Verantwortlichkeiten & Fähigkeiten, übliche Tätigkeiten, Gehaltsgrößenordnung und Feedbackloops – Führungskraft

So, jetzt sind wir im nächsten Abschnitt. Also, hier ist wieder der Verantwortliche links. Rechts ist die Führungskraft – zum Vergleich, wie das jeweils ist. Und es geht um die Verantwortlichkeiten und Fähigkeiten. Also, das sind die Verantwortlichkeiten und Fähigkeiten eines Verantwortlichen, und das sind die Verantwortlichkeiten und Fähigkeiten einer Führungskraft. 
Wichtig: Die Führungskraft muss natürlich mehr haben als der. Also, das heißt, er ist ein Verantwortlicher, aber jetzt weiter evolutioniert. Das heißt, es gelten beide.
Also, die Führungskraft hat folgende Verantwortlichkeiten und Fähigkeiten:
Den untergebenen Bereich zu etablieren, zu organisieren, produktiv zu machen und zu halten. Nicht von null weg, ja, weil es sonst eine Top-Führungskraft wäre.
Also, genau genommen gibt es eigentlich einen Hauptunterschied zwischen Top-Führungskraft und Führungskraft. Eine Top-Führungskraft hat so viele verschiedene Bereiche geführt, dass sie versteht, wie das abläuft, das aus allen möglichen Blickwinkeln kennt und nicht nur aus einem, so dass sie einfach eine Organisation wirklich von null weg hinsetzen kann – eine Teil-Organisation. 
Also, sie kann ein Organ, wenn Du so möchtest – das Organ selber, das ja wiederum in sich wieder eine Organisation ist … also, der Körper, das wäre die Organisation, das wäre das System. Die Leber wäre ein Faktor dadrin. Eine Top-Führungskraft könnte also eine Leber hinstellen. Aber eine Leber selber ist ja auch wieder in sich ein System. Ja? Das hat verschiedene Aufgaben, verschiedene Funktionen, verschiedene Prozesse, die da ablaufen und so weiter. Und der Unternehmer könnte einen ganzen Körper hinstellen.
Also: Den untergebenen Bereich zu etablieren, zu organisieren, produktiv zu machen und zu halten – nicht völlig  von null weg oder nicht ohne Unterstützung, sondern es setzt voraus, dass es einen etablierten Bereich gibt, der irgendwie schon klar definiert ist, Abgrenzung. Weil, wenn Du jetzt ein Unternehmer bist, musst Du Dir ja vorstellen, dann hast Du ja die Qual der Wahl, ja, weil Du es organisieren kannst, abgrenzen, Reihenfolgen festlegen – Du kannst alles machen. Aber was davon ist richtig? 
So, und eine Führungskraft braucht gewisse stabile Punkte: Okay, das ist die Pipeline, hier bist Du. Hier kriegst Du was übergeben und das muss zu diesem Punkt weiterverarbeitet werden. 
So, eine Top-Führungskraft hat gar nichts. Das Einzige, was sie hat, ist: Du sollst eine Leber bauen. Aber wie die Leber am besten funktioniert, muss sie rauskriegen. 
So, eine Führungskraft wüsste schon: Okay, es gibt eine Leber. Sie funktioniert auch einigermaßen. Das ist das, was reinkommt, das ist das, was rauskommt. So, sie hat also schon stabilere Punkte. Auch da gibt es keinen absoluten Übergang, auch da ist es wieder eine fließende Harmonik.
Der Unternehmer – und das ist wirklich schrecklich, weil Du ja eine Milliarde Varianten von Körpern bauen kannst, ja: Du kannst einen Hai bauen, Du kannst eine Forelle bauen, Du kannst eine Kaulquappe bauen, Du kannst einen Löwen bauen, Du kannst einen Menschen bauen.
So, der Unternehmer muss sich erstmal entscheiden: Welchen Organismus will er denn überhaupt bauen? Schlausterweise ist es ein Organismus, der die Umwelt, in der er lebt, dominiert. Also, er sollte oben auf der Nahrungskette stehen. Und dann, wenn er sich überlegt hat: “Oh! Ich baue einen Frosch”, dann muss er dann auch noch wissen, wie man einen Frosch baut und das rauskriegen. Und das hat so viele Variablen, dass man dabei fast verrückt wird. Und wenn Deine unteren Punkte nicht stabil sind, dann kriegst Du das nicht hin. 
So, deswegen ist eine Top-Führungskraft nichts anderes als eine Führungskraft, die genügend Erfahrung und Vertrautheit in mehreren Bereichen mit mehreren Organen hat, so dass sie das grundlegende Muster, wie Organe funktionieren, bauen kann. 
Und sie braucht auch mehr Ausbildung, eine Top-Führungskraft. Warum? Sie muss wissen: Wie etabliert man? Wie startet man bei null? Wie analysiert man? Also, das heißt, eine Top-Führungskraft braucht einfach das ganze Wissen der Führungskraft viel tiefer und noch zusätzlich, weil, schau mal: Auch wenn Du etwas organisierst – ich will es Euch nur sagen –, dann organisiert Ihr ja auch als Unternehmer in einem bestehenden System. 
Es gibt das Bürgerliche Gesetzbuch, das Handelsgesetzbuch, es gibt vorgegebene Punkte, an die Du anknüpfen kannst. So, jetzt stell Dir mal vor, das wäre alles nicht da. Es gibt das Internet, es gibt einiges, an das Du anknüpfen kannst. Stell Dir vor, das wäre alles nicht da. Dann wäre das noch schwieriger.
So, deswegen ist es auch der Job des Staates, Anknüpfungspunkte zu machen und auch grundlegende Regeln zu schaffen, wie das System Staat organisiert ist, in dem Du dann eine Firma, ein Untersystem, etablieren kannst. Und wenn dann irgendwelche Verrückten in der Regierung einfach sagen: “Ach, wir drehen jetzt alles auf links”, verändert sich natürlich die Umwelt, somit die Untersysteme wie Sau. Aber das checken die gar nicht, was die da machen.
Okay, also nochmal: So, jetzt haben wir praktisch einmal verstanden: Verantwortlicher, Führungskraft, Top-Führungskraft. Also, der Hauptunterschied ist: Eine Top-Führungskraft ist einfach eine sehr erfahrene, in mehreren Bereichen getestete, bewährte Führungskraft mit erhöhten organisatorischen und etablierungstechnischen Fähigkeiten. Ja?
Das ist so ähnlich, wenn Du so möchtest, wie damals Apple und Samsung. Apple hat das iPhone,
Version 1.0 hingesetzt. Das war Leistung einer Top-Führungskraft, das hinzusetzen. Das Ding jetzt zu verbessern zu iPhone 15 brauchst Du nur eine Führungskraft. Also, Ihr versteht das Prinzip davon. 
So, wenn Ihr Euch jetzt fragt – also, wir sind jetzt bei Führungskraft, ich gehe nur jetzt schon in die Top-Führungskraft rein und gehe auch immer wieder runter in den Verantwortlichen, damit Ihr es einordnen könnt. Aber nochmal: Dazwischen sind immer Graustufen.
Den untergebenen Bereich zu etablieren, zu organisieren, produktiv zu machen und zu halten. Das habe ich … Deswegen bin ich hier eingestiegen, weil er nicht von null startet. Er hat schon etwas Vorgegebenes. Er hat schon ein iPhone 1.0 und verbessert jetzt die Produktion, die Features des iPhones, die Geschwindigkeit und so weiter, und so weiter.
Aber er würde nicht ein iPhone als Innovation hinsetzen können. Das würde eine Führungskraft überfordern – eine Innovation hinzusetzen.
Weitere Verantwortlichkeiten und Fähigkeiten:
Die kompetenteste Version ihrer selbst zu sein, da Mitarbeiter nur Anweisungen von kompetenten Personen wirklich ausführen. Also, wenn Du das Problem hast, dass Deine Mitarbeiter Deine Anweisungen nicht ausführen, liegt das an zwei Möglichkeiten. 
Möglichkeit Nummer eins: Sie verstehen es anders, als Du es sagst. Thema “Eisberg”, Thema “Verstehen”, Thema “Hinzufügungen / Weglassungen”. Möglichkeit zwei ist aber, dass sie Dich nicht für kompetent halten und denken, Du hast keinen Plan. Geht mir auch oft so. Nicht, weil man allgemein daran zweifelt, dass ich keinen Plan hätte. Aber man zweifelt dann daran, ob ich genügend Plan von der Praxis hätte und nicht zu abgehoben wäre. Aber in gewisser Weise ist es Zweifel an Kompetenz. Also nochmal:
Die kompetenteste Version ihrer selbst zu sein, da Mitarbeiter nur Anweisungen von kompetenten Personen wirklich ausführen. Deswegen: Training – Ausbildung – Training – Ausbildung – Training – Ausbildung. Die nehmen Dich sonst nicht ernst. Du musst praktisch viel mehr wissen, können und auch Theorie haben – theoretisches und praktisches Wissen –, als die Dir unterstellten Mitarbeiter. Also, eine Führungskraft, die nicht studiert und sich nicht weiterbildet, kann keine sein. “Weiter-bilden” – das heißt “weiter ins Bild setzen” – weiter als die anderen.
Weitere Fähigkeiten:
Die Fähigkeit, Situationen korrekt einschätzen zu können, durch die Brille von anderen zu schauen, Eisberge zu erkunden – also zu verstehen, wie tickt der (Fundamental-Booklet “Der königliche Eisberg” – mit Eisberg erkunden meint man: Wie sieht diese Person die Welt?), zu verstehen und handhaben zu können.  So, das sind verkäuferische Fähigkeiten: Du musst Menschen verstehen und Du musst verkaufen können. 
Kurz hierzu nochmal: Was ist ein Team? Also, nochmal: Eine Führungskraft produziert durch ein Team. Ein Team ist eine Ansammlung von Individuen, vereinigt über eine gemeinsame Zielsetzung, und innerhalb des Teams weiß jeder, was der andere gerade tut. 
So, erster Punkt: Du musst in der Lage sein, eine Zielsetzung hinzusetzen – nicht hinzuschreiben, sondern hinzusetzen. Das heißt, Leute können es sehen und sagen: “Geil!”
So, jetzt sind es Individuen. “Individuen” bedeutet, jeder hat seine individuelle Zielsetzung. Der eine will da lang, der andere will da lang, der dahin, der Work-Life-Balance, der will Karriere machen – jeder hat individuelle Zielsetzungen.
Und sie werden zum Team, indem Du diese Zielsetzungen wie Vektoren ansiehst und sie alle auf das Ziel ausrichtest. Wie machst Du das? Nur in Einzelgesprächen. Du musst also praktisch rauskriegen, welche Ziele die Person hat, und musst Dir dann verkäuferisch überlegen: Wie erklärst Du der Person, dass durch das Erreichen des Gruppenziels sie auch profitiert.
Und dann wirst Du ungefähr 30 % der Fälle haben, die da nicht reinpassen. Also, die Ziele sind nicht vereinbar – und die musst Du dann entfernen. Den Rest kriegst Du über Zugeständnisse hin – stell Dir vor, wie so ein Fußballtrainer.
Der versucht ein Team zu formen. Das sind aber alles lauter Primaballerinas, ja, die alle ihre individuellen Zielsetzungen haben: “Ah, ich will meinen Marktwert steigern!” – “Ich will dies, ich will das, ich will jenes machen.”  So, und der muss zu denen sagen: “Alles klar! Völlig fein! Deine Zielsetzung – so, um das zu erreichen, müssen wir jetzt das machen.”
Und auch die Zielsetzung einfach hinzusetzen, hilft nichts, sondern die Zielsetzung muss so sein, dass sie vereinigend ist und beiträgt zum Organismus. Sie muss einerseits die Individuen vereinigen, andererseits zum Organismus beitragen. Versteht Ihr, was ich damit meine?
So, also, wenn die Zielsetzung ist: “Der Chef wird reich”, dann ist das toll, aber dann ist das die individuelle Zielsetzung des Chefs. Und das ist bei vielen so. So, und jetzt ist dieses Ziel einfach Scheiße, weil dem keiner außer Dir folgen wird, weil es keinen interessiert.
So, Du musst also eine Zielsetzung hinsetzen, mit der jeder übereinstimmen kann, inklusive Dir, weil jeder sagt: “Ja, da profitiere ich irgendwie von, so dass ich bereit bin, meinen Individualismus diesem Ziel unterzuordnen.” Also, das Hinsetzen eines verfolgenswerten Ziels ist schon schwer. Dann die Leute darauf ausrichten, ist auch schwer. Dafür musst Du “Eisberge” beherrschen und Du musst verkaufen können, verhandeln können.
Wenn Du jemanden überwältigst oder aufzwingst, weißt Du, Du kriegst keine Verantwortung, somit nur Zuarbeiter und nine-to-five. Es geht nicht ohne Verhandeln und Verkaufen, und deswegen musst Du Situationen korrekt einschätzen können, durch die Brille von anderen schauen, Du musst Eisberge erkunden und sie verstehen und handhaben können.
Außerdem brauchst Du Durchsetzungsvermögen in Bezug auf die Umsetzung von Zielen und Targets. Ja? Also, für die Fähigkeit durch anderer Leute Brille schauen zu können, brauchst Du, wenn Du so möchtest, soziale Kompetenz. Ja? Aber soziale Kompetenz allein, wenn Du alle verstehst, bist Du immer noch keine Führungskraft, sondern Du musst alle verstehen, um Deine Targets durchsetzen zu können. Zusätzlich zu allem, Verantwortlichen und Zuarbeitern, ist alles mit inkludiert.
Ja, das wären die Verantwortlichkeiten und Fähigkeiten einer Führungskraft. Fragen dazu?
Teilnehmer: Wenn man jetzt die Chance hat, ein Team relativ frisch neu aufzubauen als Führungskraft – wir hatten ja gelernt, es gibt verschiedene Phasen, die die einzelnen Rollen durchlaufen –, da entsteht so ein bisschen die Sorge: “Das dauert jetzt ja ewig.” Hast Du da einen Tipp?
Alex: Ja. Also, zunächst einmal ist es eine Illusion, weil es nur so geht. Die Frage ist: Weißt Du es oder weißt Du es nicht? Also, früher wusstest Du es nicht. Deswegen hattest Du eine falsche Einschätzung und dachtest, es geht halt schnell, hast Verantwortliche hingesetzt, wo Du gar nicht wusstest, dass sie Verantwortliche sind, aber dachtest, irgendwie sollten sie verantwortlich sein, obwohl sie nur Zuarbeiter Stufe I waren.
Das ist ja kein Wunschkonzert. Es ist ja nicht so, also … nochmal: Du verschlechterst Dich nicht, sondern Du beschleunigst alles durch diese Vorgehensweise. Und ich werde Dir jetzt gleich auch noch zeigen, wie Du es dann richtig auf Turbo setzt. Aber vom Prinzip musst Du eines verstanden haben: Diese Vorgehensweise macht Dinge nicht langsamer. Sie zeigt Dir nur, warum die Dinge nicht so laufen, wie Du sie Dir vorstellst. 
Im Gegenteil: Wenn Du es nicht so machst, dauert es viel, viel länger. Viel, viel länger. Warum? Weil Du Fehler machst – und wir wissen, ein einmal gemachter Fehler kostet zehnmal so viel Zeit, ihn wieder rauszunehmen, als es von Anfang an richtig zu machen.
So, jetzt wissen wir aber, dass wir nicht in Mitarbeitern denken dürfen, sondern in Rollen denken müssen. Das heißt, hier gibt es einen neu eingestellten Mitarbeiter – der hat eine Hauptrolle oder zwei oder drei.
Diese Hauptrollen haben Unterrollen – vier, fünf, sechs, sieben – und die Unterrollen wiederum haben Aufgaben. Und jetzt beginnst Du, das einfach Stück für Stück pro Aufgabe, pro Unterrolle immer weiter hier in der Tabelle nach rechts zu treiben, also von Zuarbeiter 0 bis Zuarbeiter II, pro Unterrolle, Zuarbeiter 0 zu Zuarbeiter II, Verantwortlicher 0 zu Verantwortlicher II zu Führungskraft und so weiter. Das musst Du eh. Führt kein Weg dran vorbei. So, bisher hast Du es nur noch nicht gemerkt und Du wusstest nicht, was Du tun sollst. Ja?
Teilnehmer: Ist es dann richtig, dass ein Mitarbeiter für eine Rolle eventuell schon Führungskraft werden kann, aber für andere Unterrollen noch in der Entwicklungsphase bleibt?
Alex: Ja. Ja, genau so ist es. Also, vom Prinzip ist es nicht so, dass man nicht so “Pling” macht und dann “Zack” erscheint auf einmal, manifestiert sich – übrigens, das Wort “manifestieren” kommt von “manus”,  “die Hand”, ja, man muss Hand anlegen, damit sich etwas manifestiert –, der manifestiert sich nicht einfach so, sondern der wird in Iterationen wiederum immer besser gemacht und die Iterationen gehen durch die Rollen. 
So, und selbst wenn der jetzt Top-Führungskraft Stufe II ist, musst Du trotzdem immer wieder dadran als Unternehmer rumiterieren, allerdings sehr soft und eher polierend. Also, das heißt, Du musst Dir das so vorstellen, diese Rolle, diese Hauptrolle, stellst Du Dir vor wie so einen Astralkörper. 
Da siehst Du nur leicht die Umrisse. So, und mit jeder Iteration, mit jeder Ausbildung, mit jedem Teil der Unterrolle fangen dort die Umrisse an, sich zu schärfen –  das Bein kristallisiert sich auf einmal heraus, und so wird das Stück für Stück in Existenz gebracht – Stück für Stück in Existenz gebracht. Und jetzt kommen wir zu dem Punkt, wie es Turbo geht. Also, die Vorgehensweise ist viel schneller, als wenn Du es anders machst, weil sie nicht anders geht. Du verstößt sonst gegen Naturgesetze.
Jetzt gibt es aber noch einen Trick, wie Du das richtig schnell machst. Wir wissen per Pareto: 1 % unserer Aktionen bringt 50 % des Ergebnisses. Umgekehrt: 1 % unserer Aktionen machen 50 % des Ärgers. 4 % unserer Aktionen führen zu 64 % des Ergebnisses – also, das ist Pareto auf Pareto auf Pareto. Und 4 % unserer Unterlassungen führen zu 64 % des Ärgers, oder unseres Tuns oder Unterlassens. Oder 20 % unseres Tuns führen zu 80 % des Ergebnisses und so weiter.
Und wenn Du jetzt nach Pareto und Engpass die Reihenfolgen wählst – also, sprich, welche Unterrolle schiebst Du als Erste durch die Tabelle, ja, und das wäre natürlich die Top 1 %, würdest Du als Erstes hinsetzen, dann die Top 4 % und dann die Top 20 %. 
Und wenn Du es aber so anschaust und jetzt dieses Wahrnehmungsmodell – ich sage mal, die Staten 0 bis II plus die Rollenkategorien – hast, dann geht das rasend schnell, weil Du ja jetzt nicht mehr in einem großen Matsch denkst, sondern jetzt auf einmal in Unterschieden denkst. Und dadurch kannst Du die Pareto 1 % überhaupt erst erkennen. Ohne die wäre das gar nicht möglich. Verstehst Du, wie ich meine?
Wie macht man das jetzt in der Praxis? Nehmen wir mal die Vorstands-Assistentin. Ich habe jetzt eine neue Vorstands-Assistentin. Ich habe ihr gesagt: “Du bist der CEO von meinem Kalender”, und so weiter, und so weiter. Und jetzt frage ich sie mal: “Wie hat denn der vorherige Chef das gemacht, das gemacht, das gemacht, das gemacht? Wie hast du das gemacht und wie war das so?”
Dann erkenne ich ja schon relativ schnell, wie der Ist-Zustand ist. So, und dann weiß ich: “Aha! Kalender-Management ist sie der Chef, und wie sie es gemacht hat, ist besser, als ich es bisher mache. Okay!” So, für Kalender-Management ist sie praktisch auf 90 %. Die anderen 10 % sind meine Wünsche – meine Wünsche, also was ist mir wichtig.
Mir persönlich ist zum Beispiel wichtig: Ich will Modi hintereinander im Kalender. Ja, es gibt zwei Haupt-Modi – extrovertiert, introvertiert. Im Kalender steht, wenn Du so möchtest: Hauptsächlich extrovertiert oder introvertiert. 
Introvertiert bedeutet: Termine, um Dinge auszuarbeiten, Termine, um Dinge zu entscheiden und so weiter. Und diese Termine finden dann auch alle an einem Tag statt, damit ich nicht in den Modi immer hin- und herwechseln muss. Das ist eine Anforderung, die außer mir kaum einer hat.
So, die andere Anforderung, die ich hätte, ist, dass ich sage: “So, extrovertierte Termine auch bitte hintereinander weg.” So, nehmen wir jetzt hier Studio. Jetzt bin ich hier im Studio, bin im extrovertierten Rede-Modus. War vorher natürlich introvertiert, sonst hätte ich hier nichts zum Vortragen – Gliederung muss natürlich alles so sein. 
So, und jetzt dann kommt irgendein Copy-Writer und sagt: “Kannst Du mal meine”, also, ein Copy-Writer ist ein Verkaufstexter, “kannst Du mal überprüfen? Kannst Du da nochmal drüberschauen?” So, und da würde ich jetzt normalerweise sagen: “Schieb das bitte in den nächsten introvertierten Cluster.” Was ist ein Cluster? Das ist eine Ansammlung, wie eine Traube, von ähnlichen Dingen.
Wenn der jetzt aber sagen würde: “Hey! Kannst Du mir noch schnell ein Werbe-Video machen? Es ist schon vorgeschrieben”, sage ich: “Klar!”, weil es dort reinpasst in den extrovertierten Modus. So, das würde ich ihr halt jetzt noch erklären, wie ich das haben will – persönliche Vorlieben. 
Und dann würde ich sie an dem Bereich schon in die CEO-Position setzen und sagen: “Du bist jetzt CEO in Training für meinen Kalender, also verantwortlich.” So, und ich würde aus zwei Gesichtspunkten schauen – na ja, aus drei. 
Als Erstes würde ich schauen: “Zu wie viel Prozent ist es schon ein Produkt?” Also, verstehst Du? Wenn die Rolle schon zu 90 % da ist, dann wäre ich ja blöd, wenn ich die letzten 10 % jetzt nicht machen würde, um ein abgeschlossenes Ergebnis Richtung Verantwortlichkeit zu kriegen. So, das ist der erste Punkt. 
Der nächste Punkt ist: Wie viel Return bringt es? Also, nehmen wir an, die Person ist jetzt nur auf 30 %, aber sie darauf auszubilden, dauert einen Tag. Der Return ist eine, zwei Stunden Zeitersparnis pro Tage dadurch, dass ich die Rolle los bin. Da mache ich das natürlich als Erstes. Also a) Wie wenig fehlt noch, um die Rolle in Verantwortung zu überführen? Die Unterrolle in Verantwortung zu überführen? Die andere Frage ist: Wie gut ist das Verhältnis Investment zu Return in Bezug auf Zeit? In Bezug auf Geld? In Bezug auf Produktion?
Und die dritte Frage ist Engpass / Dreckschleuder. Ja? Also, welchen Engpass habe ich und kann ich dort investieren in den Engpass? Oder welche Dreckschleuder belästigt mich gerade und kann ich dort als Erstes investieren? 
Das wären die drei Gesichtspunkte. Auch hier gibt es nichts Absolutes. Man muss sein System verstehen.
Teilnehmer: Das heißt, wenn man eine Assistenz vom Markt holt, die eine Erfahrung schon machen konnte, kann sie wahrscheinlich relativ schnell, diese Person, vom Zulieferer zur Verantwortlichen werden.
Alex: Natürlich. Die Phasen sind dann, wenn Du siehst, sie ist nicht überfordert. Und beförderungsfähig ist sie, wenn sie sich langweilt. Nochmal: Ein Unternehmer und auch eine Führungskraft ist ein Zeitinvestor. Das heißt, Du hast ein gewisses Limit an Zeit und Du investierst Du es dorthin, wo Du mehr rauskriegst, Und diese Mehr-Zeit investierst Du dann da, wo Du als Nächstes mehr rauskriegst – und so geht das immer weiter.
Verstehst Du, wie ich meine? Also, Du musst wirklich Dein System verstehen, dass Du sagst: “So, wo investiere ich?” Jetzt als Beispiel: Jetzt angenommen, meine Assistenz würde mich verlassen. Dann würde ich sie zunächst bitten, alles aufzuschreiben, was erfolgreich war. Ja? Dann würde ich sie bitten, die neue Assistenz einzulernen. 
So, jetzt kann es sein, ich habe noch keine neue Assistenz, die alte ist schon weg. Dann hätte ich aber mit der vorher noch etwas ausgemacht, dass sie mir einen Gefallen tut – auch gern gegen Extra-Bezahlung: Die Dame noch in das von ihr aufgeschriebene Material einzuarbeiten. Das ist ein gutes Investment, die länger zu zahlen, damit ich hier nicht Zeit investieren muss. Und so musst Du dann sehen.
Oder wenn Du jetzt jemanden versetzen willst, der schon erfolgreich ist, dann muss der zuerst einen Nachfolger eingearbeitet haben, bevor der Nachfolger Dir übergeben wird, bevor Du ihn auf einen neuen Job setzt. Also, es gibt einfach so ein paar Investment-Regeln, und die Frage ist einfach: Wohin investiere ich meine Zeit? Wie ordne ich meine Ressourcen, dass ich den meisten Return on Invest kriege – und zwar in Bezug auf Zeit und Geld, hauptsächlich aber sogar auf Zeit.
So, wenn Führungskräfte oder Unternehmer sagen, sie haben keine Zeit, heißt das übersetzt:  “Ich bin ein beschissener Investor von Zeit, weil ich in Ausgaben investiert habe, anstatt in Investments.” Investments – packe ich was rein, kriege was zurück. Das heißt, ich habe keine Cash-Flow-Maschinen gebaut – in dem Fall Zeit-Flow-Maschinen gebaut. Ich habe in Ausgaben investiert, nämlich in Aufgaben anstatt in Maschinen, weil “Maschine” etwas ist, das produziert. Und es gibt auch Maschinen, die Zeit produzieren. 
Also deswegen: Keine Angst! Es geht viel schneller. Es sieht nur langsamer aus. 
Fragen dazu?
Teilnehmer: Ich habe eine Anmerkung noch. Also, man hat ja als Mitarbeiter eine Person, die dann in verschiedenen Rollen, wo er teilweise diese Rolle verantwortlich ist, in einer anderen Zuarbeiter. In der Praxis hat es sich ja als hilfreich rausgestellt, dann auch zu sagen, in welcher Rolle man ihn jetzt adressiert, weil, wenn er halt denkt: “Ich bin verantwortlich”, und in dem Moment sprichst Du ihn an in der Rolle Zuarbeiter, ohne dass ihm das klar ist, und er kriegt dann eine Anweisung, hält sich für verantwortlich, dann wird er verstimmt und irgendwie ist dann Chaos. Also, das ist eine Empfehlung, darauf zu achten.
Alex: Das ist ja eigentlich Teil des Handbuchs, und wenn es noch kein Handbuch ist, dann ist es Teil des Zettels, auf dem Du es ihm aufmalst, wo Du ihm sagst: “Schau mal, das ist deine Hauptrolle. Die hat folgende fünf Unterrollen.” So, und dann zeigst Du ihm diese Tabelle oder lässt ihn dieses Video schauen – nicht gleich, sondern Stück für Stück, oder erklärst ihm zehn Minuten die Evolution und sagst ihm dann: “Schau mal. Wir wollen dich von hier nach da schieben, Stück für Stück, aber nicht als Person, sondern als Unterrolle. Und das ist cool, weil Du nämlich alles, was du beherrschst, loswirst. Du machst Zellteilung und lernst was Neues.”
Viele Leute haben auch Angst, was loszulassen, weil sie denken, es gäbe nichts Neues. Ich habe schon oft Assistentinnen gehabt, die bei der Einstellung fragen: “Ja, mir wird schnell langweilig. Wie ist denn sichergestellt, dass uns dann nicht die Arbeit ausgeht?” Ich habe mich kaputtgelacht jedes Mal, habe gesagt: “Du hast keine Ahnung, wie das hier bei uns läuft. Also, sobald du was beherrschst, bringst du es einem anderen bei und machst was Neues. Die Arbeit endet hier nicht.”
Sind wir uns einig – Flaschenhals: Die Überlastung ist oben. Wir brauchen oben fähige Leute. Also, einer, der seinen Bereich total im Griff hat, das ist der, den Du befördern möchtest. Und das ist aber oft bei Mitarbeitern so, dass die denken: “Oh Gott! Ich mache mich ja dann obsolet. Dann braucht mich ja keiner mehr, wenn ich es abgegeben oder aufgeschrieben oder organisiert habe.”
Neein! Wir brauchen Dich für viel wertvollere Sachen, wir würden Dir gerne mehr Geld geben, wir würden Dir gerne einen größeren Einflussbereich geben, wir würden Dir gerne mehr Gehalt zahlen – vorausgesetzt, Du übernimmst dann auch einen größeren Verantwortungsbereich. 
Also, außer Du arbeitest beim Staat, gilt diese Regel. Beim Staat gilt Beamtenmikado: “Wer sich als Erster bewegt, verliert.” Ja? Oder: “Nach oben buckeln, nach unten strampeln.” Richtiges Parteibuch und so weiter. Ja? 
Aber in der Wirtschaft gilt das nicht, vor allem nicht im Mittelstand. In Großkonzernen wird das dann auch wieder so wie beim Staat. Warum? Weil es Monopolisten sind, die Monopole haben und sich auf ihren Lorbeeren ausruhen. 
Genau genommen funktioniert das aber auch nur eine gewisse Zeit, weil Google auch sehr lange dachte, dass sie die völligen Chefs wären. Und jetzt kommt dann auf einmal “artificial intelligence” und es kann sein, dass keine Sau mehr googelt in fünf Jahren. Also, so einfach ist das nicht. Auch als Monopol kannst Du Dich nicht auf Deinen Lorbeeren ausruhen. Warum? Gesetz des Universums: “Dinge bleiben nicht gleich. Sie werden entweder besser oder schlechter.”
Ja?
Teilnehmerin: Was sind Deine Erfahrungen: Hauptrollen auch 1 : 5? Also, 5 Hauptrollen und 5 Unterrollen? Oder was ist so Eure Erfahrung bis jetzt?
Alex: Grundsätzlich hat jeder Job immer mindestens drei Rollen: eine Starter-Rolle, eine Veränder-Rolle, eine Abschluss-Rolle. Also, die gibt es immer. Irgendwas wird angefangen, es wird verarbeitet und es wird zum Abschluss gebracht und übergeben. 
So, und jetzt ist die Frage: Wie komplex ist diese Rolle? Dann kann es sein, dass Start fünf verschiedene Varianten hat, Verändern fünf verschiedene Varianten und Stoppen fünf verschiedene Varianten hat. So, aber genau genommen hast Du dann mehrere Pipelines auf Giraffen- oder Ameisen-Ebene schon zum Bündel gemacht.
Ja? So, hier kannst Du auch darüber nachdenken: Macht das überhaupt Sinn, das so zu machen? Zum Beispiel: Vertriebler haben oft viel mehr Unterrollen, als allen bewusst ist, denn: “Er verkauft halt” – so ist das Wahrnehmungsmodell. Ja, ja. 
Aber: Neukunden? Upsell, also mehr verkaufen? Bestandskunden? Cross-Sell? Dann: Sind die Zielgruppen immer die gleichen? Oder will der eine Steuern sparen? Der andere will die Inflation reduzieren bei Immobilien. Der Nächste will Vermögen aufbauen. Der Nächste will Vermögen übertragen – sind völlig unterschiedliche Zielgruppen und sind eigentlich völlig unterschiedliche Pipelines somit. Das ist aber dann eine Frage des Managements und der Organisationsform.
Hier empfehle ich immer die Metapher des Autobauens. Wenn Du jetzt den Tuareg, den VW Tuareg nimmst, und den Porsche Cayenne – die sind praktisch fast gleich von der Bauart her, bis auf Details: haben das gleiche Chassis, haben auch nahezu die gleiche Form bis auf ein paar Sachen.
Das ist Absicht so, weil Du praktisch das gleiche Fließband recyceln kannst. Und das ist auch schlau so. Es sieht optisch anders aus, ist aber eigentlich fast gleich. Vom Prinzip läuft es durch ein Fließband. Du erkennst vorher nicht: Tuareg  oder Porsche? Dann splittet sich das Fließband – hier wird es zum Tuareg, hier wird es zum Porsche. Immer, wenn Du so etwas machen kannst, ist das eine tolle Sache. Das Problem ist aber Folgendes, dass, wenn Du jetzt nicht splitten würdest, sondern das auf einem Fließband lässt,  wird es verwirrt sein.
So, das heißt also, wenn Du jetzt einen hast, der Vermögensaufbau verkaufen kann, dann heißt das aber nicht, dass er Vermögensübertragung verkaufen kann, weil das ein ganz anderes Verkaufsgespräch, eine ganz andere Argumentation, eine ganz andere Zielgruppe ist. Lange Rede, kurzer Sinn: Es ist eher eine organisatorische Frage, ob man die Leute nicht dadurch überfordert, wenn man sie zu viele Unterrollen beherrschen lässt.
Das hängt auch wieder dann von der Person ab. Eine Person mit hohem IQ – IQ bedeutet die Fähigkeit, Du kannst in Unterschieden, Gleichheiten und Ähnlichkeiten denken., Du siehst also: Was ist gleich? Was ist unterschiedlich? Und was ist ähnlich? So jemandem kannst Du mehr Unterrollen geben und wem anders halt weniger.
Das hat also auch mit dem Arbeitsmarkt zu tun, wie Du Dich, je nachdem, organisieren musst, weil, wenn Du das so organisierst, dass Du es für Genies organisierst, also IQ 130 plus, wovon es aber zu wenig gibt, ja, dann musst Du es halt so organisieren, dass Du eher mit 95 IQ arbeitest. So, das heißt, wenig Unterrollen. Aber grundlegend hast Du immer drei Unterrollen: eine, die startet, eine, die verändert, und eine, die abschließt. Ja?
Teilnehmer: Gerade beim Vertrieb sehe ich ganz oft, dass ja dann sehr gute Vertriebler in die Führungsverantwortung gehen und dann halt abschmieren.
Alex: Ja, das liegt an verschiedenen Gründen, auch jetzt wieder hier mit diesem Modell. Vielleicht war der Vertriebler ja selber nie verantwortlich, sondern er war nur Zuarbeiter. Das heißt, einer hat ihn gepusht, hat ihm gesagt: “Du machst jetzt heute diesen Umsatz. Los! Wie weit bist du? Hast du schon alle angerufen?”, und so weiter, und so weiter.
Bei vielen Vertrieblern ist das so. Sobald sie nicht geführt werden, kacken die Umsätze ab. In diesem Moment sind sie im Status Zuarbeiter. Zuarbeiter Stufe II – ein erfolgreicher Vertriebler kann Zuarbeiter Stufe II sein. Aber er kann ohne Führung zum Beispiel völlig abkacken. Siehst Du ganz oft. Gehen aus einer Organisation raus, machen sich selbständig, kriegen dreimal so viel Provision, machen aber auch nur noch ein Drittel der Umsätze und eigentlich hat sich gar nichts verändert. Möglichkeit eins. Das heißt, der Schritt “Verantwortlicher” wurde ausgelassen, weil ein Verantwortlicher sich ja auch selber Ziele setzen kann. Der sagt ja: “Okay, ich treibe selbständig Ist Richtung Ideal. Veränderung kann ich auswerten”, und so weiter, und so weiter.
Der nächste Punkt: Ein guter Verkäufer ist nicht unbedingt eine gute Führungskraft, schon erst recht nicht ohne Ausbildung. Also, ganz sicher nicht. Ein guter Verkäufer ist ohne Ausbildung keine gute Führungskraft. Nicht ganz!
Auch hier muss man wieder unterscheiden. Also, das Problem ist immer die Sache der Wahrnehmungsmodelle. Also, wenn der Verkäufer jetzt B to C ist, also er verkauft an Privatkunden, weil Verkaufen eine der Fähigkeiten ist, die Du als Unternehmer haben musst. Wenn Du jetzt an Privatkunden verkaufst, dann kannst Du an Privatkunden verkaufen. 
So, jetzt stell Dir vor, Du bist Vertriebler und verkaufst an Führungskräfte und Unternehmer, dann wirst Du auch automatisch schon eine bessere Führungskraft sein, weil Du ja auch an Unternehmer verkaufst, weil die Vertriebsleute ja “kleine Unternehmer” sind, kleine Selbständige.
Wenn Du nur weißt, wie Du Privatkunden handhabst – die meisten Privatkunden sind entweder von “Ich möchte meinen Status erhöhen” oder “Ich möchte ihn nicht verlieren” getrieben. So, das ist aber bei Selbständigen anders, das ist ein ganz anderer Typ. Wenn der jetzt also mit dieser Art des Verkaufs an unternehmerisch denkende Leute herangeht, dann scheitert er.
Aber lange Rede, kurzer Sinn: Die Leute denken immer, Führung wäre – ich weiß auch nicht, was die da denken –, das fällt so vom Himmel. Also, eine Führungskraft zu produzieren – 1 : 500, 1 : 1000. Und dann nehmen sie einfach einen guten Vertriebler, setzen den da hin und hoffen, dass er eine Führungskraft wird. Und sie wissen noch nicht einmal: War er bisher je verantwortlich als Verkäufer? Hat sich selber also Ziele gesetzt? Hat analysiert, wie ich das machen kann und so weiter? Oder ist er nur gepusht worden?
Sie erklären ihm nicht: Was ist die Rolle? Was ist eigentlich der Zweck der Rolle? Welche Unterrollen hat eine Führungskraft? Sie arbeiten ihn nicht wirklich ein – ja, was erwartest Du?
Teilnehmer: Das sind grundsätzlich zwei verschiedene Berufe: Top-Vertriebler und Führungskraft.
Alex: Darfst Du eins nicht vergessen: Eine Führungskraft muss auch ein sehr guter Vertriebler sein. Also, Du musst den Job vormachen können, sonst nehmen Dich die Leute nicht ernst. Das heißt nicht, weil Du gut verkaufst, dass Du auch eine gute Führungskraft bist. Das heißt aber, dass, wenn Du eine Betriebsführungskraft sein musst, Du gut verkaufen können musst.
Da sagt einer: “Öh! Die Kunden sind alle so schlecht! Und die Leads sind Scheiße!” Sagst Du: “Ja, ist kein Problem. Lass mich doch mal mitkommen.” So, dann – bam, bam, bam – schließt Du die alle ab. Und dann so: “Äh? Öh?” Und dann sagst Du: “Siehst du. Vielleicht lag es doch an dir. Komm, jetzt lass uns mal an dir arbeiten.” Diese Fähigkeit musst Du haben.
Deswegen: Dieser Dualismus “Ja, das eine ist Verkäufer, das andere ist Führungskraft und das hat miteinander nichts zu tun”, na ja, es sind unterschiedliche Sachen, aber sie haben sehr wohl was miteinander zu tun, weil diese Idee total oft da ist. Und Du siehst ja die Auswüchse in der Politik: “Ich muss ja keine Ahnung davon haben. Dafür habe ich ja meine Berater.” Ja klar!
So. Übliche Tätigkeiten. Hier links sehen wir wieder Verantwortlichen: 
Organisiert sich komplett selbst mit dem Gesichtspunkt, seine Produkte und Zwecke zu erreichen. Also, er beginnt eigentlich schon in Stufe II, sich selber Targets zu setzen.
Jetzt übliche Tätigkeiten einer Führungskraft:
Er setzt Ziele, bricht sie in Quoten runter und sorgt dann dafür, dass die Targets erreicht werden. 
Was ist eine Quote? Genau genommen ist eine Quote ein Anteil, eine Zuteilung. Das heißt, Du hast einen Kuchen, und jetzt sagst Du: “So, das ist der Umsatz, den wir machen müssen – diesen Kuchen. Und da schneiden wir jetzt Stücke runter. Das Stück machst du, das Stück machst du, das Stück machst du.” 
Das ist Quotierung eines Haupttargets. “Also, wir brauchen 2 Millionen. Sehr schön. Wer macht davon wie viel innerhalb eines Monats? So, in der ersten Woche muss bei wem wie viel da sein? Bei wem wie viel?” Die Quoten müssen realistisch sein. Sie müssen mit dem, was an Vorergebnissen, an Terminen  schon steht, übereinstimmen. Wenn nicht, müssen Handhabungen gemacht werden, dass die Termine schnellstens herkommen.
Und das Quotierung- und Targetsetzen ist viel rechnen. Also, als Beispiel – Du kannst alles ausrechnen. “Okay, wie lange dauert es, einen Tuareg zu bauen? Ja, so, wie viel sind die Einkaufspreise?  Dadadada. Wie viel brauchen wir? Okay, wir wollen sie verdreifachen. Sehr schön. Dann brauchen wir folgendes Budget, folgende Zeiten, und wenn ihr es schneller haben wollt, brauchen wir ein zweites Fließband.”
Also, Du rechnest es durch bis runter in die Schraube. Und wenn Du das eben nicht kannst, weil Du nicht vom Fach bist, kannst Du auch keine Quoten setzen. Also, Du kannst sie schon setzen, aber dann sind das alles Witzquoten, weil sie eh nicht einhaltbar sind, unrealistisch sind. Deine Mitarbeiter wissen das dann und nehmen sie nicht ernst. Und wenn Leute die Targets nicht ernst nehmen, findet keine wirklich gute Produktion statt.
Jetzt speziell bei Vertrieb gibt es da einen Trick. Alles besteht, wenn Du so möchtest, aus Starten, aus Bearbeiten und aus Abschließen. Jetzt will ich Dir noch sagen, wie Targets teilweise funktionieren. Du musst nicht auf alles Targets setzen, Du musst aber vor allem an den richtigen Stellen Targets setzen.
Wer entscheidet eigentlich darüber, wie viel Umsatz gemacht wird – wirklich? Nicht der Verkäufer. Die Terminfactory. Also, sprich: Die Haupttargets sind wichtig, dass die Verkäufer erstmal voll ausgelastet sind. Dort musst Du die Targets setzen. Dafür musst Du Dein System verstehen.
Wenn ich jetzt sage, ich muss Umsatz sicherstellen, dann stehe ich in der Abteilung, wo die Termine vereinbart werden, nicht dort, wo sie geclost werden. Dort gehe ich dann hin, nachdem ich weiß, da läuft alles.
Vertriebler haben die Eigenschaft, dass sie es hassen, Termine abzusagen, weil für sie Termine irgendwie Gold sind. So, das heißt, Du musst eigentlich nur dafür sorgen, dass Termine reinkommen. Dann entstehen automatisch Targets für die Vertriebsleute. Verstehst Du, wie ich meine? Weil sie den Termin nicht absagen werden.
So, Du musst jetzt natürlich dem Vertriebsmann immer noch eine Umsatz-Quote geben, dass Du sagst: “So, pass auf. Du hast jetzt neun Termine gekriegt. Deine Abschluss-Quote ist 1 : 3. So, das heißt, das wäre der Normalzustand. Dieses Mal bist du aber besser als 1 : 3. Und deswegen setzen wir jetzt diesen Umsatz als Wünschenswert-Target.”
Also, auch Targets sind Harmonik. Das ist: Geht gerade so [Alex zeigt mit der Hand unterschiedlich hohe Werte], das ist schlecht, das ist superschlecht, und dann gibt es hier: Das ist gut, das ist sehr gut, das ist außergewöhnlich. 
Targets müssen aber klar sein. Das heißt, Leute, die noch nicht mal mit einem einfachen Target klarkommen, kommen auch mit einem harmonischen Target nicht klar. Verstehst Du, wie ich meine? Also immer schön eins nach dem anderen. Habt Ihr verstanden, was ich meine?
Also, Du kannst, wenn Du so möchtest, ein Ampel-Target vergeben. So, was ist Rot? Was ist Gelb? Was ist Grün? Was ist Super-Grün? Aber nicht von Anfang an. Zuerst musst Du die Leute daran gewöhnen, überhaupt mal nach Targets geführt zu werden. Wenn sie nach Targets geführt werden, solltest Du harmonische Targets nehmen – also nicht eins, sondern etwas, das man auch überschreiten darf und so weiter.
Also: Ziele setzen, in Quoten zerlegen und Targets erreichen – wichtigster Punkt. Das ist der wichtigste Punkt, vorausgesetzt, Du hast natürlich Leute, vorausgesetzt, Du hast natürlich eine Pipeline, weil Du ja sonst gar keine Targets setzen kannst, wenn Du nicht weißt, wie das Endprodukt …, aus welchen Unterprodukten es sich zusammensetzt.
So, nächster Punkt: Produkte und Unterprodukte benennen, wollen und bekommen – in Kurzform: Fließbänder und Pipelines effizient betreiben. So, hier möchte ich auch nochmal kurz drauf eingehen, sonst würdet Ihr ganz schnell mal wieder drei Worte überlesen. Der Grund, warum keine Produkte herauskommen, liegt an “benennen, wollen und bekommen”. Warum? 
“Benennen” bedeutet, man muss es aussprechen und muss sicherstellen, dass die anderen es auch verstehen, was damit gemeint ist und warum es wichtig ist. Benennen: “Das machen wir.” Die Leute müssen es sehen können. Sie können nichts verkaufen und nichts erreichen, was sie nicht sehen können. Das ist benennen – aussprechen und ausmalen.
Dann musst Du das “Wollen” sicherstellen. Wenn die Leute es nicht wollen, weil sie keinen Bock haben, weil sie denken, es wäre jetzt aber wichtiger, mal meinen Schreibtisch aufzuräumen, oder weil sie sagen: “Was ist denn damit?”, und so weiter – so, das heißt, wenn Du es benannt hast, musst Du das Wollen sicherstellen. Und dann musst Du es durchsetzen.
Die meisten Unternehmer benennen nicht. Sie stellen nicht sicher, dass die anderen auch wollen, und sie setzen es dann auch nicht durch.
Prokrastination – was ist das? Bei Dir selber – was ist das? So, was ist Prokrastination? “Prokrastination” ist “Aufschieberitis” – so: “Öhhh! Ich habe da keine Lust, dranzugehen! Öhh!” Vermeidung. 
So, und Vermeidung kann, genau genommen, zwei Punkte immer haben. Nicht klar benannt – Du weißt gar nicht, was Du tun sollst. Deswegen flüchtest Du vor dem Maybe. Oder Du hast es klar benannt, willst es aber nicht – prokrastinierst Du dann? Ja.
So, Du musst es einfach nur benennen und Dir selber verkaufen, dass es geil ist. Dann prokrastinierst Du kein Stück. Oder Du erkennst, es ist eben nicht geil, dann schmeißt Du es raus, machst was Wichtigeres. Für mich ist Prokrastination bei mir selber nicht unbedingt ein schlechtes Zeichen. Sobald ich sehe, ich habe keinen Bock drauf, stelle ich mir die Frage: “Will ich das überhaupt?” Und das kann ich entweder handhaben oder ich stelle fest: “Nein, es ist nicht wollenswert.” Warum soll ich mich denn zu etwas zwingen, was nicht wollenswert ist?
Aber sonst hörst Du da draußen immer: “Prokrastination – das kannst du tun, das, das, das.” Aber nochmal: Wenn Du es wollen würdest, würdest Du doch nicht prokrastinieren. Die Welt kann manchmal sehr simpel sein. So, und jetzt kannst Du aus zwei Gründen nicht wollen: Weil es nicht wollenswert ist, es ist einfach doof. Oder Du hast Maybes und hast es noch nicht verstanden und solltest es wollen, weißt aber noch nicht, warum.
So, in beiden Fällen beschäftigst Du Dich mit dem Wollen, und dann ist das Bekommen, nämlich das Umsetzen und Durchsetzen kein Problem mehr. So einfach kann die Welt sein.
So, dann: Überwachung Ist- / Soll-Stand. Also, Du hast jetzt Targets benannt, die Leute wollen sie. Und jetzt, damit sie auch stattfinden, musst Du wissen: Sind die “on track”? Hierzu noch ein Ding: Überfluss-Zustände, also steigende Statistiken, werden am Anfang der Periode gemacht, am Anfang – nicht am Ende.
Kannst Du nachprüfen: Immer dann, wenn Deine Monatsumsätze gut waren, war die erste Woche gut. Es war noch nie die erste Woche schlecht, und zum Schluss hat man einen Umsatzrekord geschafft. Nie! Man kann es auch anders nennen: Gewinner erkennt man am Start.
Und Überwachung von Ist / Soll bezieht sich sowohl auf Targets, also auf Produktions-Targets: “Mach so-und-so viel Umsatz!” – “Mach so-und-so viele Erst-Termine!”, als auch natürlich Anweisungen: “Werden die ausgeführt? Werden sie so ausgeführt, wie sie definiert wurden?” und natürlich Projekte – Projekte sind größere Sammlungen von Anweisungen, wenn Du so möchtest.
So, dann nochmal – übliche Tätigkeiten: Taktische Engpässe finden, also auf Deiner Ebene (Giraffe), taktische Engpässe finden und taktisches Planen. Planen ist, wie man die Lücke zwischen Ist und Ideal schnellstmöglich verkleinert. Dafür musst Du das Ideal im Kopf haben.
Auch übliche Tätigkeit: Abläufe (Flows) organisieren und debuggen – “debuggen” ist gleich “Hindernisse / Fehler finden und beseitigen”, heißt eigentlich “ent-käfern”, ein “bug” ist ein Käfer; kommt daher, dass früher die Computer mechanisch waren und wenn da Käfer reingekrabbelt sind, dann funktionierte  der Computer nicht mehr, dann musste man den Computer entkäfern, daher kommt der Ausdruck “debugging”. Aber nochmal:
Abläufe (Flows / Mini-Unter-Pipelines) organisieren und dann debuggen – ein Flow ist ein Ablauf, ein Prozess, könntest Du es auch nennen; Flow ist nur der bessere Ausdruck, weil “Flows” auch “Prozesse” enthält, aber nicht unbedingt Prozesse sein müssen.
Ich mache ein Beispiel: Die Rezeption am Eingang zu haben, ist schon ein Flow, ein natürlicher. Die Leute kommen rein und öffnen die Tür und sehen die Rezeption. Das ist ein natürlicher Flow, nicht unbedingt ein Prozess.
Also: Debuggen ist gleich Hindernisse / Fehler finden und beseitigen. Deswegen müssen Führungskräfte inspizieren und sollen nicht so viel am Schreibtisch sitzen, so dass – all das machen wir nur, damit Ziele erreicht werden und Produkte entstehen – und Ziele erreicht und Produkte entstehen dadurch, dass man sie in Teile zerlegt und auf die Teile Targets setzt.
Plus alle Tätigkeiten eines Verantwortlichen (vorherige Spalte).
Schau, mit dieser Tabelle – die kannst Du zur Ausbildung Deiner Führungskräfte nutzen. Die kannst Du zum Selbst-Coaching nutzen. Die kannst Du den Leuten geben: “Hier”, einmal die Woche, “schau, wo ist dein aktueller Engpass? Und dann komm zu mir und dann arbeiten wir an dem.” 
So, Einschätzung: Auf wie viel Prozent sind Deine Führungskräfte? Können sie Ziele setzen, in Quoten zerlegen und Targets erreichen? Benennen sie Produkte und Unterprodukte, wollen sie sie und setzen sie sie durch? Wie ist ihr Tracking? Ist- / Soll-Stand? Können sie taktische Engpässe finden, indem sie Ist mit Ideal vergleichen? Wie sehr haben sie das Ideal verstanden? So, können sie dann Abläufe und Flows organisieren? Verstehen sie überhaupt, was Abläufe und Flows sind? So, Du kannst wirklich hier jeden Teil davon nehmen. Ja?
Teilnehmer: Ich sage mal, dieses 5-Rollen-Verständnis hilft ja auch dabei, wenn man eventuell selbständig ist, auf dem Weg von selber Führungskraft, Top-Führungskraft werden zu können und dann zum Unternehmer zu werden, weil, ich vermute mal, viele Teilnehmer im Coaching da auch Entwicklungspotential haben.
Alex: Ja. Also, dadran siehst Du ja auch, dass es drei Jura-Studien sind, weil Du ja, wenn Du so möchtest – also, wenn wir mal Zuarbeiter weglassen: Verantwortlicher, Führungskraft, Top-Führungskraft plus Unternehmer – das sind schon allein vier Hauptrollen, die die meisten nie schaffen. Verstehst Du? So, zum Verantwortlichen 1 : 30 in der Bevölkerung. 
Das ist aber die unterste Stufe. Dann kommt Verantwortlicher, dann kommt Führungskraft, dann kommt Top-Führungskraft, dann kommt Unternehmer. Und dann denken die, das fällt alles vom Himmel, dass man das rauskriegt. Nein, ist nicht so. Also, eine völlig falsche Erwartung des Aufwands. Sehr schön. Noch eine Frage? Nein? Dann machen wir doch jetzt gleich mal die Gehaltsgrößenordnung.
5.000 – 15.000 EUR brutto (je nach Branche, Wert und Größenordnung des Verantwortungsbereichs), ggf. Erfolgs- und Ziele-Bonifikation, “overheads” – also sprich, wieder Mit-Provisionen an den unterstellten Leuten, Firmenwagen – sind so die üblichen Sachen.
Jetzt sind wir in der Spalte “Feedbackloops zur Korrektur und Verbesserung, Optimierung”, also sprich: Woran erkennst Du, dass Dein Job gut ist? Ganz einfach: 
Anhand von Stunden-, Tages-, Wochen- und Monatsstatistiken der einzelnen Mitarbeiter und kumuliert, also gesamt.
Als Beispiel: Wenn Du eine Unterabteilung hast, die Termine vereinbart, dann laufen die auf Stundenstatistik, nicht auf Tagesstatistik und schon erst recht nicht auf Wochenstatistiken. Du willst so echtzeitmäßig am Geschehen sein.
Je weiter unten Du in der Struktur bist, desto enger die Taktung. Je weiter oben die Struktur ist, desto breiter die Taktung. Warum? Weil Du unten sehr leicht korrigierend eingreifen kannst und Du oben aber nicht auf Tagesbasis korrigieren kannst, weil die da oben ihre Ergebnisse ja auf Monats- oder Quartals- oder vielleicht sogar Jahresbasis abliefern müssen.
Verstehst Du? Wenn Du ganz oben bist, eine Führungskraft oder eine Top-Führungskraft, dann ist ja Dein Job, neu zu organisieren, zu rekrutieren und so weiter. Da macht es keinen Sinn, stündliche Targets zu machen.
Aber als Führungskraft gibst Du Stundentargets, Tages-, Wochen- und Monatstargets und Statistiken vor. Also, woran erkennst Du, ob Du erfolgreich bist? An den Ergebnissen Deiner Leute. Woran erkennt ein Coach, dass er erfolgreich ist? Dass seine Mannschaft gewinnt. So, wie gewinnt seine Mannschaft? Indem jeder einzelne Spieler das Maximale an Leistung bringt und das Ganze noch koordiniert stattfindet. 
Woran erkennst Du es noch? Proaktive Transparenz-Reports, Erledigt-Reports und eigene Inspektionen unter dem Gesichtspunkt Ist / Soll bzw. Ideal. So, Du kriegst also Transparenz-Reports von Deinen Leuten, was Du ihnen hoffentlich beigebracht hast, dann weißt Du, wie es ist. 
In Kurzform: Eine Führungskraft muss wissen, was läuft.
Und wenn Dich Leute von Informationen abschneiden, Dir nicht reporten, die Statistiken nicht ausfüllen oder sonst irgendwas, dann korrigiert man das, korrigiert man das, aber wenn es nach Korrektur nicht besser wird, hat das einen Grund. Leute, die sich intransparent machen, wollen nicht, dass man sieht, was sie tun – oder was sie nicht tun.
Gefühlt, wenn Du stunden- oder tagelang nichts von Deinem Lebenspartner hörst, ist das eine vertrauensbildende Maßnahme gefühlt? Irgendwas stimmt da nicht. Und genau das Gleiche ist es bei Mitarbeitern – no report, also er reportet nicht, er macht sich nicht transparent – dafür gibt es meistens einen Grund. Deswegen ist das ein schlechtes Anzeichen.
Aber in Kurzform:
Er muss wissen, was läuft, er kriegt Reports, er schaut Statistiken an, er macht Inspektionen und schaut unter dem Gesichtspunkt Ist / Ideal. Weitere Sachen, wo er Feedbackloops bekommt:
Interessierte Kommunikation mit Mitarbeitern, Lieferanten und Kunden – auch interne Kunden und Lieferanten. 
Was wäre ein interner Lieferant? Der Pipeline-Abschnitt vor mir. Was wäre ein Kunde? Der Pipeline-Abschnitt hinter mir. Meine Führungskräfte wären Kunden. Von wem bist Du abhängig? Wen brauchst Du? und so weiter. So, und mit denen sprichst Du – interessiert.
“Wie haben dir denn die letzten zwei Korrekturen gefallen?” – “Ah, die waren super! Ich konnte es gleich umsetzen!” – “Ah, okay. Nur, dass ich es verstehe: Was ist dir denn wichtig bei einer Korrektur?” – “Ja, dass ich Ergebnisse erziele.” – “Ah, toll!”  
Das ist aber bei jedem anders. Der andere sagt: “Ja, mir ist wichtig bei einer Korrektur, dass ich mich nicht abgewertet fühle.” Der Nächste sagt: “Ja, meine Mutter hat immer nur an mir rumgenörgelt und deswegen muss man da bei mir ein bisschen vorsichtig sein.” Das musst Du wissen, das musst Du rauskriegen. Es sind Individuen, vereinigt über eine gemeinsame Zielsetzung. 
Nochmal: Das ist ja jetzt kein Führungskräfte-Coaching. Das ist ja praktisch ein Teil davon. Das ist hier eine Orientierung, wie das alles läuft. Aber ihr seht die Größenordnung langsam.
So, also: Interessierte Kommunikation mit Mitarbeitern, Lieferanten und Kunden. Und wisst Ihr, warum die Führungsspanne 1 : 5 sein muss? Weil sonst dieser Punkt als erster leidet. Und der ist so wichtig, weil, wenn der nicht drin ist, dann ist der Punkt dadrunter auch nicht drin, nämlich:
Produktivität, Stimmung, Anstrengungslevel und Betriebsklima. Das sind alles Indikatoren für Dich. Wie produktiv ist der Laden, also meine Abteilung? Siehst Du an den Statistiken. 
Wie ist die Stimmung? Frage: Normalerweise, wenn die Statistiken hoch sind – wie ist die Stimmung? Gut! Die Leute: “Boah, ey! Jetzt haben wir richtig was geschafft!” 
Anstrengungslevel. Kriegen wir es “Ähhh!” auf den letzten Punkt oder waren wir produktiv und sind nicht halbtot? Wenn das Anstrengungslevel zu hoch ist, dann weißt Du was? Überexpansion! Das heißt, Du pusht nur: “Los, mehr Umsatz! Mehr Umsatz!” Aber der Laden ist nicht so organisiert, dass man den Bereich leicht halten kann – oder die Abteilung ist nicht so organisiert. So, und dann musst Du helfen: “Hey! Ihr wirkt so angestrengt. Was blockiert euch?” 
Also, Du bist wirklich der Optimierer, der Helfer und so weiter. “Administrative Tätigkeit” – Du erinnerst Dich. Vorhin: Eine Position mit “administrativer Tätigkeit” – “admininster” heißt “dienen”, also von der Wortherkunft: “dienendes Management”.
Das sind Deine Feedbackloops. Daran erkennst Du das. Das heißt, ich laufe durch eine Abteilung durch, sehe: Sind die geschäftig? Du kannst aber auch geschäftig und sau-unproduktiv sein. Also, erster Punkt ist: Sind die geschäftig? Der zweite Punkt ist: Sind sie produktiv? a) Wie ist die Stimmung? Und dann: Wie gehen sie abends nach Hause? Völlig ausgelaugt oder sonst irgendwas? Und dann weiß ich: Läuft meine Abteilung? Und die Top-Führungskraft macht das halt bei der neuen, und der Unternehmer schaut durch die Abteilungen und sieht dann, welches Organ krankt.
Und jetzt kommt aber das Problem – als Unternehmer wieder. Also, nochmal, wir sind jetzt bei Führungskraft, aber ich mache einen kurzen Ausflug zum Unternehmer.
Das Organ, das krankt, ist vielleicht nur das Symptom, aber nicht die Ursache. Wenn Du einen schlechten Darm hast, kann es einfach sein, dass Du viel Kopfschmerzen hast. Das heißt, es ist nichts verkehrt mit Deinem Kopf, aber Du hast einfach, weil die Darmgesundheit nicht da ist, zu viele Toxine im Blut. 
So, und deswegen muss der Unternehmer systemisch denken können, muss Systeme verstehen und muss vor allem sein eigenes System verstehen.  So, und wenn Du das mal anschaust: Die Leute unterschätzen völlig, was es braucht, um ursächlich einen Laden expandieren zu können.
Deswegen sage ich: Viele Leute waren einfach nur zur richtigen Zeit am richtigen Ort mit den richtigen Leuten und dem richtigen Produkt. Problem ist: Wenn sich jetzt die Umwelt ein wenig verschiebt, bist Du am Arsch.
Und der nächste Punkt ist: Du hast dauernd Angst, weil Du ja schon irgendwie weißt: “Na ja, das war schon ein bisschen Zufall so.” Ich habe vor gar nichts Angst, weil ich weiß: “Pfff! Die können mich nackt im Urwald abwerfen. Ich weiß genau, wie das geht. Fange ich halt wieder neu an!” Ist mir völlig egal. Du kannst mich auch nicht bedrohen. Ich bin total tiefengechillt. 
Das kommt aber deswegen, weil ich weiß, ich kann alles ursächlich herbeirufen. Früher hatte ich ganz gewaltig die Hosen voll in meiner unternehmerischen Tätigkeit, aber gewaltig, dauernd! Immer diese – huah – Schübe im Magen, so – zack! – in den Solarplexus rein, ja, so, wie wenn Dir einer ein brennendes Messer reinsteckt und umdreht, so “Umpfff!” Heute “ffffff” [Alex pfeift und macht mit den Händen eine Geste des Schwebens]. 
Und natürlich alle Feedbackloops eines Verantwortlichen: Führt eigenständig Statistiken, macht Inspektionen, Vergleich Ist / Ideal, Korrekturprogramme durch Vorgesetzte – der kriegt auch hier auch natürlich Korrekturprogramme durch Vorgesetzte, also, wenn eine Top-Führungskraft sieht oder der Unternehmer ihn korrigiert, dann ist das natürlich auch ein Feedbackloop.
Fragen dazu?
Teilnehmerin: Einfach für mich zum Zusammenbekommen. Also, “Prozess” und “Pipeline”, das sind jetzt die Begriffe, die Du oft verwendet hast. Wo ist da die Abgrenzung? Also, kommt das später?
Alex: Danke für die Frage. Auch hier empfehle ich immer: reinzoomen – rauszoomen. Dann werden die Sachen eigentlich relativ klar. 
Also, eine Pipeline ist immer ein Prozess, aber nicht jeder Prozess ist eine Pipeline. Aber genau genommen sind es nur Bezeichnungen, um etwas wahrnehmen zu können. Also, die Definitionen sind hier jetzt nicht so unglaublich wichtig. 
Eine Pipeline ist einfach nur eine schöne Metapher, dass man sieht: “Ah, da kommt was rein, wird weiterverarbeitet – dam, dam, dam, dam, dam, dam, dam.” Das ist auch im Führungskräfte 0-Booklet ganz ausführlich beschrieben, wie das mit Unter-Pipelines und so weiter funktioniert. Wenn Du so möchtest: Ich benenne meistens mit “Pipeline” den Schlüsselprozess, der das Geld bringt. Ja? Das ist die Pipeline. 
Wie verbuche ich meine Belege, wäre eher ein Prozess, weil das nicht unbedingt in die Pipeline reinmuss. Also, unsere Produktionspipeline ist praktisch unabhängig von dem ganzen Administrationsquatsch, den uns der Staat auferlegt oder der halt sein muss. Dafür gibt es dann eine administrative Pipeline. 
Aber vom Prinzip: Wie Du es nennst, ist Wurst. Ich sage einfach zu “Pipeline” – ich meine damit den Hauptprozess von: Wie gewinne ich die Kunden? bis: Welches Rohmaterial brauche ich? Wie baue ich mein Produkt zusammen? Wie liefere ich es aus? Wie stelle ich die Qualität sicher? Wie mache ich meine Kunden am besten zu Botschaftern? So, das ist die Pipeline.
Und dann gibt es auch pro Abschnitt Prozesse. Und dann gibt es auch Prozesse, die gar nicht Teil der Pipeline sind, sondern die begleitend sind. Ja? Damit die Pipeline existieren kann. Zum Beispiel der Prozess für den Typen, der die Pipeline von außen reinigt – bei der echten Pipeline.
Das ist nur ein Wahrnehmungsmodell. Ja? Das ist jetzt keine harte Definition. Von der Herkunft: “Prozess” kommt von “procedere” – “voranschreiten”. So, das ist also ein Voranschreiten eines Partikels, also eines Teilchens, das im Laufe des Prozesses immer weiter verarbeitet wird, so dass es final zu einem Endprodukt wird, dann in einen anderen Prozess übergangen wird. 
So, das heißt also, jede Pipeline ist ein großer Prozess, aber ich finde Pipeline halt besser, weil Pipeline einfach die Adlersicht auf den Prozess ist, und jeder Pipeline-Abschnitt hat dann Prozesse, weil es einfach besser verstehbar ist, wenn man es so erklärt.