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Wann Du bei Systemen besonders vorsichtig sein solltest – Mangelnde Überwachung

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Wenn Du keine geeigneten Überwachungsmaßnahmen hast, um Wechselwirkungen zu messen und eventuelle Störungen bzw. Überlastungen am System sofort anzuzeigen, so dass man wieder korrigierend eingreifen kann (z. B. Dashboards, direkte Beobachtung, Statistiken, veränderte Messwerte etc.). Die einfachste Form der Überwachung im Leben ist “wachsam beobachten”.

Beispiel: Du führst keine Aufzeichnungen über Deine Einnahmen und Ausgaben, ermittelst keine Werte für übliche “unvorhergesehene” Belastungen und bildest dafür keine Rücklagen. So erkennst Du keine Muster und Abweichungen, bist nicht vorbereitet und verstrickst Dich immer tiefer in finanzielle Schwierigkeiten.

Beispiel: Ein neuer Freund kommt in Eure Clique und Du achtest nicht sorgfältig darauf, wie sich die Stimmung verändert. Oder es gibt immer häufiger Streit mit Deinem Ehepartner und somit kannst Du nicht mehr bestimmen, wann und warum es angefangen hat. Ohne diese Informationen kannst Du die Ursache nicht finden.


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Dieser Blogbeitrag ist ein kleiner Auszug aus dem Booklet “Systemisches Denken”

Nächster Punkt, der gefährlich ist: mangelnde Überwachung. 

Wenn Du keine geeigneten Überwachungsmaßnahmen hast – Überwachung klingt jetzt so negativ, aber es sind genau genommen Messverfahren, um zu sehen: Läuft mein System wie ein Auto? Auch bei einem Auto hast Du Messverfahren. Wie voll ist der Tank? Wie hoch ist die Drehzahl? Wie warm ist der Motor? Wie schnell fahre ich gerade? etc. etc. Das heißt, die wichtigsten Werte hast Du vorne in Deinem Cockpit.

Stell Dir vor, wie viele Totalschäden Du hättest, wenn es diese Werte nicht gäbe. Weiß nicht: Wer von Euch hat schon mal ein modernes Auto leer gefahren? Das ist nicht gut, weil es sein kann, dass Du das in die Werkstatt bringen musst, wenn es leer fährt, weil der Motor Luft zieht und so weiter, und so weiter, und der Katalysator kaputtgeht deswegen.

Nur als Beispiel. Oder stell Dir vor, der würde …, Dein Ölstand würde völlig unten sein und Du merkst es nicht. So, das heißt, Dir würde einfach der Motor festfahren, also, der hätte einen Kolbenfresser dann. Und wenn Dir das bei 180 auf der Autobahn passiert, dann fliegt Dir die Pleuelstange – das ist dieses Ding, das die Auf- und Abbewegung der Kolben in die Drehrichtung macht – die fliegt Dir dann direkt aus der Motorhaube. Und das würde jedem dauernd passieren, wenn es diese Warnmaßnahmen nicht gäbe. 

Aber bei einem Unternehmen, von dem unsere Existenz abhängt, da nehmen wir das nicht so genau. Oder Du wärst Aquarium-Besitzer und würdest Deine Wasserwerte nicht messen. Ja, glaube mir, Deine Fische sind nicht lange da. 

Weiteres Beispiel: Du führst keine Aufzeichnungen über Deine Einnahmen und Ausgaben, ermittelst keine Werte über übliche “unvorhergesehene” Belastungen und bildest dafür keine Rücklagen.

Was meine ich mit “unvorhergesehenen” Belastungen? Wie es schon in “Reicher als die Geissens” drinsteht: Die Leute, die ihre Finanzen nicht im Griff haben, denen passiert immer das Gleiche. Die denken: “Ah, ich kriege 2.000 Euro rein, ich gebe 2.000 Euro aus, also bin ich ja nicht insolvent.” Nein, stimmt nicht, weil Sie vergessen, dass der Kühlschrank alle fünf Jahre erneuert werden muss oder alle zehn Jahre, dass das Auto wieder zur Inspektion muss.

Das sind scheinbar “unvorhersehbare” Kosten, aber tatsächlich kann man sie kalkulieren. Das sind halt Abschreibungen. Das kann man kalkulieren. So, und wenn Du jetzt aber Deine Finanzen nicht insoweit im Griff hast, dass Du weißt: Wie viel kommt wirklich rein? Was sind Fixkosten und was sind Rücklagen, die ich bilden muss für Dinge, die alle fünf Jahre anfallen?, wirst Du pleitegehen.

Weiteres Beispiel: Ein neuer Freund kommt in Eure Clique und Du achtest nicht sorgfältig darauf, wie sich die Stimmung verändert. Oder es gibt immer häufiger Streit mit Deinem Ehepartner und somit kannst Du nicht mehr bestimmen, wann und warum es angefangen hat, weil Du es nicht aufgezeichnet hast oder weil Du es nicht zurückverfolgen kannst. Ich habe es schon mal gesagt: Immer dann, wenn ein System zu stottern anfängt oder irgendetwas schief läuft oder auch bei Euch in der Firma irgendwas schief läuft, stellst Du Dir eine Frage: Wann war es noch gut?

Gehst die Statistik zurück bis zu dem Punkt, als es noch gut war? Und dann sagst Du: “Was wurde kurz davor verändert oder welcher Faktor wurde kurz davor eingefügt, von dem ich nichts weiß oder dessen ich mir nicht bewusst bin?” Aber es ist nicht an dem Punkt, sondern kurz davor. So, und ohne diese Information kannst Du die Ursache nicht finden.

Du musst also Dein System messen können. Jetzt ist es so: Nehmen wir mal ein Auto. So, ein Auto hat ungefähr 2000 Messwerte, die in dem Computerchip da gespeichert sind, den Du gar nicht siehst. Aber der geht mit seinem Diagnosegerät da dran, wenn Du Service machst, liest das aus und schaut: Wo sind die kleinen Fehler? Die großen Fehler siehst Du alle im Cockpit.

Motorwarnleuchte heißt einfach: Hier ist was verkehrt. Nicht weiterfahren, ab in die Werkstatt. Da sind sicher 1500 Werte eingeflossen. Aber Du musst einfach wissen: Achtung, hier wird es jetzt gefährlich. So, die wichtigsten Werte sind im Cockpit und Du brauchst nicht die 2000 Werte, aber Du brauchst die wichtigsten Werte im Cockpit in Echtzeit. Sonst fliegt Dir irgendwann die unternehmerische Pleuelstange durch die Motorhaube.

Teilnehmer: Um die wichtigsten Werte mal so ein bisschen plastisch zu machen, um damit auch vielleicht gedanklich ein bisschen arbeiten zu können. Jeder hat ja für sich so seine eigenen Vorstellungen. Kannst Du vielleicht mal ein paar Beispiele an der AF-Media machen, was so vom Dashboard wichtige Werte her sind?

Alex: Also, grundlegend, grundlegend zeichnest Du ja Deinen Laden als Pipeline. Pass auf: Ganz vorne hättest Du einfach neuen Kontakt von neuen Leuten. So, das wären zum Beispiel Social-Media-Minuten konsumiert. Dann siehst Du: Wie viele Leute beschäftigen sich eigentlich mit Deinem Scheiß? Also, ich nehme jetzt die groben Werte, die kannst Du natürlich immer weiter …. 

Als Nächstes hättest Du Opt-ins, also Anmeldungen, also, welche Leute melden sich bei Dir an und interessieren sich soft dafür, weil der vom anonymen Besucher jetzt auf einmal zu einem Interessenten geworden ist, der praktisch seine Anonymität aufgibt und sagt: “Ja, schickt mir mal was.” 

Der nächste Wert wäre “Leads”, also Leute, die sagen: “Ich habe ein konkretes Interesse an einer Dienstleistung”. Bei Leads hast Du zwei Dimensionen – natürlich: Wie viele? Und welche Qualität? Damit hättest Du: Anzahl “Ersttermine”, “Abschlüsse”, “Vollständige Onboardings”. 

Dann bei uns wäre es “Lernfortschritt” – wäre eine wichtige Statistik, und zwar: Wie viel haben die Teilnehmer von uns wirklich studiert in Minuten, und nicht nebenbei gehört? Und deswegen erkennt man das an den “Fortschrittsminuten”, die unser System auswirft, beziehungsweise daran, dass wir uns in Zukunft auch die ausgearbeiteten Worksheets schicken lassen werden, denn dann stellt man sicher, dass sie nicht nebenbei im Auto das hören, weil unser Material zu datendicht ist, um es sich im Auto mal nebenbei anzuhören. Vielleicht beim dritten Durchgang kann man das machen, aber nicht beim ersten.

Und dann hättest Du zum Beispiel: “Customer-Lifetime-Value”, also, wie zufrieden sind die Leute, wie oft kaufen sie nach. Und dann “Empfehlungsquote”. So, das wäre jetzt einmal so quer, grob über die Pipeline. So, und die Sales-Pipeline selber ist natürlich dann – wenn Du da reinzoomst – hat natürlich wiederum mehr Unterschritte und mehr Sachen, die Du misst. 

Aber vom Prinzip musst Du einfach Deinen Cashflow-Prozess – also, sprich der …, je nachdem, wenn Du jetzt Immobilientyp bist, dann ist es praktisch: Einkauf, Baugenehmigung, Projektierung, Finanzierung, Renovierung, Vertrieb. Und diese fünf Dinger, die müsstest Du einfach messen können. So, und jetzt ist es aber so, wenn Du jetzt zum Beispiel Verkäufe nimmst, und Du bist jetzt ein kleiner Aufteiler, dann würdest Du ja so eine Wurm-Statistik haben, an der Du nicht wirklich was siehst.

Ja? Aber Du verkaufst eine Woche eine Wohnung, dann zwei Wochen nix, dann wieder eine Wohnung, weil Du nicht wirklich etwas damit anfangen kannst. So, wenn Du also kleiner bist, dann musst Du mit Unterstatistiken arbeiten. Dann musst Du zum Beispiel sagen: “Okay, also von Verkäufen, ich will jetzt Verkäufe machen”, von dort aus organisierst Du dann rückwärts. 

Das heißt, Du sagst: “Was kommt denn vor Verkäufen?” Verkäufe wären Notartermine. Was kommt denn da vor? Finanzierungsbestätigung. Was kommt da vor? Eine Reservierung. Was kommt da vor? Ein Folgegespräch. Was kommt da vor? Ein Ersttermin. 

So, die Erfahrung als Aufteiler sagt mir: “Die Schlüssel-Statistik für Verkäufe sind Neukunden-Ersttermine.” Also, das ist die wichtigste Statistik, die die Verkäufe beeinflusst. Das musst Du halt rauskriegen. Das Problem ist, wir nehmen sehr viel für normal, weil das Prinzip immer gilt: Wenn man es weiß, ist es einfach.

Aber stell Dir vor, Du wärst der Erfinder des Autos, näh, und wärst 300 Jahre alt geworden. Das heißt also, Du hast es von von dem ersten Ding bis jetzt durchgezogen. Überleg mal, wie viel Hirnschmalz da reinfließt, sich zu überlegen von diesen 2000 Messwerten: Was genau und wie genau packen wir es ins Cockpit? Euch ist das alles klar, weil Ihr das kennt.

Die Cockpits sind alle immer mehr oder weniger gleich aufgebaut. Wassertemperatur, Drehzahl, Geschwindigkeit. Wie voll ist der Tank? Teilweise steht noch da: Wie lange bis zur nächsten Inspektion? Lalalalala. Aber es ist praktisch zusammengedampft von den ganzen Messwerten auf die wichtigsten, die der User braucht. Und hier siehst Du auch, wie man es macht. Das heißt, Du brauchst eigentlich eine Datenbank, wo alle Daten drin sind – und dann brauchst Du eine Maske, die Dir das Wichtigste anzeigt.

Verstehst Du? Also, eine Excel-Tabelle, wo 2000 Daten drin sind, und eine Maske und ein Cockpit, das Dir alles anzeigt, wo Du aber trotzdem die Möglichkeit hast, wenn Du etwas nicht verstehst, in die Tiefe zu gehen. Also, wenn Du so möchtest, Du als Unternehmer brauchst beides: Du brauchst das Cockpit und das Messgerät, das der Mechaniker im Service hat. Ich weiß nicht, ob Ihr wisst, wie es im Service abläuft.

Wenn Du ein Auto in den Service bringst, die stöpseln da einfach ihr Diagnosegerät an, nichts anderes als ein Computer, wird an eine Computer-Schnittstelle … Da im Chip sind die ganzen kleinen Fehlermeldungen drin und dann wirft ihnen das Diagnose-Programm auch nicht die Excel-Tabelle aus, sondern das Diagnoseprogramm gibt praktisch auf Ebene des Mechanikers aus, was gemacht werden muss. Dahinter ist aber eine riesige Datenbank.

So, und Ihr braucht eigentlich als Unternehmer die beiden Ebenen: ein Cockpit. Das Cockpit, würde ich empfehlen, immer nach einem Ampelsystem zu machen. Grün alles ist in Ordnung. Gelb sollte man hinschauen. Rot – da brennt’s. Das wäre die Cockpit-Ebene. Die Diagnosesystem-Ebene – kannst Du in die Statistik-Details reinschauen. Du würdest aber nicht immer mit dem Diagnosegerät rumrennen, sondern Du würdest hauptsächlich auf Dein Cockpit schauen und das Diagnosegerät nur zücken, wenn Dir nicht auf den ersten Blick klar ist, was hier schief läuft.

So, die große Kunst eigentlich bei diesem System ist, rauszukriegen: Wie funktioniert das Dashboard? Was sind die Schlüsselstatistiken? Welches sind die Knöpfe, die den größten Hebel haben? So, und ein Hebel, den viele Leute nicht auf dem Schirm haben, ist: Wie lang ist mein Cash-Cycle? 

Mein “Cash-Cycle” bedeutet: Ich gebe jetzt Geld aus, zum Beispiel für Werbung oder für Einkauf von Material, und wann kriege ich es wieder raus? Und das Dazwischen ist der Cash-Cycle. Und es macht einen Riesenunterschied, ob der Cash-Cyle zwei Monate ist oder einen Monat. Warum? Weil sich mein Deckungsbeitrag, also das, was ich am Ertrag mache, praktisch verdoppelt – weil Leistung Arbeit durch Zeit ist –, meine Fixkosten aber gleichbleiben. Also das, was ich laufend zahlen muss, bleibt gleich. Es kommt aber doppelt soviel rein, weil ich mein Geld schnell wieder frei kriege, um es wieder zu investieren, schnell wieder frei, um es zu investieren, schnell wieder frei, um es zu investieren.

Und das ist der Grund, warum Du, wenn Du einen kurzen Cash-Cycle hast, auch keine Bankkredite brauchst. Das ist zum Beispiel eine Sache, die Leute überhaupt nicht auf dem Schirm haben, ist null im Bewusstsein. Also, wie lange dauert es von Euro rein bis Euro raus? Und das ist ein Riesenunterschied, ob es einen Monat dauert oder zwei. Es wirkt sich ungefähr auf eine Versieben- bis Verachtfachung des Gewinns aus.

Das glaubt man irgendwie nicht. “Ja gut, der zahlt halt ein bisschen später. Ja, gut, die Lieferanten wollen sofort ihr Geld.” Ja, Du kannst es auch anders machen. Du kannst auch mit den Lieferanten Zahlungsziele ausmachen und sagen: “So, Zahlungsziel ist immer zwei Monate.” Und mit Deinen Kunden sagst Du: “Sehr schön. Vorauskasse.” Brauchst Du nie eine Bank.

Teilnehmer: Vielen Dank für die Ausführung. Ich habe mich da jetzt auch, nachdem wir intern darüber gesprochen haben, habe ich mich halt damit auch nochmal intensiv auseinandergesetzt für meinen eigenen Laden als auch bei Kunden. Und jetzt bei Teilnehmern von uns habe ich zum Beispiel auch festgestellt, dass viele auch das Thema Zahlungsfristen und Mahnwesen null im Blick haben. Also, zum Beispiel ein Teilnehmer, der macht mit einem Dienstleistungsgeschäft ungefähr 500.000 Jahresumsatz mit sechs Leuten, was so okay ist von der Größenordnung, aber hat zum Beispiel gesagt, selber 60.000 Euro überfällige Rechnung, wo er die Kohle nicht rein kriegt. Und da habe ich festgestellt, dass viele Leute das Thema Mahnwesen, Rechnungen reinholen, was ja keine spaßige Tätigkeit ist, irgendwie null konfrontieren, also …

Alex: … nicht auf dem Schirm haben und nicht gerne anfassen. Ja, aber dahinter liegt das Problem, dass keiner wirklich versteht, wie wichtig der Cash-Cycle sich auf Deckungsbeitrag, also sprich, wie viel Geld ich habe, um meine Fixkosten zu decken, auswirkt und somit massiv auf den Gewinn. Das hat einfach keiner auf dem Schirm. Ich bin auch in ganz vielen Masterminds drin, wo lauter schlaue Leute sitzen, aber diesen Punkt hat keiner auf dem Schirm. Einfach versteckt.

Teilnehmer: Also, die Erkenntnis, die ich zum Beispiel für meinen eigenen Laden da auch noch hatte im Bereich Darlehensvermittlung: Es gibt ja Banken, gerade wenn es jetzt gewerbliche Kunden …, also die nicht als Privatperson kaufen, die unterschreiben einen Darlehensvertrag. Bank zahlt Dir die Provision drei Tage später. Ist gut, weil Du ja eh schon vier Monate für gearbeitet hast. 

Das Gegenteil ist Privatkunde. Da ist dann Vertragsunterschrift, 14 Tage Widerrufs… – also, da zahlt die Bank dann 14 Tage Widerrufsfrist zum Monatsende, wenn die zuständige Sachbearbeiterin aus der Babypause zurück ist – mal überspitzt. Und das ist mir dann – als Du das mal erklärt hast mit dem Cash-Cycle – ist mir das halt auch klar geworden, warum ich eigentlich seit Jahren steigende Umsätze mache. Dienstleistungsmarge ist auch okay, aber halt irgendwie Liquidität …

Alex: Jetzt hast Du aber noch einen Vorteil, Du bist ja vermittelnd tätig. So, das heißt, Du hast ja nicht wirklich ein Investment außer in die Neukundengewinnung. Und das ist bei Dir hier, weil ich persönlich weiß, sehr niedrig. Stell Dir mal vor, Du müsstest jetzt noch in Neukundengewinnung oder müsstest noch Material einkaufen, dann wärst Du tot. So, das einfach nur so als kurzer Hinweis.

Aber lange Rede, kurzer Sinn: Die Aufgabe des Unternehmers ist rauszukriegen: Was sind Schlüssel-Statistiken? Und ich arbeite mit Statistiken seit 25 Jahren, seit 30 Jahren, und ich kenne die meisten Schlüssel-Statistiken. Aber das Bewusstsein, dass wir jetzt auch wirklich die Dauer des Cash-Cycles im Durchschnitt messen – das war eine Erkenntnis, die ist auch noch keine, keine acht Wochen alt.

Also, es war, es war zwar schon immer so bei mir im Kopf. Wie gesagt, ich habe das Video drin, das habe ich vor sieben Jahren gemacht, aber das wirklich aktiv zu messen und das wirklich zu implementieren, das machen wir erst seit Kurzem.

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