Ihr das, ich hatte ja mal einen Genickbruch, der nicht diagnostiziert wurde für ein Jahr und wieder schräg zusammengewachsen wurde, aber nicht stabil war, das heißt also, ich habe genickbrüchig, ohne operiert zu sein, 30 Tonnen Senf durch die Gegend geschoben und mich gleichzeitig noch von Volksschülern, Hauptschülern – weil wir waren Gymnasiasten, die da gearbeitet haben, waren praktisch, ja wie soll ich sagen, einfache Arbeiter, ich hatte nichts gegen die, aber die hatten was gegen mich, weil die haben alle Gymnasiasten gehasst –, und die haben uns richtig rangenommen. Davon habe ich drei, vier so Jobs gemacht und habe mich dann gefragt, wie? Ich weiß noch, damals in der Schule, beim Geographieunterricht hieß es so: “Ja, die Japaner, die arbeiten ja viel mehr als wir, die arbeiten auch gerne und die übernachten teilweise in der Firma. Also, wo wir nur acht machen, machen die teilweise zwölf Stunden.”
Und ich so: “Gott sei Dank bin ich kein Japaner!” Heute sage ich: “Mensch! Nur zehn Stunden!” Ja, oder die 40-Stunden-Woche, die mag ich so gern. Ich mache sie gleich zweimal – und zwar mit Spaß. Es war für mich oft ein Problem, überhaupt eine private Beschäftigung, ein privates Hobby zu finden. Warum? Weil mir mein Geschäft mehr Spaß gemacht hat als mein privates Hobby.
Das Problem ist nur: Wenn Du immer das Gleiche machst, dann laugt Dich das aus. So, inzwischen habe ich etwas gefunden, was mir gleich oder sogar mehr Spaß macht. Ich habe das zufällig richtig gemacht. Zufall! Warum? Weil es da einfach keine anderen Jobs gab. 
Aber stell Dir vor, ich hätte … also, zum Beispiel mein Sohn, der hat schon auch so so ein Talent, immer sich die Sachen leicht zu machen, was auch ein Talent ist und was auch gut ist.
Der hat einen Job gekriegt! Wisst Ihr, was sein Job war? “Geh in die Schule – also, geh in verschiedene Schulen, dreh dort die Wasserhähne auf und schau, ob Wasser kommt. Dann dreh sie wieder zu.” Das hat er in den Ferien gemacht – ist also für’s Busfahren dahin bezahlt worden und die Karte hat er auch noch ersetzt gekriegt. Wirklich geil. Aber für den Start, für die Prägungsphase nicht gut.
Auch so, wenn Du anschaust: Gute Vertriebsleute – ich habe das mal analysiert – haben alle oft vorher Scheißjobs gemacht: handwerkliche Jobs, echte Drecksjobs, teilweise auch Polizei. Ich sage das jetzt nicht zynisch, sondern wirklich so, die wirklich gesagt haben: “Boah!” Und denen erscheint Verkauf, Leute anzusprechen, dagegen wie ein Kinderspiel. Also, lange Rede, kurzer Sinn: Der Referenzwert, der Vergleichswert, gerade in der Prägungsphase ist essentiell wichtig.