Verantwortlichkeiten & Fähigkeiten, übliche Tätigkeiten, Gehaltsgrößenordnung und Feedbackloops

So, Verantwortlichkeiten und Fähigkeiten. 
Der Zuarbeiter trägt die Verantwortung für die bestmögliche Ausführung der Anweisung.
Fehler einmalig zu machen ist ok. Den gleichen Fehler nach Korrektur nochmals zu machen, ist inakzeptabel. Das ist eigentlich seine Hauptverantwortung.
Der Verantwortliche trägt die volle Verantwortung für das Endergebnis. Also, er ist endergebnisverantwortlich. Somit trägt dieser auch die Verantwortung für die Aktionen des Zuarbeiters.
Muss sicherstellen, dass die Anweisung an sich korrekt und sinnvoll war, so durchgeführt wurde, wie beabsichtigt, und das gewünschte Ergebnis zum richtigen Zeitpunkt erzielt wird. 
Er muss “whatever it takes” die Zwecke und Produkte seines Bereichs in der nötigen Qualität & Quantität (Targets) erreichen. Also, jetzt auch ein Verantwortlicher, der seine Targets nicht erreicht, ist kein Verantwortlicher, weil eine der Definitionen von Verantwortung ist, “nichts zwischen sich und seine Ziele kommen zu lassen”, also Target-Attainment, also dass jemand realistische, übereingestimmte Targets erreicht, zumindest, sagen wir mal, so in 80 % der Fälle, ist auch eine Voraussetzung für einen Verantwortlichen.
Und er muss die Ist-Szene immer mehr in Richtung des korrekten Ideals treiben.
So, das war der Verantwortliche. 
Das ist die Führungskraft:
Der Job der Führungskraft ist es, den untergebenen Bereich zu etablieren, zu organisieren, produktiv zu machen und zu halten. “Produktiver” – also, er etabliert ihn ja nicht völlig neu.
Die kompetenteste Version ihrer selbst zu sein – also, eine Führungskraft muss sich ja auch selber weiterentwickeln –, da Mitarbeiter nur Anweisungen von kompetenten Personen wirklich ausführen. So viel zu der Idee: “Ach, ich muss mich ja nicht auskennen. Ich habe ja meine Berater.” Na, ist klar!
Die Fähigkeit, Situationen korrekt einschätzen zu können, durch die Brille von anderen zu schauen, Eisberge zu erkunden, zu verstehen und handhaben zu können. Also, das ist eine der Hauptverantwortlichkeiten und -fähigkeiten einer Führungskraft. Das hier. Die Fähigkeit, Situationen korrekt einschätzen zu können – gut / schlecht, richtig / falsch, Engpass oder nicht –, durch die Brille von anderen zu schauen, Eisberge zu erkunden – also wirklich zu verstehen: “Wie tickt der?”, diese Eisberge zu verstehen und dann auch handhaben zu können, denn eine Führungskraft muss ja die Kräfte alle in eine Richtung auf ein Ziel oder einen Zweck ausrichten können. 
Außerdem braucht er Durchsetzungsvermögen in Bezug auf die Umsetzung von Zielen und Targets. Also, eine Führungskraft ohne Durchsetzungsvermögen ist leider keine Führungskraft.
Und natürlich wieder die russische Puppe: Alle Verantwortlichkeiten und Fähigkeiten eines Verantwortlichen (vorherige Spalte).
Top-Führungskraft:
Neue Bereiche und Produktlinien aus dem Nichts heraus erschaffen zu können, bei korrekter Einschätzung von Upsides und Downsides (Nutzung des Erfolgsalgorithmus). Also, er muss wissen, wie man neue Bereiche aus dem Boden stampft, ohne alte, bestehende, funktionierende Systeme zu zerstören. 
Er muss in der Lage sein, korrekte Ideale zu definieren, zu testen und zu optimieren. Das ist nämlich ganz schön schwer, ein korrektes Ideal aufzustellen.
Außerdem muss er Pilot-Projekte managen können, sie stabilisieren, zum Erfolg führen und daraus dann Prozesse entwickeln. Normalerweise macht man Projekte, wenn sie gut funktionieren, um daraus einen Prozess zu machen. 
Also, jetzt als Beispiel: Das Beispiel vorher: “Hey, der macht jetzt hier einen Messe-Auftritt, und das ist ein durchschlagender Erfolg”, dann wird das regelmäßig so der Fall sein und wird somit zum Prozess.
Ein Pilot-Projekt wäre praktisch speziell ein Projekt, wo man sagt: “So, das ist schon vorgetestet, und jetzt machen wir das einmal.” Also, ein Pilot-Projekt ist ein Vortest, bevor man es implementiert.
Außerdem ist sein Job, Zuarbeiter zu Verantwortlichen, Verantwortliche zu Führungskräften und Führungskräfte zu Top-Führungskräften zu entwickeln. Also, auch Leute auf seine Stufe zu heben.
Und natürlich wieder alle Verantwortlichkeiten und Fähigkeiten einer Führungskraft.
Ein Unternehmer muss sinnvolle Visionen aufstellen und alle Mitarbeiterebenen dafür begeistern können. Er muss das Ziel hinstellen, sodass sich die Kräfte schon Richtung des Ziels zumindest einigermaßen ausrichten, zu 80 %, und den Rest, die Reibungsverluste zu vermindern und so weiter, ist dann Job der Führungskräfte und der Top-Führungskräfte.
So, er muss auf den Märkten vernetzt sein und “wissen, was läuft”, um innovative Lösungen entwickeln zu können.
Außerdem muss jeder Unternehmer Kontakte knüpfen können, Leistungsträger und Spezialisten rekrutieren, Kooperationen schließen und er muss eine Nase für Trends haben.
Kommen wir zu den üblichen Tätigkeiten. Die sind jetzt schon etwas länger. Machen wir sie mal zusammen mit Gehaltsgrößenordnungen.
Übliche Tätigkeiten eines Zuarbeiters:
Anweisungen korrekt und im Zeitrahmen ausführen.
Produktionsvorbereitung (Materialien, Werkzeuge, Werkbank beschaffen und vorbereiten). So, ich sage immer gerne hier “Materialien, Werkzeuge, Werkbank”. Das hat aber nichts mit handwerklichen Tätigkeiten zu tun, sondern das ist ein Symbol. Man braucht eine Werkbank, also einen Platz, wo man arbeiten kann. Man braucht Werkzeuge und man braucht das Rohmaterial. Ja? 
Ein Vertriebler hat auch eine Werkbank. Der hat halt dann sein Telefon und sein ruhiges Zimmer, und der hat auch Rohmaterial. Das wären dann zum Beispiel Anfragen oder Kontakte oder Adresslisten. Und er hat auch Werkzeuge wie Einwandhandhabung oder Qualifikation oder was auch immer.
So, außerdem ist sein Job unterstützende, entlastende und zuarbeitende Tätigkeiten – übrigens auch im Privatleben. 
So, das heißt also, eine Top-Führungskraft muss einfach entlastet werden, weil ihre Zeit unglaublich wertvoll ist. So, und das heißt also, ein Zuarbeiter einer Top-Führungskraft würde auch zum Beispiel Kinder vom Kindergarten abholen, weil es einfach darum geht, die Zeit möglichst gut zum Nutzen des Unternehmens im Sinne aller zu nutzen.
Außerdem allgemein Leistungsträger servicen, entlasten und unterstützen.
Übernahme von einfachen Unterrollen, die Stück für Stück immer anspruchsvoller werden – und Stück für Stück in die Verantwortlichkeit überführt werden.
Außerdem soll er Leistungsträger beobachten, analysieren und imitieren. Das muss man ihm auch sagen: “Hey! Beobachte die! Möchtest du so bezahlt werden wie die? Beobachte die, mach’s nach. Krieg raus, warum sie es so machen, wie sie es machen”, und so weiter.
Weiterbildung, Ausbildungs- und Korrekturprogramme umsetzen – und zwar nicht, dass man ihn schieben muss, sondern selber umsetzen, es sei denn, er möchte ewig Zuarbeiter bleiben.
Ganz wichtiger Punkt noch: Erledigt- und proaktive Transparenz-Reports geben. Das wird oft nicht gemacht. Also, wenn er jetzt fertig ist mit der Arbeit, muss er sagen: “Erledigt.” So, und dann kommt der andere vorbei und schaut sich das an.
Und Transparenz-Reports bedeutet einfach, dass er andere auf dem Laufenden hält, wo er gerade ist. Nochmal: Ein Team ist eine Ansammlung von Individuen, vereint über eine gemeinsame Zielsetzung, von der jeder weiß, was der andere gerade tut. Deswegen muss man sich – ist eine der Pflichten –, jedes Teammitglied sich transparent machen.
Gehaltsgrößenordnung: 2.000 bis 3.000 € brutto, je nach Branche.
Kommen wir zum Verantwortlichen:
Organisiert sich komplett selbst mit dem Gesichtspunkt, seine Produkte und Zwecke zu erreichen. Also, man organisiert – ist auch ganz wichtig. Bitte, bitte, merken: Organisieren ist kein Selbstzweck, sondern organisiert wird nur mit dem Zweck, dass mehr Produktion stattfindet, ja, und Zwecke erreicht werden. 
Und wie er sich organisiert, lässt man ihm frei. Ein schlauer Verantwortlicher wird natürlich bestehende, funktionierende Prozesse nicht einreißen. Warum? Weil er ja die Konsequenzen davon tragen muss. So, und dadurch, dass er genügend Vertrautheit hat, indem er lange genug Zuarbeiter war und dann auch als Verantwortlicher erstmal durch Stufe 0, I, II durchgegangen ist, wird er bestehende, funktionierende Prozesse nicht einreißen.  
So, er produziert selbst und / oder mit Hilfe von Zuarbeitern. Er nutzt also Zuarbeiter, um sich zu entlasten, und diese im Gegenzug auszubilden. Das ist übrigens der Ausbildungs-Deal. Das muss man auch den Zuarbeiten erklären. “Hey, pass mal auf! Der Ausbildungs-Deal ist folgender. Du wirst zwar vom Unternehmen bezahlt. Das bedeutet aber nicht, dass der Verantwortliche Bock auf dich hat. Er hat aber um so mehr Bock auf dich, je mehr du ihn entlastest, desto mehr Bock hat er, in dich zu investieren in Form von Wissen und Ausbildung, sodass du ihn noch mehr entlasten kannst.” Das ist der Deal.
Genau. Und übrigens in ihn investieren, auch einmal als Führungskraft – ich habe schon viel Zeit in Mitarbeiter investiert, wo es gar nicht um Business ging, sondern einfach nur: Wie geht es ihm? Welche Probleme hat er gerade zu Hause? Mit dem Lebenspartner oder was auch immer? Ist er krank? Hat er Rückenschmerzen? Was auch immer. So, und wenn es ein guter Zuarbeiter ist, dann kriegt er vollen Support von mir natürlich, weil er mich unterstützt, und dann geht es mir auch darum, dass es dem gut geht. 
Das ist übrigens ein Grundfehler allgemein in der Welt: Die meisten Leute denken, sie würden mächtiger, indem sie anderen die Macht wegnehmen. Das ist eine Fehlkalkulation. Tatsächlich wirst Du wirklich mächtig auf folgendem Weg: Suche Dir mächtige Leute und unterstütze die, denn diese mächtigen Leute sind unglaublich dankbar, einen Teil ihrer Macht abgeben zu dürfen. Sie geben sie Dir freiwillig, wenn Du sie unterstützt und wenn sie wissen, dass Du die ihnen gegebene Macht nicht gegen sie verwenden wirst – wie es die meisten tun, 95 %. Also, das nur so als kleiner Tipp.
So, außerdem: Der Verantwortliche bricht seine Endprodukte in Unterprodukte herunter und setzt sich dafür selbst Targets, die er erreicht. Also, er hat ein Haupttarget: “So-und-so-viel müssen wir bis da-und-dahin haben.” Dann muss er es runterbrechen: “So, wie machen wir es, dass wir das Target erreichen?” Noch ein bisschen Puffer setzen, und gut ist’s.
Hält von außen gegebene Targets ein, um zur Firmenstrategie beizutragen.
Findet bei seinen (auch internen!) Kunden und Lieferanten heraus, was diese brauchen und wünschen und liefert es dann im Rahmen der Richtlinien und Prinzipien proaktiv – also von sich aus – ab. Was ist gemeint mit internen Kunden? Ich mache Euch mal ein Beispiel.
Ich wurde kürzlich von meinem Vertrieb gebeten, auf einem Event einen Vortrag zu halten über X, Y und dann anschließend zu sagen: “Hey, wer da mitmachen möchte, kann sich hier im Kalender einen Termin buchen.” So, dafür wurde ich gerufen, habe einen Vier-Stunden-Vortrag gehalten. Mache das dann – wenn ich nicht danach gefragt hätte, hätte mir keine Sau gesagt, wie viele Leute sich wirklich eingetragen haben. 
Die Bezahlung für mich – weil ich bin zwar … mag ja der Boss sein –,  aber in dem Fall haben sie mich gefragt: “Hey, wärst du so nett, das zu tun?” Muss ich ja nicht, ist ja nicht unbedingt mein Job. Und ich hab’s dann gemacht, und als Dank kriege ich noch nicht  mal die Zahl reportet. Gut, nach Nachfragen habe ich sie dann bekommen. Und dann habe ich gesagt: “Tut mir doch einen Gefallen. Bitte einmal, dass mich interessiert, ob sich danach noch mehr Leute eintragen – Samstag, Sonntag, Montag.” [schüttelt den Kopf] So, das nächste Mal, wenn sie mich fragen, sage ich: “Du – nö!”
Was meine ich mit internen Kunden und Lieferanten? Schau mal, wenn Du die ganze Zeit immer nur von Leuten was willst, aber denen nie was lieferst, auch freiwillig, an die denkst, dann brauchst Du Dich nicht zu wundern, wenn die irgendwann keinen Bock mehr haben.
Das meine ich hier mit dem Satz: Findet bei seinen (auch internen!) Kunden und Lieferanten heraus, was diese brauchen und wünschen … Ideal wäre gewesen: “Mensch, Alex, du machst das hier auch, obwohl das gar nicht dein Job ist. Vielen Dank! Was können wir dir denn zurückwerfen?” Hätte ich gesagt: “Gar nicht so viel. Ich wäre nur gerne auf dem Laufenden, weil mich selber interessiert, wie das läuft.” – “Ach, sehr schön!” So, und dann hätte mir einer vielleicht noch eine Packung Merci in die Hand gedrückt und dann hätte ich gesagt: “Wow! Das ist ja richtig geil hier!” Fällt ja keinem ein Ei aus der Hose wegen sowas. Aber haben sie halt nicht gemacht, und dann ist halt “Nein!” beim nächsten Mal. 
Gerade Feedback oder so. Ihr habt jemanden,  der Euch eine Empfehlung gibt. Ihr müsst den informiert halten, sonst war es die letzte.
So, außerdem: Etabliert Prozesse, um immer schneller mehr Produktion sicherzustellen – und zwar Produktion in Richtung korrektes Ideal. Also, wenn Du jetzt zum Beispiel Millionen von Autos produzierst, so wie es Chrysler gemacht hat, bei denen das Zündschloss kaputt ist und die dann alle wieder zurückkommen müssen, dann hast Du zwar eine sehr hohe Statistik gehabt, aber leider nicht in Richtung korrektes Ideal.
Gehalt: 3.000 – 7.500 € brutto (je nach Branche, Wert und Größenordnung des Verantwortungsbereichs). ggf. Erfolgs- und Ziele-Bonifikation. Das sind nur Größenordnungen, ja, sodass man sich das so ein bisschen vorstellen kann.
So, Führungskraft: 
Hauptsächliche Aufgaben:
Ziele setzen, in Quoten zerlegen – also, eine Quote ist eine Zuteilung: “Okay. Wir müssen 100 Stück machen. Du machst 20, du machst 10, du machst das”, sodass insgesamt 100 zustande kommen. 
Ziele setzen, in Quoten zerlegen und Targets erreichen. Das ist der wichtigste Punkt einer Führungskraft. Targets zerlegen, auf mehrere Schultern verteilen und sicherstellen, dass die eingehalten werden.
Dafür muss er Produkte und Unterprodukte benennen, wollen und bekommen. Hierbei  empfehle ich auch, auf diese drei Worte zu achten. “Benennen “ – die meisten Leute kriegen keine Ergebnisse, weil nicht klar benannt wurde, was das Ergebnis sein soll: “definition of done”.
“Wollen”: Wollen wir das wirklich? Falls nein, müssen wir das Wollen verkaufen – und sich dann an die Arbeit machen. Mein Sohn hat gerade für das Abi gelernt. Dann kam seine Mutter her und hat ihm mal benannt, seine Targets nämlich, wie weit er mit dem Buch bis wann sein soll, damit er das auch ordentlich schafft. 
Na gut, dann hat er erstmal eine Woche gar nichts gemacht, dann wurden die Targets natürlich immer enger. Und dann habe ich ihn gefragt: “Willst du das eigentlich?” Die Antwort war: “Nein!” Habe ich gesagt: “Ah! Erzähl mir doch mal, warum du es nicht willst.” – “Ja, weil mit dem, was ich später vorhabe, da hilft mir das sowieso nicht.” Sage ich: “Verstehe ich. Also lern einfach gar nicht.” Das fand er dann auch komisch. 
Also, es ist wirklich sehr interessant: “Stimmt, du hast recht. Macht keinen Sinn. Lern überhaupt nicht!” – “Ja”, sage ich, “ja, aber … trotzdem”, sage ich, “also doch ein bisschen was?” Sage ich: “Tom. Ein kleiner Vorschlag von mir, wie du das sehen könntest. Ich schwöre dir: Egal, welchen Job du machst, du wirst immer Arbeiten haben, wo du keinen Bock drauf hast. Und ich kann dir sagen, es ist ein extrem wertvoller Skill, rauszukriegen, wie du dich dazu kriegst oder überlistest, Dinge zu tun und trotzdem dein Ergebnis zu kriegen, obwohl du keinen Bock hast. Was hältst du denn davon?” – “”Ja. Ja, das ist erstrebenswert.” Sage ich: “Siehst du.”
Jetzt habe ich das Wollen sichergestellt. Das Wollen muss man halt verkaufen. Ja, und dann war das jetzt auch gar nicht so schlecht. Am Abend vorher habe ich ihn angerufen, da klang er ziemlich entspannt. Wie es jetzt final geworden ist, weiß ich nicht. Aber er will ja auch nicht Biologe werden.
Deswegen: Produkte und Unterprodukte benennen, wollen und bekommen. Die meisten Leute beschäftigen sich immer mit “Wollen”.
Übrigens, wenn Du jetzt prokrastinierst, ja, also rumeierst auf Deutsch, dann gehen die meisten Leute immer her und überlegen sich … Schau doch bei youtube: “Was kann man tun gegen Prokrastination?”, da findest Du dann ganz viele Videos. Das ist aber, wenn Du mich fragst, Quatsch. Erste Frage, die Du Dir immer stellen solltest: “Warum prokrastinierst Du denn?”, nämlich weil Du nicht willst. So, und dann finde doch mal raus, warum Du nicht willst. Und es kann verschiedene Gründe haben:
Es ist gar nicht sinnvoll. Somit war Prokrastination gut.
Es unterfordert Dich. Also, ich prokrastiniere hauptsächlich bei Dingen, die mich unterfordern, die zwar viel Arbeit sind, aber mich unterfordern, weil ich eine allgemeine Gegenwehr habe, eine Rolle zu machen, die einen Stundenwert von 50 € hat, wo ich doch Rollen habe, die 5.000 € Stundenwert haben. Zum Beispiel: Hörbücher einsprechen – kriege ich das Kotzen, obwohl es eigentlich gar nicht so dramatisch ist. Es ist auch nicht spannend. Es ist keine Herausforderung. Es ist einfach nur: “Hööh”, Tun und Tun und Tun und Tun. So, also auch Prokrastination ist nicht immer “Oh Gott!” – eine Schwäche, sondern es kann auch eine Warnung sein. Bei mir ist es oft eine Warnung.
Also, Produkte und Unterprodukte benennen, wollen und bekommen. Und die meisten Leute rennen immer gleich ins Bekommen, also Loslegen. Aber schau doch mal sicher, dass Du das Richtige benannt hast und dass Du es auch willst und dass es auch sinnvoll ist, weil, wenn ich jetzt etwas machen muss – das ist meine Erfahrung –, was ich wirklich will oder mich meinem Purpose näher bringt und meinetwegen auch sau-unangenehm ist, brenne ich trotzdem dafür. Und wenn es mich wirklich in Richtung mein Ideal bringt, stört es mich überhaupt nicht, wie schwierig es ist. Nur mal so als Anmerkung.
Also, das bedeutet, Fließbänder und Pipelines effizient zu betreiben.
Außerdem: Job der Führungskraft ist es natürlich, Überwachung Ist – / Soll-Stand, also Ist-Stand / Soll-Stand, Targets, Anweisungen, Projekte etc. Also, eine Führungskraft muss einfach wissen: Okay, wie viel Produkte brauchen wir bis wohin? Wo stehen wir jetzt gerade? (am besten in Echtzeit) Und dann muss sie entsprechende Maßnahmen ergreifen, damit die Targets eingehalten werden.
Außerdem ist eine der üblichen Tätigkeiten: Taktische Engpässe finden und taktisches Planen (wie man die Lücke zwischen Ist-Stand und Ideal schnellstmöglich verkleinert). Kurz: Unterschied Taktik – Strategie in Kurzform. Bei der Strategie geht es darum, einen Krieg zu gewinnen. Bei der Taktik geht es darum, eine Schlacht zu gewinnen.
So, da gibt es auch keine absolute Trennung. So, hier gibt es Taktik [zeigt eine Position ganz auf der einen Seite], da gibt es Strategie [zeigt eine Position ganz auf der anderen Seite] und dann gibt es so einen fließenden Übergang dazwischen.
Mit taktischen Engpässen meinen wir einfach für die Woche oder den Monat. “Oh, da ist wieder einer krank. Oh, Scheiße.” – “Webinar ist nicht gelaufen”, was auch immer. Also, so etwas meine ich damit. Wenn langsam, Stück für Stück die Werbekosten immer teurer werden und Google immer komischer wird und so weiter, und so weiter, dann wäre das eher ein strategischer Engpass.
So, Abläufe (Flows) organisieren und debuggen – also, “debuggen” heißt, die Fehler rausnehmen, die “bugs”, die Käfer raus, “entkäfern”, und das bedeutet so viel, wie Hindernisse / Fehler finden und beseitigen –, so dass Ziele erreicht werden und Produkte entstehen. 
Also, in Kurzform: Du setzt ein Ziel hin, zerlegst das Ziel – ein Target, zerlegst dieses Target in Unter-Targets, weist es den verschiedenen Leuten zu, vergleichst Ist mit Soll, “Liegen wir im Plan?”, dann knarzt es irgendwo, dann rennst Du dahin und schaust: “Was ist denn da los? Wie kriegen wir das wieder zum Laufen?” Eigentlich alles ganz simpel.
So, und je organisierter das ist, desto weniger Stress kommt natürlich auf – Reibungsverluste, Leute anordnen, Abläufe geradeziehen und so weiter, sodass immer weniger Stress für Dich entsteht.  
Und natürlich wie immer: Sämtliche Tätigkeiten eines Verantwortlichen.
Als Führungskraft ist man dann ungefähr bei 5.000 – 15.000 € brutto, natürlich auch wieder je nach Branche, ggf. Erfolgs- und Ziele-Bonifikationen, “overheads”, Firmenwagen, Eckbüro, Parkplatz und so weiter.
So, Top-Führungskraft: Eigentlich das Ganze auf höherem Niveau. Wenn Du so möchtest, wäre der Verantwortliche die Ameisen-Ebene, Führungskraft wäre Giraffen-Ebene, Top-Führungskraft wäre Adler-Ebene.
Die strategische Planung – also die langfristigere Planung – in übergeordnete Meilensteine herunterbrechen – also zum Beispiel: Eine normale Führungskraft denkt eigentlich im Wochentakt, eine Top-Führungskraft im Monats- bis Quartals-Takt, eher im Monatstakt, ein Unternehmer eher im Quartal. Aber das ist auch nichts Absolutes, hängt natürlich von Deiner Größe ab. Nur nach oben wird der Takt immer größer. Warum? Weil Du natürlich als Unternehmer in einer Woche nichts ausrichten kannst. Du brauchst einfach längere Zeiträume, damit Deine Pläne etwas ausmachen. 
Also die strategische Planung in übergeordnete Meilensteine herunterbrechen, in Quoten zerlegen – also wieder in Zuteilungen –, Targets setzen und erreichen. Ist auch bei der Top-Führungskraft der wichtigste Punkt.
Strategische (größere, langfristige) Engpässe erkennen, vorhersagen und handhaben.
Neue Bereiche und Pipelines erforschen, etablieren und als neuen Standard eingliedern.
Projekte planen, testen (Downsides, Erfolgsalgorithmus) zum Erfolg führen und in Prozesse überführen. Ihr seht, das geht schon relativ – es kommt so der Übergang zwischen Führungskraft und Unternehmer.
Etablierung und Entwicklung von Führungskräften, deren Mitarbeitern und Bereichen.
Standards, Prinzipien und Richtlinien aufrechterhalten. Wir hatten gesagt, wir müssen die Organisation erhalten und expandieren. So, dafür müssen wir die Standards aufrechterhalten.
Und natürlich wieder alle Tätigkeiten einer Führungskraft.
So, Top-Führungskraft-Gehalt: 8.000 – 25.000 € brutto, ggf. Erfolgs- und Ziele-Bonifikation, “overheads”, Firmenwagen, Gewinnbeteiligung, virtuelle oder tatsächliche Firmenanteile.
Der Unternehmer: Sein Job ist es, Unternehmensstatistiken zu analysieren und auszuwerten, vor allem auf Trendbasis, nicht auf Wochen-, vielleicht auf Monats-, auf Quartalsbasis und vielleicht sogar auf Jahresbasis.
Trends beobachten und sich neues Know-how aneignen. 
Gamechanger-Projekte finden, führen und testen – wie das iPhone beispielsweise, ja. So, das kann eine Top-Führungskraft ja gar nicht, weil die mit dem iPod beschäftigt war, ja, und mit dem Organisieren davon und so weiter. Also, Du musst gerade so Gamechanger-Sachen wirklich entweder eine Top-Top-Führungskraft, also eine Deiner besten Top-Führungskräfte, machen lassen oder selber als Unternehmer – und zwar außerhalb des normalen Geschäftsbetriebs.
Außerdem: Repräsentieren des Unternehmens nach außen hin.
Branchenevents besuchen und Kontakte knüpfen. “Branding” könnte man jetzt auch noch sagen.
Und natürlich alle Tätigkeiten einer Top-Führungskraft.
Und das Einkommen des Unternehmers: Theoretisch unbegrenzt. Man beachte das Wort “theoretisch”.
So, Fragen dazu?
Teilnehmer: Ich habe nochmal eine kurze Frage, was Du jetzt von der Definition her mit “Trend” meinst?
Alex: Also als Beispiel: Wenn Du jetzt hier die digitale Werbung anschaust. Wer von Euch digitale Werbung macht, wird feststellen, dass sich die Preise in den letzten zehn Jahren verfünfzehnfacht haben. So, und wenn das so weitergeht, wird das dann – und es haben ja noch gar nicht alle angefangen zu werben –, wird das irgendwann uninteressant. So, das wäre zum Beispiel ein Trend, wo Du das sehen würdest. Ja?
Oder im Coaching-Bereich gibt es halt viele Chinesen, die alles nachmachen. Haben zwar keinen Plan und versauen dadurch Kunden. Das heißt, wo früher Leute gesagt haben: “Boah! Geil!” und dann auch voll happy waren, hast Du jetzt viele Gebrandmarkte. Ja? So, jetzt könntest Du zum Beispiel sagen: “Jetzt reagieren wir auf den Trend und führen einen ‘Erste-Hilfe-Kasten’ für schlechte Coachings ein.” Ja? Ich meine – blödes Beispiel. So, also, mit “Trends” meine ich einfach langfristige Entwicklungen, nicht kurzfristige Modetrends. Das ist damit gemeint. Ja?
So, dann schauen wir an: Feedbackloops zur Korrektur, Verbesserung und Optimierung. Was meinen wir damit? Man muss sich ja verbessern können. Um sich verbessern zu können oder lernen zu können, muss es ja irgendwie etwas geben, anhand dessen man sieht, dass man auf dem richtigen oder auf dem falschen Weg ist, so, und was üblicherweise die Feedbackloops sind, an denen man, je nach Rollenkategorie, erkennen kann: “Ich bewege mich in die richtige Richtung.”
Bei dem Zuarbeiter:
Eigene, genaue Beobachtungen von Leistungsträgern, um zu lernen. Erster Punkt.
Zweiter Punkt: Intensives, proaktives Fragenstellen: NICHT “intelligent aussehen” – das lernt man immer in der Schule: intelligent auszusehen –, um Nicht-Verstehen zu tarnen. Das machen wir nicht so. Das Ziel ist konzeptionelles Verstehen inklusive der Zwecke. Dafür muss man wahnsinnig viele Fragen stellen. Ich habe wahnsinnig viele Fragen gestellt in diesen Phasen. Und jedes Mal, wenn ich irgendwas in der Zuarbeiter-Phase mache, stelle ich wahnsinnig viele Fragen. Das gehört dazu. Blöd wäre, wenn die Führungskraft dauernd Fragen stellen würde.
Du sollst hier Fragen stellen. Wenn Du es nicht stellst, ist es ein schlechtes Zeichen für jemanden, der erfahren ist.
Außerdem: Der vorgesetzte Verantwortliche überprüft die Ausführung der Anweisung und korrigiert dann den Zuarbeiter und das Ergebnis, also sprich, das Produkt. So, dadran sieht man dann einfach: Je weniger da korrigiert wird, desto besser wird Dein Job. Und je lieber Dich der Verantwortliche mag, desto besser ist Dein Job. Und noch etwas: Je schwierigere Aufgaben er Dir Stück für Stück gibt, desto besser machst Du Deinen Job.
Es gibt auch so eine Regel: “Wenn Du möchtest, dass etwas erledigt wird, dann gib es jemandem, der beschäftigt ist.”
So. Verantwortliche – was ist da der Feedbackloop?
Der Verantwortliche führt eigenständig Statistiken – eigenständig Statistiken – und macht Inspektionen, also aktives Beobachten seines Bereichs. Also, stell Dir vor, Du bist jetzt der Bauleiter. Dann musst Du selber wissen: “Liegen wir im Zeitplan?” Du brauchst also Statistiken: “Okay”, weil die Statistik ja zeigt: “Kommen wir von Ist zu Ideal?” Und Du musst Inspektionen machen. 
Anhand des Vergleichs von Ist-Szene und Ideal und des Beobachtens von Statistiken erkennt er, ob gemachte Aktionen hilfreich oder schädlich waren. Dadurch lernt man. “Scheiße! Das nächste Mal müssen wir mehr Puffer einplanen.” – “Mist! Ich habe nicht damit gerechnet, dass einer krank werden könnte.” Ja.
Und natürlich Korrekturprogramme durch Vorgesetzte.
So, die Führungskraft, wo kriegt die ihre Feedbackloops her?
Durch Stunden-, Tages-, Wochen- und Monatsstatistiken der einzelnen Mitarbeiter und kumuliert. In der Praxis schaust Du, wenn Du schlau bist, immer von oben nach unten. Also, oben würdest Du praktisch im Ampelsystem schauen. Statistik – ist die grün, gelb oder rot? 
Falls grün – wunderbar! Weitermachen! Falls gelb – Öh! Gelb ist meistens eine Mischung aus einigen grünen und ein paar roten. So, das heißt, dort würdest Du dann in die Tiefe gehen, würdest sagen: “So, jetzt lass uns doch mal schauen, wer hier die faulen Eier sind oder wo hier gerade welche Unterpipeline Schwierigkeiten macht.” Das heißt, Du würdest von der Monatsstatistik in die Wochenstatistik in die Mitarbeiterstatistiken reinschauen. Deswegen steht hier auch “… und kumuliert” – also “gesamt”.
Außerdem hast Du proaktive Transparenz-Reports – auch keine zu kriegen ist ein Indikator, auch keine zu kriegen ist ein Feedbackloop. Frage: Wenn Du keinen Report kriegst von irgendwem, sagen wir mal der Telekom, was bedeutet das dann? Du denkst entweder, sie sind überarbeitet, sie haben etwas vergessen, es läuft etwas schief – also nichts Positives. Sind wir uns einig? Also, nicht zu reporten als Mitarbeiter ist kein gutes Zeichen. Das löst sofort die Idee aus: “Da stimmt was nicht!” Ich habe auch noch nie jemanden gesehen, der tolle Nachrichten vor mir verheimlicht hätte. Ja.
So. Außerdem proaktive Transparenz-Reports, Erledigt-Reports – also, Transparenz-Reports sind eher  so: “Was machen wir? Also, was haben wir … Also, was machen wir gerade? Woran arbeiten wir? Was kommt als Nächstes?” und so eine Art Vorschau. Ja? Oder wo bin ich gerade oder: ”Hey, ich gehe kurz was einkaufen.“ 
“Erledigt-Reports” heißt “erledigt”. Definition: “erledigt” heißt “vollendet, bedarf keiner Nacharbeit”. Und eigene Inspektionen unter dem Gesichtspunkt Ist / Soll bzw. Ist / Ideal. Also trau keiner Statistik, wenn Du nicht auch gleichzeitig inspizierst. Dann wäre der Deutschen Bank damals auch … Bei Schneider wäre ihnen auch aufgefallen, dass bei den ganzen Gebäuden, die sie finanziert haben, irgendwie ein Stockwerk fehlt. Ja? War ein Quadratmeter leer.
Außerdem, woher sie auch noch Informationen kriegen: Interessierte Kommunikation mit Mitarbeitern, Lieferanten und Kunden (auch intern!) – Kunden und Lieferanten.
Außerdem Indikatoren, wo sie sehen: Läuft es richtig? Läuft es falsch? Produktivität, Stimmung, Anstrengungslevel und Betriebsklima. Also, wenn alle Schweiß auf der Stirn haben, aber hinten wenig in den Statistiken zu sehen ist, dann ist entweder die Organisation schlecht oder die einen schieben in die Richtung und die anderen in die andere Richtung, weil sich ja nichts bewegt, also muss es irgendwie so in die Richtung gehen. Es ist eigentlich alles ganz leicht, wenn man es mal verstanden hat. 
Genau. Das sind praktisch die Indikatoren und Feedbackloops einer Führungskraft. 
Top-Führungskraft ist eigentlich fast das Gleiche, nur eben auf höherer Ebene und dass sie halt dann ganze Bereiche anschaut und nicht einzelne Sektionen oder einzelne Verantwortliche, aber dann auch, je nachdem, mal runter muss bis zum einzelnen Verantwortlichen.
So, beim Unternehmer ist es das Gleiche, halt auch wieder von höherer Ebene.
Aber das sind eigentlich hier alle Sachen. Statistiken – Stunden-, Tages-, Wochen- und Monatsstatistiken. Jetzt sagst Du: “Stundenstatistiken. Hä? Wo mache ich das denn?” Ich möchte Euch noch über einen Zweck von Statistiken aufklären, den viele nicht kennen. Also, nochmal: Eine Statistik zeigt auf: Bewege ich mich von Ist zu Ideal? 
Sie ist aber auch ein Katastrophenvorhersager. Viele Leute denken, eine Statistik hätte den Zweck, das noch mal in Exeltabellen-Form oder in Graph-Form zu haben, was eh schon jeder weiß. “Oh, wir sind pleite. Jetzt haben wir noch eine Statistik darüber.” Nein, das ist nicht der Fall. Eine Statistik sollte eine Vorhersage möglich machen. 
Also, das heißt, wenn Du Deine Statistiken so aufstellst – also, Du hast eine Hauptstatistik “Umsatz”. Aber wenn Du weißt, dass sich der Umsatz zusammenstellt aus … ich sage mal, erstmal generierten Interessenten, die werden dann qualifiziert, dann werden sie terminiert, bapbapbapbapbap, und dann hinten kommt X, Y, Z raus. Und jetzt siehst Du: Eine dieser Unterstatistiken ist auf so einem Trend [zeigt mit der Hand ein Absinken], dann weißt Du: Drei Wochen später kracht Dir der Umsatz zusammen. 
Das heißt, Statistiken sind nicht dafür da, um Katastrophen zu erkennen, wenn sie da sind, sondern sie abzuwenden, und dafür muss man sie im Vorhinein sehen. Eine Erdbebenwarnung bringt Dir auch nichts, wenn es schon bebt. Ja? Es wäre schlau, so, vorher. So ähnlich ist es mit Statistiken auch. Statistiken sollten Vorhersage möglich machen. Das ist dann alles, wie man das Ganze organisiert.
So, Reports, Reports, Reports, Inspektionen, weil Statistiken gefakt sein können, Reports können gefakt sein, Inspektionen ist schwieriger. 
Aber mach es nicht so, wie diese – wie hieß diese russische Kaiserin? Ich glaube, Katharina die Große oder so – ich bin mir nicht sicher – mit dem Potemkin. Also, Potemkin war ihr Statthalter und der hat dann einfach nichts gemacht und hat sich lieber mit den Damen vergnügt. 
Und dann wollte sie mal ihre Städte und Gefilde inspizieren. Dann hat dieser Statthalter rausgekriegt, wo sie mit ihrer Kutsche entlangfährt und hat dann lauter Fassaden aufstellen lassen am Rand, die alle nach blühenden Landschaften aussahen. Deswegen kommen die sogenannten Potemkinschen Dörfer, wo vorne nur Fassade ist, hinten ist aber nichts dran. 
So ähnlich ist es übrigens teilweise auch in Marokko. Immer dann, wenn der König irgendwo langfährt, dann stehen da auf einmal Palmen und Büsche, und es sieht einfach alles fantastisch aus, und sobald er wieder weggefahren ist, wird es wieder weggeräumt, wahrscheinlich zum nächsten Ort gebracht. Wahrscheinlich haben die drei Sets – weißt Du, wie ich meine? – so, in dem einen Set kommt er dann,  so, dann fährt er in das zweite Set. Dann wird das erste wieder aufgebaut und wird dann nach hinten gemacht.
Aber ich sage mal: Gerade auch unangekündigte Inspektionen helfen – also, Inspektionen sind wichtig –,  unangekündigte Inspektionen helfen auch gegen solche Sachen. Also nochmal: Reports, Statistiken, Inspektionen. Niemals auf Gerüchten managen. Niemals auf Meinungen managen.
Und natürlich Kommunikation. Also, wenn ich jetzt mit Mitarbeitern spreche und sage: “Hey, wie gefällt es dir hier so? Wie läuft es hier?”, und er sagt mir: “Ich finde hier alles Scheiße und alle sind gegen mich”, dann ignoriere ich das natürlich nicht. Ich weiß nur, es ist erstmal eine Meinung. So, und das heißt, ich muss das in Fakten wiederfinden können.
So, das wär’s zu Verantwortlichkeiten, Fähigkeiten, üblichen Tätigkeiten, Gehaltsgrößenordnungen und Feedbackloops. Also, woran erkennt man, dass man auf dem richtigen Weg ist. Haben wir dazu noch eine zusammenfassende Frage?
Nein? Dann sehen wir uns im nächsten Video.