Engpass

5. Engpass.

Definition: “Engpass”

Ein Engpass ist definiert als “der aktuell limitierende Faktor”.

Also der Punkt, der Dich jetzt limitiert.

Dieser Ausdruck kommt ursprünglich aus der Botanik (Wissenschaft über die Erforschung von Pflanzen, Pflanzenkunde). Die Botanik beschäftigt sich auch mit der Züchtung von Nutzpflanzen. Im Rahmen dieser Forschung kristallisierte sich ein Gesetz heraus:

“Es gibt verschiedene Faktoren, die das Wachstum von Pflanzen fördern bzw. hemmen. Das Wachstum der Pflanze wird immer durch einen sogenannten Minimumfaktor, den aktuellen Engpass, eingeschränkt.”

So, Du hast halt hier verschiedene Engpässe oder verschiedene Faktoren. Wie viel Licht kriegt die Pflanze? Wie viel Wasser? Kohlendioxyd? Temperatur? Nährstoffe inklusive Mikronährstoffe runter?

Pflanzen brauchen zum Wachsen zum Beispiel Licht, Wasser, Temperatur, bestimmte Nährstoffe. Viel hilft viel (also zum Beispiel einen bereits feuchten Boden weiter zu wässern) funktioniert jedoch nicht, sondern ist sogar schädlich. Am Beispiel Wasser zeigt sich, dass der Boden bzw. die Wurzel faulig wird und Nährstoffe ausgespült werden.

Das, was Pflanzen zum Wachsen bringt, ist, den jeweils limitierenden Faktor (den Engpass, zum Beispiel einen Mangel an einem bestimmten Nährstoff) durch Diagnose zu finden und zu beseitigen. Ein Engpass ist also ein “bottleneck” (ein Flaschenhals), das “aktuelle Nadelöhr”, das, was das Wachstum bzw. Vorankommen in Richtung eines Zieles behindert.

Es gibt immer einen Engpass, weil es immer irgendwo eine engste Stelle gibt.

Also, oft frage ich Leute: “Was ist Dein aktueller Engpass?” Da sagen sie: “Ich habe keinen.” Es gibt immer einen Engpass und es gibt nur einen Engpass.

Um Engpässe erkennen zu können, musst Du beobachten können und das korrekte Ideal im Kopf haben. Und Du musst, je nachdem, Statistiken oder Messmöglichkeiten haben.

Also, wenn Du jetzt zum Beispiel nicht weißt, was die Faktoren sind, die Pflanzen zum Wachsen bringen, welche Mikronährstoffe, Kalium, Natrium, Phosphor usw., wenn Du die nicht kennst, dann erkennst Du natürlich auch den Engpass nicht. Also nochmal: Du musst Vertrautheit mit dem Bereich haben und Du musst diagnostizieren können. Dafür musst Du messen können.

Zu denken “Ich habe keinen Engpass” ist Quatsch, da die Definition von Engpass “der aktuell limitierende Faktor” ist und ein limitierender Faktor daher immer besteht.

Lerne daher, meisterhaft darin zu werden, die nächsten drei Engpässe vorherzusagen und systemisch durchdachte Lösungen dafür auszuarbeiten und umsetzen zu können.

Genau genommen würdest Du immer nur an einem Engpass arbeiten. Eigentlich immer nur an einem. An dem Engpass. In der Praxis musst Du aber am besten die nächsten, also wenn Du den ersten Engpass gelöst hast, musst Du den nächsten schon vorhersagen können, und den übernächsten. Warum? Weil wir bei Business nicht in der Pflanzenkunde sind, wo wir einfach was reinstreuen und schon ist der Engpass gelöst. Sondern wenn Du jetzt heute einen Engpass hast, ist der nächste vielleicht Systemumstellung. Du brauchst ein CRM, ein Customer Relationship Management System, also ein System, das Deine ganzen Kundendaten, Deine Lagerhaltung usw. alles zusammenfasst.

Und dann macht man nicht einfach Klick und das ist da. Aber trotzdem, wenn die Sachen schnell gingen, würdest Du nur an einem Engpass arbeiten. Und wenn Du systemisches Denken verstanden hast, dann verstehst du, warum Engpass so geil ist. Warum? Du kannst am Engpass nichts falsch machen. Es ist der limitierende Faktor. Behebst Du ihn, hat es eine riesige Upside.

Somit kann die Downside gar nicht größer sein als die Upside, sonst wäre es ja nicht der limitierende Faktor. Also, wenn der Faktor, den Du änderst, nicht mehr nützen als schaden würde, dann würde er ja nicht das System limitieren.

Jetzt gibt es einen weiteren Punkt. Es gibt so ein paar Regeln dazu, dann kommen wir noch dazu bzw. haben sie schon gemacht. Du änderst in einem System immer nur einen Faktor. Warum? Weil Du sonst Feedbacks nicht auswerten kannst. Du weißt nicht, woher kommt jetzt der Feedbackloop? Wenn Du an fünf Faktoren gleichzeitig rumschraubst, weißt Du nicht, was es verursacht hat. Weder blau noch rot, also weder positiv noch negativ. So, und willst Du schnell vorankommen, fokussierst Du Dich immer auf den Engpass.

Ich male das mal hier kurz hin, in einer anderen Form noch mal, in Form einer Pipeline. Das ist eine Pipeline, die hast Du gebaut, vor 30 Jahren. Jetzt ist die innen verkrustet, sprich egal wie viel Öl Du hier reinschüttest, es kommt hinten nur eine gewisse Menge raus. Wie viel Menge kommt raus? So viel!

So, und natürlich wäre es jetzt schön zu sagen, wir legen diese Pipeline einfach mal ein Jahr still. Fangen hier an, während wir kein Geld verdienen, während wir Strafen zahlen, weil wir unsere Lieferverpflichtungen nicht einhalten und fräsen uns schön von Anfang bis Ende durch.

Das ist aber sehr theoretisch und weil es so leider nicht ist, müssen wir es anders machen. Das heißt, wir öffnen hier unsere Pipeline, legen sie einen Tag still und machen dann diesen ganzen Bereich einmal komplett sauber. Sieht dann so aus.

Und jetzt, nach diesem einen Tag, hat sich jetzt schon die Durchflussmenge verdoppelt. Jetzt haben wir mehr Zeit, mehr Geld, mehr Ressourcen. Und damit greifen wir jetzt am zweiten Teil an, nämlich hier. Und jetzt hat sich’s verdreifacht. Und jetzt greifen wir als nächstes hier an. Und jetzt kommt hinten fünfmal so viel Öl raus.

Egal, was Du mit dieser Pipeline machst, Du kannst sie lackieren, kannst irgendwas Tolles damit machen, Du kannst sie an einer Stelle öffnen. Es bringt alles nichts, wenn Du nicht auf den aktuell limitierenden Faktor, genannt den Engpass, los gehst. Es kommt hinten einfach nicht mehr Öl raus. Punkt.

In Kurzform: Du handhabst nur einen Faktor und immer den Engpass. Nur einen deswegen, weil Du sonst nicht weißt, Feedback: “War das jetzt richtig oder falsch? Woher kommt es?”

Zweitens willst Du ja den größten Return.

Also sprich, wenn Du jetzt sagst, korrektes Ideal ist maximale Pipelineauslastung, das wäre dann ideal. Ist-Zustand ist: “Aha, hier Engpass, hier Engpass, hier Engpass.” Plan ist eine schlaue Idee, wie man von Ist zu Ideal kommt. Das heißt, man macht Pläne auf Engpässe, weil alles andere ist keine schlaue Idee. Dafür musst Du aber Dein System verstehen, dafür musst Du Systemik verstehen und deswegen kommen einzelne Leute so wie ich …

Ich werde oft gefragt: “Mensch Alex, wie setzt Du Sachen so schnell um?” Ganz einfach, weil ich nicht alles zehnmal mache und weil ich immer mit dem Engpass arbeite. Weil der Engpass gibt mir dann so viel Return, dass ich den wieder in den nächsten Engpass einsetzen kann und in den nächsten. Also es gibt eigentlich nichts Geileres als reines engpass-fokussiertes Arbeiten.

Genau genommen müsstest Du systemisches Denken noch nicht mal so wirklich beherrschen, wenn Du nur eine Sache verstehen würdest: Greife nur den Engpass auf! Und wenn Du den gehandhabt hast, suche den nächsten Engpass! Also wenn ich systemisches Denken runter reduzieren müsste auf eine Regel, wäre sie: Finde den Engpass, löse nur den, schaue erneut und löse den nächsten Engpass. Das wäre systemisches Denken in einer Nussschale.

Jetzt ist es natürlich alles nicht so einfach, denn es ist ein System, alles in Wechselwirkungen. Es gibt natürlich Engpässe, je nach Sichtweise. Ein Adler hat einen anderen Engpass als die Giraffe. Die Ameise hat auch einen anderen Engpass. Wenn Du jetzt diesen Teil der Pipeline aufmachen willst, dann hast Du vielleicht einen Engpass, Du hast keine Arbeiter. Also das heißt, Engpässe pflanzen sich weiter fort.

Aber trotzdem, die Regel gilt: Handhabe immer den Engpass! Und zwar von oben nach unten. Jetzt kannst Du aber den Adler-Engpass nicht lösen, indem Du zum Beispiel einen Ameisen-Engpass nicht löst. Dann löst Du aber trotzdem den Adler Engpass, indem Du den Ameisen-Engpass löst.

Also als Beispiel: Aus Adler-Sicht muss dieser Teil der Pipeline ersetzt werden. Jetzt hast Du aber nicht genügend Arbeiter dafür. Das wäre jetzt ein Ameisen-Problem. Jetzt musst Du halt diesen Engpass lösen, um den großen Engpass zu lösen.

Aber grundlegend löst Du eigentlich immer nur den Engpass. Weil alles andere vergebliche Liebesmüh ist. Und weil sich Systeme eh immer wieder ändern, ist es wirklich dämlich, irgendetwas anderes zu lösen, außer den Engpass? Du würdest auch nicht die nächsten drei Engpässe lösen, sondern Du löst immer nur einen.

Der Grund, warum Du Dir die zwei anderen auch schon anschaust ist, weil es sein kann, dass die Lösung des Engpasses Vorbereitung braucht. Aber Du löst nur einen. Wisst Ihr warum? Du hast Engpass 1, 2, 3 gehabt, hier in der Pipeline. Was aber passieren könnte ist: Du öffnest Engpass 1, dadurch verändert sich die Strömung in der Pipeline. Und was könnte dann passieren? Es könnte sein, dass Engpass zwei danach gar nicht mehr der Engpass 2 ist, weil er einfach weggeschwemmt wird.

Und das passiert auch oft so, es will aber irgendwie nicht in die Köpfe der Leute hinein. Irgendetwas anderes zu machen, außer den Engpass zu lösen, bringt Dich nicht nach vorne.

Jetzt sagst Du: “Ja gut, ich muss ja aber auch die Steuer abgeben und ich muss auch dies machen und ich muss auch das machen.” Ja, aber Priorität drei. In dem Moment, wo sie sagen: “Pass auf und Du kriegst jetzt hier gleich die GSG9 geschickt, weil Deine Steuererklärung nicht da ist”, dann wäre das der aktuell limitierende Faktor.”

Versteht Ihr, wie ich meine? Manchmal, wenn die Ressourcen sehr knapp sind, musst Du so hart entscheiden.

Ein weiterer Punkt: Was unterscheidet einen Laser von einer 100-Watt-Lampe? Oder was unterscheidet, ich weiß nicht, ob Ihr das schon mal gesehen habt, wie man mit einem Wasserstrahl Blech, Glas, Stein schneiden kann. Das ist purer Engpass-Fokus, also die Energie des Wassers wird auf eine Stelle hochkonzentriert.

Du kriegst keinen besseren Wirkungsgrad als bei Engpass. Das musst Du jetzt mal geistig kombinieren mit Iteration. Ja, okay. Angriff auf den Engpass, neu schauen, neuer Angriff. Wenn Du versuchst, das alles gleich fertig zu machen, verschwendest Du Deine Zeit, weil sich im System wieder alles ändert, sobald Du einen Engpass löst. Es ist der limitierende Faktor. Es ist ja nicht irgendwas, es ist der limitierende Faktor.

Aber es ist Trick 17. Also, wie Du ganz schnell Erfolge erzielst, ist einfach: Werde gut darin, Engpässe zu finden und Dich rein auf die zu fokussieren. Dann abschließen, neu schauen. Du bündelst Deine Kräfte auf den Punkt, der den meisten Ertrag bringt.

Also nochmal: Du hast zwei Punkte hier drin. Gebündelte Kräfte, auf den Leverage-Punkt, also auf den, der den meisten Hebel ausmacht. So, und hier verstreuen sich die Unternehmer und die Manager immer. Warum? Weil es sehr viel Geschrei gibt. Der eine schreit hier, das Finanzamt schreit hier, die machen Dir böse Briefe, der macht dies, der macht das. Viel Lärm.

Wenn Du eine Ausbildung zum Sanitäter machst, die erste Sache, die Du lernst, ist folgende: Wer schreit, hat noch Luft, der atmet noch. Weil man intuitiv dorthin rennt, wo geschrien wird. Tatsächlich solltest Du dorthin rennen, wo der Engpass ist, der limitierende Faktor.

So, und Du kriegst das gelernt, bei den Sanitätern, dass der, der laut ist, nicht unbedingt der ist, der am dringendsten Hilfe braucht. Und wenn Du dann mal drüber nachdenkst: “Was ist eigentlich meine Agenda? Was ist mein Job? Was ist mein Ideal und was ist fremde Agenda?”

Also, Steuererklärung zu machen, Frage: “Ist das eure Agenda?” Nein, das ist die Agenda des Staates. Ist ja eh geil, wenn Du Dir das überlegst. Du musst Dir Arbeit machen, um zahlen zu dürfen. Und dann, wenn sie nicht gefällt, prüfen sie Dich noch. Und dann musst Du Dich noch mit so einem Kotzarsch rumschlagen.

So und in Kurzform: Ich weiß, es ist hart im Lärm, aber Du musst Dich auf den Engpass fokussieren. Und alles andere wartet derweil. In der Praxis ist es ja so: Du hast jetzt einen Engpass und jetzt gehst Du Laserfokus auf diesen Engpass los. Und irgendwann kannst Du nichts mehr tun an diesem Engpass.

Denn: Wenn Du den Reis gepflanzt hast, ihn gegossen hast, alles mögliche gemacht hast, dann muss er halt wachsen. Oder Du musst jetzt auf den Lieferanten warten oder was auch immer. Also irgendwann ist da Schluss. Und dann arbeitest Du an Engpass 2. Und dann stößt Du bei Engpass 2 an ein Limit, also den zukünftigen Engpass, den Du aber noch nicht ins System packst, sondern den Du nur vorbereitest. Wichtig!

Also, Du würdest verschiedene CRM-Systeme schon mal testen, wenn wir jetzt an diesem Beispiel wären, würdest schon mal damit rumspielen, würdest Du es schon mal vielleicht anprogrammieren lassen. Aber Du würdest auf keinen Fall einen Systemwechsel machen, denn sonst fügst Du mehr als einen Faktor ein. So, und jetzt bist Du bei 2 fertig, dann kannst Du an 3 arbeiten.

Jetzt passiert Folgendes: Jetzt kannst Du auf 1 auf einmal wieder was tun. Du lässt alles stehen und liegen und gehst sofort zu 1. Leute, die mit mir arbeiten, verstehen das am Anfang oft nicht, weil ich dauernd irgendwie sag: “So, das ist der Plan.” Dann, drei Tage später, Plan wird geändert. So, das ist der Plan. Plan wird geändert.

Warum ändere ich dauernd den Plan? Ganz einfach, weil je nachdem der Engpass wechselt und ich einfach permanent dem Engpass hinterher renne. Deswegen kriege ich aber auch so schnell Ergebnisse. So, und nachdem ein Plan die schlaue Idee ist, wie man Ist zu Ideal kriegt, am Beispiel der Pipeline wäre es: mögliche Vollauslastung der Pipeline. Zuerst hatte ich hier Engpass 1, da Engpass 2, da Engpass 3. So jetzt löse ich Engpass 1, auf einmal existieren Engpass 2 und 3 an der Stelle nicht mehr, sondern sind woanders.

Ja, soll ich jetzt den alten scheiß Plan durchziehen? Hier gilt die Regel: neue Daten, neues Glück. Was interessiert mich das Gewäsch von gestern?

Der Deutsche möchte immer konsistent sein. “Ich habe es schon immer so gemacht”, “Wir haben uns darauf festgelegt, jetzt müssen wir es durchziehen.” Oder: “Wir müssen Zyklen abschließen. Kann ja nicht sein, dass wir was Neues anfangen, bevor wir was anderes nicht abgeschlossen haben.”

Ja, aber warum?

Also als Beispiel, das Thema Temperatur bei Deinen Pflanzen. Jetzt hast Du das Thema Temperatur, beginnst ein Gewächshaus zu bauen, ja? Das Gerippe steht und oben sind schon die ersten Gläser drauf. So, dadurch steigt die Temperatur. Das Gewächshaus ist aber noch nicht fertig. So, jetzt stellst Du fest: “Mist, die Bewässerung.” Ja, wäre es jetzt nicht schlau, die Bewässerung zu machen und dann den Rest nachzuziehen? Oder vielleicht brauchst Du gar nicht mehr mehr. Vielleicht reicht einfach nur das Dach?

“Nein, nein, aber wir haben uns das so vorgenommen!” So, und jetzt als Beispiel, Du sagst: “Nein, nein, was wir angefangen haben, machen wir jetzt zu Ende!” Machst also schön das Ding dicht, dadurch verdunstet noch mehr Zeugs. Und jetzt hast Du ein wunderbares Gewächshaus. Leider sind Deine Pflanzen tot. Themaverfehlung.

So, und was Du natürlich als Unternehmer brauchst, das wäre jetzt aber zu viel für dieses Booklet, Du brauchst eigentlich eine Visualisierung Deines Systems, wo Du anhand von Statistiken sehen kannst: “Wo genau habe ich denn jetzt hier gerade ein Problem?” Wenn Du so möchtest: Du brauchst Deine Pipeline. Diese Pipeline braucht Abschnitte, die nennt man dann, genau genommen, Abteilungen.

Und diese Dinger haben jeweils Statistiken, also Messwerte. Und anhand dieser Messwerte kannst Du dann erkennen: “Wie ist der Durchfluss?” So, das heißt, ich schaue wirklich auf meine Statistiken, sag: “Ah, guck mal hier, Engpass!” Da ist nicht der Engpass, aber dort irgendwo ist der Engpass. Also ich sehe dann: “Ah, hier in dieser Pipeline, hier scheint irgendwie ein Problem zu sein, also hier!” Jetzt weiß ich ja immer noch nicht, hier, hier, hier oder hier, ich weiß nur, in diesem Bereich ist es. So, dann gehe ich mit dem Ultraschall dran und schau genau hin.

Aber zum Eingrenzen brauche ich erst mal Statistiken. Jetzt schauen einige von Euch ein bisschen bedöppelt, weil sie sagen: “Oh, Gott! Dafür bräuchte ich ja Abteilungen. Dafür müsste ich ja definieren, was da gemessen werden soll und dies und das und jenes.” Ja, stimmt. Aber auch hier gilt Engpass. Das heißt, auch hier würdest Du nicht inkrementell arbeiten und sagen: “So, das muss jetzt alles perfekt hingesetzt werden!” Sondern auch hier würde man erst mal in der ersten Iteration sagen: “Na gut, was würde uns denn schon weiterhelfen, dass wir nicht mehr totalen Blindflug haben?” Und dann würde man das machen. Dann würde man beobachten, wie läuft’s, würde schauen, wo ist der nächste Engpass und würde das wieder machen.

Du musst dieses Perfektionismusdenken wegkriegen. MVP, Iteration, Engpass.

Für die, die jetzt sagen: “Oh, Gott, oh, Gott, oh Gott, oh Gott, was mir alles fehlt!” Schau mal, auch das ist nicht so dramatisch. Jeder von Euch hat eine sogenannte “Core-Pipeline”, so nennen wir das intern. Ein Cashflow-Prozess, der Hauptprozess, der Euch das Geld bringt, was auch immer das ist. Einkauf, Aufbereitung, Verkauf im Immobilienbereich. Woanders meinetwegen, Akquise, Verkauf, Fulfilment, was auch immer. Also es gibt einen Cashflow-Prozess, wo das Geld verdient wird. Den würde man natürlich als erstes sichtbar machen.

Wie viele Belege die Buchhaltung pro Tag bucht und wie das Korrektheitsverhältnis ist – kannst Du Dich normal nach Iteration 30 damit beschäftigen, weil es dann vielleicht der Engpass ist?

Jetzt musst Du aber eins wissen und das ist etwas, warum das korrekte Ideal so wichtig ist. Du kannst Engpässe nicht erkennen, wenn Du a) keine Vertrautheit hast und b) das korrekte Ideal nicht glasklar im Kopf hast.

Warum? Weil Du Ist mit Ideal vergleichst. Und wenn Dein Ideal jetzt falsch ist, also sprich, Du sagst, mein Ideal ist “Plus” und es müsste aber “Minus” sein, dann handhabst Du keine Engpässe, sondern änderst blaue Köpfe.

Beispiel falsches Ideal im Kopf: Viele Menschen, die aus einem durchschnittlichen Elternhaus kommen, bei dem es viel Streit mit den Eltern gibt und je nachdem, wenn Du noch aus südländischen Familien kommst, dann ist es auch sehr emotional und sehr laut, und da fliegen Teller und Tassen, und so weiter. Und danach hat man sich wieder lieb und Amore, und so weiter, und so weiter. Kriegst Du als Kind irgendwann die Idee: “Das ist ideal. So eine richtige Beziehung muss so richtig wallende Emotionen haben.”

Okay, jetzt nehmen wir mal an, es wäre nicht so, sondern es wäre so, dass es einfach eine Honeymoon-Phase gibt, wo sehr viel Emotionen drin sind und dann ist es eigentlich eine Mischung.

Also wenn Du mich fragst, ist die beste Beziehungen, wenn Du beste Freunde bist, die gerne Sex haben. Nein, also, wenn es die zwei Rollen gäbe, so Leute, die wahnsinnig gerne intim sind, aber auch gleichzeitig beste Freunde sind. Ist die ideale Beziehung. Und beste Freunde, haben die dauernd Drama? Nö. So, braucht man für guten Sex dauernd Drama? Nö. Okay, also ich bin der Meinung, dieses Ideal, das viele im Kopf haben, dass es immer so sein muss, so praktisch dauernde Wellengänge, heiß, kalt und Drama, und so weiter, und so weiter, ich sehe das nicht so. Viele haben das aber im Kopf.

So, jetzt pass auf, jetzt findest Du einen stabilen Partner, der nicht aus einer verrückten Familie kommt und er hat es einfach nicht. Der macht kein Drama, der ist nicht wahnsinnig eifersüchtig. Der kriegt nicht jedes Mal die Krise oder sonst irgendwas, sondern er sagt: “Hab mal ein bisschen Spaß, gegessen wird zu Hause, lalala.” Es ist völlig entspannt. Dann würdest Du sagen: “Mit dem stimmt was nicht, der liebt mich nicht.”

Versteht Ihr, was ich meine? Das heißt, Du würdest einen blauen Knopf als einen roten Knopf sehen? So, und das Hauptproblem bei dem Erkennenkönnen von Engpässen ist das korrekte Ideal. Das ist das Hauptproblem.

Denn, schau, angenommen, Du hättest in jeder Deiner Pipeline Abschnitte, zu Einkauf, zu Verkauf, zu Marketing, zu Vertrieb, hättest Du jeweils die korrekten Ideale rausbekommen in Deinem System.

Dann müsstest Du nur den Ist-Zustand anschauen, sagen: “Aha, Ist, ideal, Ist, Ideal”, und der Engpass wäre ganz leicht erkennbar. Auch für jeden, der damit mitarbeitet. Das würden die alle von selber sehen.

Wenn es aber nicht da ist, ist es schwieriger. Und deswegen habt ihr als Unternehmer eine ganz schöne Herausforderung, nämlich das Ideal rauszufinden. Wie muss es idealerweise aussehen?

Und hier gibt es wieder eine Abkürzung. Frage einfach Leute, die es schon länger machen.

Ich mache mal ein Beispiel. Ich habe eine wunderschöne 3-jährige Themaverfehlung hingelegt. Und zwar hatte ich eine Immobilien-Unternehmung, die hat Objekte angekauft, aufgeteilt, saniert, verkauft, ja? Und ich habe das so organisiert: Vorne die Geschäftsleitung, dann kam die Personalabteilung, dann kam der Einkauf, dann kam Marketing für die Objekte, dann kam die Kalkulation und Aufbereitung, dann kam der Ankauf, dann kam die Projektierung, und dann kam der Vertrieb und zum Schluss die Qualitätskontrolle.

Klingt super, oder? Völlig für’n Arsch. Funktioniert nicht. Warum? Ist eine sogenannte horizontale Organisationsform. Weiß ich heute, wusste ich damals nicht. Horizontale Organisationsform, also damm, damm, damm, damm, damm. Benutzt man nur, wenn die Produkte und Ergebnisse immer die gleichen sind. Also sprich, wenn Du ein Auto baust, bei dem Du einfach von Anfang an alles selber machst, dann organisierst Du es so. Warum? Weil an den Übergabepunkten jeder schon weiß, was kommt.

Verstehst Du, wie ich’s meine? Also der, der am Fließband steht, weiß: “Aha, das hat diese Qualität.” Und falls nicht, gibt er es zurück. Wenn aber jedes Mal ein anderes Auto gebaut würde, müsste der vor mir, mir immer erklären, was er gerade gemacht hat und was ich jetzt machen soll. Und bei diesem Schnittstellenübergang gäbe es viel zu viel Wissensverluste.

Ein Beispiel, an dem man es viel leichter sieht: Stell Dir vor, Du bist Rechtsanwalt, hast eine Rechtsanwaltskanzlei. Dann würdest Du nicht einen Rechtsanwalt dafür einstellen, neue Mandanten zu akquirieren und Erstgespräche zu machen, nicht einen, der Schriftsätze macht und nicht einen, der vor Gericht geht. Warum? Weil die sich jedes Mal immer wieder alles erklären müssten. Würde man so nicht machen. Sondern Du hättest einen, der ist für Zivilrecht und der macht sowohl die Akquise als auch die ersten Gespräche, als auch, als auch, als auch.

Jetzt kannst Du so eine Mischform machen und sagen: “Okay, die Akquise macht einer zentral und verteilt sie dann auf die.” Hier Zivilrecht, hier Scheidungsrecht, hier Strafrecht, hier was auch immer. Aber der, der Strafrecht macht, der macht sowohl die Erstgespräche als auch die Schriftsätze als auch die Gerichtsverhandlung.

So, und eine Immobilienfirma so zu organisieren ist Schwachsinn. Das hat noch nie bei jemandem funktioniert. Hätte ich ein paar gefragt, hätte ich es rausgefunden. Ich habe es obergeil gemacht und dafür, dass es nicht funktioniert, funktionierte es einigermaßen. Aber es war ein völliges “den Rhein flussaufwärts schwimmen”.

Und jetzt kommen wir zu Trick 17, wo ich gesagt habe: Das Hauptproblem, um den Engpass zu erkennen ist, Du brauchst das korrekte Ideal. Und das findest Du raus, indem Du einfach Leute fragst, die das schon länger machen: “Wenn Du es heute nochmal machen würdest, wie würdest Du es machen?”, “Und wie hast Du es damals gemacht und warum würdest Du es heute anders machen?”

Hätte ich das gemacht, hätte ich mir drei Jahre gespart. Hätte keine zwei Tage gedauert, weil die hätten mir alle gesagt: “So funktioniert das nicht. Das ist kein Prozess, das ist ein Projekt.” Jedes Immobilienprojekt, so heißen sie ja auch, Projekte – Definition Projekt: hat ein Start und Ende und festgelegtes Budget und ein Projektziel. Es ist also kein Prozess, wo immer wieder zyklisch etwas wiederholt wird.

Langer Rede kurzer Sinn: Wenn Du Engpässe erkennen kannst, bist Du der Boss. Um Engpässe erkennen zu können, musst Du das korrekte Ideal für jeden Abschnitt der Pipeline haben.

Ich mache Euch mal ein Beispiel aus dem Vertrieb, wo es relativ leicht ist: Du schaltest Ads, also Anzeigen, mit dem Zweck, dass die Leute auf eine Landeseite kommen. Die Landeseite hat den Zweck, dass sie sich anmelden und ein Lead entsteht. Der Lead sollte dann von jemandem qualifiziert werden und den qualifizierten Leuten sollte dann etwas verkauft werden.

So, jetzt kommt hinten nichts raus. Jetzt ist die Frage: “Was misst Du da?” Wenn Du jetzt einfach nur sagst: “Seitenbesucher”, dann sagst Du: “Ja, Mensch, Seitenbesucher sind toll.” Ja, aber was ist, wenn es alles Hartz-IV-Empfänger sind? Ja, oder was ist, wenn die Leute, die die qualifizieren sollen, einfach jeden durchlassen?

Also, die haben nicht verstanden, dass sie einfach den Leuten, die für die Dienstleistung nicht in Frage kommen, sagen sollen: “Sorry, wir können Dir nicht helfen”, und die praktisch rausschmeißen, um die Zeit nicht zu verschwenden.

Weiteres Beispiel: Wer von Euch macht ein bisschen Online-Werbung? Ein Fehler, den sie alle machen: Wenn Du Anzeigen schaltest, schaust Du immer danach: Was kostet mich der Opt-In oder was kostet mich der Lead?

Also, was kostet mich die Anmeldung oder was kostet mich der Lead. Wer macht das so von euch? Genau, der Rest macht es auch so, weil die ganzen Metriken von Facebook und so weiter dorthin zeigen. So, jetzt habe ich eine Frage. Also, Du wirst dazu verleitet, weil die Statistiken von Facebook und die, die sie Dir anzeigen, einfach auf diese Werte optimiert sind. Ja, das stimmt, aber es sind ja ihre Statistiken, nicht unbedingt deine.

Eine Frage: Wer von Euch ist im Handel? Ah, da, sehr schön. Jetzt sage mir doch einfach: “Was kosten Schrauben?” Dumme Frage. Was würdest Du sofort gegenfragen? “Welche Qualität? Was für Schrauben?” Ganz genau!

So, alle sagen: “Ah, so und so viel kostet mich die Konversion?” (Also soundso viel kostet mich die Anmeldung, so und so viel kostet mich der Lead, also sprich der Kontakt, den ich anrufen kann.)

Aber Frage: Wer da draußen im Onlinemarketing misst denn eigentlich die Qualität von dem Zeugs?

So, das heißt, Du optimierst immer mehr Richtung Preis, obwohl Du die Qualität gar nicht kennst. Ha, ha. Falsches Ideal.

Ich mache Euch hier nur ein paar Beispiele, dass Ihr seht, wie schnell man da an falschen Idealen ist, ohne es zu merken.

Du optimierst Richtung Preis, vergisst aber die Qualität. Oder Du sagst einem Typen im Vertrieb: “Pass auf, Ihr müsst einfach mehr Gespräche führen!” Was machen sie? Sie kürzen sie ab. Ja, und dann verkaufen sie schlechter, weil sie dem Kunden nicht zuhören. Misst Du nur “Anzahl der Gespräche”, sagst Du: “Ja, alles super.”

Also das nur, um Euch mal zu zeigen, das ist schon in gewisser Weise komplex. Aber wenn es so einfach wäre, würde es ja jeder machen.

Die Hauptschwierigkeit beim Erkennen von Engpässen ist das korrekte Ideal.

Die zweite Schwierigkeit ist, die Messsysteme zu haben, um es zu erkennen. 80 Prozent ist das korrekte Ideal, 20 Prozent sind die Messsysteme. Macht Euch also nicht so viel Gedanken über die Messsysteme. Macht Euch mehr Gedanken über das korrekte Ideal. Wie sieht dieser Pipelineabschnitt im Ideal aus? Und dieser Pipelineabschnitt ist ja wiederum ein Faktor im Gesamtsystem Pipeline.

Und diese einzelnen Ideale müssen ja als Ganzes funktionieren. Wenn Du vorne Ads schaltest, die zwar toll sind, aber hinten keine Verkäufe rauskommen, irgendwas stimmt dann halt leider da nicht.

Also nochmal zusammengefasst: Die “Gehen Sie direkt ins Ziel”-Karte ist der Engpass. Mit dem Ding, bums, machst Du immer unglaubliche Fortschritte.

Um einen Engpass erkennen zu können, musst Du Dein System verstehen, Vertrautheit haben und die korrekten Ideale haben.

Dann greifst Du einfach nur diesen Engpass an und sonst nichts, mit fokussierten Kräften.

Natürlich kann man das nicht absolut sehen. Natürlich musst Du auch noch Deine Kinder zurückrufen, und so weiter. Aber trotzdem, das erste, was Du machen würdest, ist der Engpass, und alles andere kommt danach. Nur einen. Dann, wenn Du ihn beseitigt hast, schauen, denn auch die vorhergesagten Engpässe können sich ändern.

Und der einzige Grund, warum Du an dem zweiten und an dem dritten Engpass noch arbeiten würdest, ist, weil es einfach sehr lang dauert, ihn zu implementieren. Also wenn Du zum Beispiel sagst: “Okay, es ist schon absehbar, wenn dieses Ding funktionieren wird, werden wir wahrscheinlich eine neue Fabrik brauchen.” Dann wäre es ja schlau, wenn Du einen Externen schon mal losschickst und schon mal Grundstücke suchen lässt.

Einen Externen, keinen Internen. Warum? Weil Du sonst an zwei Faktoren arbeitest, die wieder Wechselwirkung auslösen.

So, Fragen dazu?

Ihr werdet auch darin immer besser werden. Ich habe Euch gesagt, ihr müsst das Ding dreimal durchgehen. Ihr werdet Dinge, die ich anfangs erzählt habe, jetzt mit Engpass, noch viel besser verstehen und umgekehrt.

Teilnehmer 1: Wenn ich mehrere Engpässe habe und zwischen den Engpässen wechsle – mal unabhängig davon, wie ich die Prio gelegt habe –, ist es dann nicht so, dass es offene Zyklen sind, die Energie beanspruchen bzw. die zerren dann an mir, die offenen Zyklen? Wäre es nicht so der Fall, wenn ich zwischen Engpass 1 und 2 wechsle?

Alex: Zunächst einmal möchte ich Dein Wording leicht korrigieren. Also, es gibt immer nur einen Engpass. Es gibt aber den aktuellen Engpass und den vermutlich nächsten und übernächsten. Also es gibt immer nur einen Engpass, per Definition der aktuell limitierendste Faktor. So, die anderen Engpässe, sind aktuell gar keine Engpässe, sondern es sind in Zukunft gegebenenfalls aufkommende Engpässe, die vielleicht Vorbereitungszeit kosten.

In der Praxis ist es ja so, also, als Beispiel: Ich habe jetzt einen Engpass, mir fehlt eine Webseite, die erklärt, warum wir ein cooler Arbeitgeber sind. So okay, ich muss das immer wieder neu erzählen, und so weiter, und das könnte man einmal da hinsetzen. So, jetzt bereite ich alles vor, mach meine Plantiefen, schick das einem Texter und sagt: “Texte mal!”, und schickt das gleichzeitig einem Grafiker und sag: “Baue mir das!”

So, und jetzt brauchen die drei Tage, bis sie es mir schicken, dann gefällt mir was nicht, dann geht das so hin und her, hin und her, hin und her. Und derweil, während ich darauf warte, würde ich eventuell an anderen Sachen arbeiten. Das Schöne ist, künstliche Intelligenz, und es beginnt ja gerade erst, reduziert das. Also irgendwann wirst Du wirklich nur an einem Engpass arbeiten müssen.

Warum? Weil es diese Wartezeit nicht mehr gibt. Mit künstlicher Intelligenz kannst Du heute sagen: “So, schreibe mal einen Werbetext dazu. Ne, ein bisschen sportlicher, ne, ein bisschen flapsiger, mach hier noch detaillierter, mache hier noch dies, mach hier noch das!” Und jeweils fünf Sekunden Feedback und das Ding ist so, wie Du es möchtest. Video, das kommt jetzt auch bald: “Macht das so, mach das so, ne, gefällt mir nicht, mach so, mach so, mach so!” Das heißt also, Du könntest Dich dann auf einen Engpass fokussieren, Du würdest auch keinen anderen mehr machen.

Das Problem ist ja nur, dass Du von anderen abhängig bist, wo dann die anderen ein Engpass werden. Verstehst Du, wie ich meine? Also Du willst Deinen Engpass durchziehen, und jetzt hast Du in dem Durchziehen Deines Engpasses ein anderes Nadelöhr. Dieser Typ, der immer so ewig braucht, um seine Texte zu schicken.

Ich würde mich an Deiner Stelle eher darum kümmern, wie ich diese Engpässe in den Engpässen reduziere. Also sprich, dass Du wirklich straight an einer Sache arbeiten kannst.

Die zweite Sache, die Du gesagt hast, ist: Wie kommt man damit klar, mit offenen Zyklen? Das ist nur eine Entscheidungssache. Wenn Du jetzt zum Beispiel sagst: “Ja, mich nervt es, wenn so viel Zeugs offen ist”, dann ist es auch so. Ich weiß das, ich war früher genauso. Heute interessiert es mich einen Scheiß, was offen ist. Wirklich einen Scheiß. Ich habe dafür eine Mappe: “Ah, ist gerade offen, kommt da rein, liegt da gut.”

Viele Dinge von denen habe ich übrigens auch vergessen. Nach einem Jahr grabe ich sie wieder aus und sage: “Oh, wenn es im Jahr keinem aufgefallen ist, dass der Zyklus nicht abgeschlossen wird, dann muss ich es jetzt wohl auch nicht mehr machen.” Also diese Idee, dass man alles abschließen muss, was man gestartet hat, ist nicht richtig.

Du solltest alles, was beiträgt, starten und abschließen. Und es ist meinetwegen auch für Deinen Verstand, wenn Du auf irgendetwas Aufmerksamkeit hast, wo Du sagst: “Das ist für mich ein unabgeschlossene Zyklus”, dann solltest Du den auch abschließen. Aber nochmal: Ein Zyklus im Business ist ja nur Mittel zum Zweck, genau genommen um ein System zu verbessern. Genau genommen den limitierenden Faktor.

Und weil sich Systeme dauernd ändern, kommst Du mit der Regel “Ich muss, was ich mal angefangen habe, abschließen” nicht weiter.

Gerade jetzt auch so mit Internet, mit KI, da gibt es so schnell wachsende Faktoren. Wenn Du heute nicht mit MVP und schnellen Iterationen arbeitest, bist Du mal fertig bist, mit Deinem Projekt, hat sich die ganze Landschaft schon wieder geändert.

Also diese Idee, “Oh Gott, ich muss Zyklen abschließen und das nervt mich”, und so weiter. Dann pack sie weg, dass Du sie nicht siehst. Ich versteh das wirklich. Aber glaub mir, es ist eine reine Mindset-Sache. Also, man hat die Idee, was man angefangen hat, muss man zu Ende bringen. Aber jetzt mal wirklich, ist es richtig? In einem System nicht. Linear gesehen schon.

Oder als Beispiel: Ich suche jetzt rote Knöpfe. So, jetzt mache ich Schritt 1 des Erfolgsalgorithmus Schritt 2, Schritt 3. Bei Schritt 3 stellt er sich als Rot heraus. Mache ich jetzt noch Schritt 4? Nein, weg. Es ist eine neue Art zu denken, immer wieder durch zu iterieren, wieder neu zu schauen: “Wo ist der Engpass?” Und Du wirst Dich daran gewöhnen müssen, Sachen anzufangen und sie unvollendet zu lassen, weil sie nicht mehr passen.

Und wenn es nicht diese Wartezeiten gäbe für andere, dass Du was bestellen müsstest oder sonst irgendwas, dann hättest Du das Problem auch gar nicht. Und mit künstlicher Intelligenz glaube ich, dass sich das sehr bald sehr schnell auf ein Minimum reduzieren wird. Warum? Weil Du würdest Dich nur auf den einen Engpass fokussieren, ihn abschließen, dann schauen, was passiert und sagen: “Ah, da ist der nächste.”

Denn irgendwann wirst Du Dir auch ein CRM-System oder eine Software von KI zusammenbauen lassen können. “Nee, das mag ich so nicht, das hätte ich gerne, da, da, da, da, da.” Das wird halt alles viel schneller gehen. Also wenn ich jetzt sehe, wie unsere Programmierer teilweise schon arbeiten, das heißt also, der sagt einfach: “Ah, ich brauchte das, sag Chat GPT, ich brauche das und das und das und das.” Der zieht ein Bild rein und sagt: “Bau mir das als Webseite!” und dann wirft er den Code raus. Der Code ist nicht perfekt, dann korrigiert er den Code noch schnell. Also die sind einfach zehnmal so schnell wie vorher. So, aber die Idee, dass … wenn Du an mehr Sachen arbeitest als an einem Engpass, wirst Du Dinge wegwerfen müssen.

Also, wenn Du genug Zeit, aber limitierte Ressourcen hast, genug Zeit, aber limitierte Ressourcen, dann arbeite nur am Engpass.

Wenn Du sagst: “Leistung ist Arbeit durch Zeit, Dinge müssen schnell gehen”, dann arbeite auch nur am ersten, und wenn Du da nichts mehr tun kannst, auch am zweiten und und am dritten, aber noch nicht implementieren, noch nicht live schalten.

Das hat aber die Downside, wenn Du das machst, dass Du immer wieder Dinge wegwerfen musst. Denn am Beispiel Pipeline: Du löst jetzt einen Engpass, dadurch erhöht oder verändert sich die Strömung in der Pipeline, und es kann sein, dass Engpass 2 und 3 gar keiner mehr sind, sondern sich die verschieben. Jede Upside hat eine Downside.

Angenommen ich, es gäbe nur diese zwei Auswahlmöglichkeiten: nur an einem Engpass arbeiten oder an drei, würde ich mich dafür [nur einer] entscheiden. Warum? Weil Dein Leben ist viel ruhiger, Du genießt viel mehr und Du hast Erfolgsgarantie.

Teilnehmer 2: Also, ich wollte auch auf meinen Vorfrager kurz nochmal insoweit antworten, weil ich kenne die Situation auch, unheimlich viele Baustellen nebeneinander zu haben. Das ist ja eine Situation, die bleibt auch so, die werde ich jetzt so auf die Schnelle nicht ändern können. Aber diese Engpass-Erkenntnis hat mir jedenfalls die Situation gebracht: Ich konzentriere mich priorisiert auf einen Engpass und das gibt mir eine gewisse Ruhe.

Und jetzt die Frage eben zum Vorredner, da, der sagt: “Ah, aber jetzt habe ich zwei Engpässe.” Ja, per Definition gibt es nur einen. Aber manchmal habe ich die Situation, dass ich in meiner Wahrnehmung nicht entscheiden kann, welcher von den beiden ist vielleicht jetzt tatsächlich mein Engpass. Ich sage mal, an einem Tag vielleicht der A, am zweiten Tag der B oder irgendwie wie auch immer.

Also ich bin da auch jetzt in der Weise rangegangen, dass ich sage, ich entscheide mich jetzt erst mal nur für einen, den anderen lasse ich beiseite und ich bastel jetzt so lange an diesem einen rum, bis – ja, und nun kommt es – entweder bis ich ihn verbessert habe, bis ich ihn erweitert habe, den Engpass oder – und solche Situation kommt dann bei mir auch mal vor –, dass ich, während ich dran arbeite, plötzlich die Wahrnehmung habe, dass ich sage: “Nee, nee, der Hauptengpass ist vielleicht doch der andere oder vielleicht sogar ein dritter.”

Alex: Ja, und das ist genau das, wo Leute, die mit mir arbeiten, dann oft nicht verstehen, warum ich nicht konsistent bin. Weil nämlich genau das passiert, wenn Du systemisch in Systemen agierst. Dort verschiebt sich dauernd was.

Teilnehmer 2: Das wollte ich gerade sagen, denn das macht extreme Schwierigkeiten, das eben bei den Mitarbeitern zu kommunizieren, dass man sagt: “Oh, also meine Wahrnehmung hat sich geändert. Momentan ist es dieser Engpass.”

Alex: Aber weißt Du, was hilft, wenn sie systemisches Denken verstehen und Du ihnen das beibringst, dann verstehen Sie, warum Du änderst. Also die Leute, die wirklich hier mitgeholfen haben, an diesen Booklets, die verstehen inzwischen völlig, warum ich die Dinge mache, wie ich sie mache. Das geht auch nicht von heute auf morgen. Schön langsam, MVP, Iterationen, und so weiter, und so weiter. Und das kann man ja auch ganz leicht machen, dass man sagt: “So, Du kriegst neue Informationen. Wirst Du jetzt auf dem Alten weitermachen?

So, und nochmal, also das müsst Ihr wirklich verstanden haben: Es gibt nur einen Engpass, per dieser Definition. Schaut Euch, wenn nicht, die einzelnen Worte noch mal an. Es gibt aber voraussichtliche Engpässe, sobald dieser gelöst wäre. Voraussichtliche Engpässe, sobald dieser gelöst wäre. Glaub mir aber, wenn Du Dich entscheiden müsstest: voller Engpass-Fokus oder auf zwei, drei Stellen, entscheide Dich für Engpass-Fokus. Es ist die bessere Wahl.

Du wirst zwar ein ruhigeres Leben haben, es wird Dich nervös machen, weil wenn man die ganze Zeit im Stress gearbeitet hat und auf einmal eher so gechillt ist, dann hat man so die Idee, man macht was falsch oder ist faul geworden. Das stimmt aber nicht, man ist nur schlauer geworden.

Teilnehmer 2: Ich will diesen Entscheidungsraum noch um eine Situation erweitern, nämlich: Es gibt per Definition nur einen Engpass. Ich kann aber momentan nicht erkennen, welcher das ist. So eine gibt es auch.

Alex: Ja, völlig klar. Und es kann auch sein, dass morgen eine Krise ausbricht oder die Umwelt Dir was rein gibt und schon ändert sich der Spaß wieder. Oder, Du bist gerade dabei, einen Engpass zu handhaben und schon während der Handhabung verzieht sich das System und auf einmal ist es kein Engpass mehr, sondern ein anderer. Dann würde ich vielleicht auch sagen: “Na komm jetzt, ist jetzt noch zwei Stunden mehr Arbeit, jetzt schließt Du das ab.” Das würde ich dann auch machen, wenn es zwei Sunden sind. Aber sonst, wenn es zwei Tage sind, würde ich sagen: “Nix, nächster Engpass, also echter Engpass.”

Teilnehmer 2: Und meine Erkenntnis dabei ist noch: Wenn ich eben zwei habe, die umeinander konkurrieren, am besten erst einen lösen und dann nur sich um den anderen kümmern, als um beide gleichzeitig.

Alex: Auf jeden Fall, allein deswegen, weil Du den Wasserstrahl, mit dem Du das Metall schneiden möchtest, in dem Moment, wo Du ihn splittest, schneidest Du gar nichts mehr.

Teilnehmer 2: Und ich weiß nicht, wie die beiden Engpässe in Wechselwirkung zueinander stehen.

Alex: Genau, und auch nicht, wie sie in Wechselwirkung stehen. Und jetzt pass auf und jetzt kommen die guten Nachrichten. Wenn Du Dich nicht genau entscheiden kannst, welcher Engpass, nimm einfach den, der gefühlt besser ist. Warum? Weil, wenn sie so nah aneinander sind und Du entscheidest Dich für den Falschen, dann kann es sein, dass Du einfach Dein Feedbackloop, also dann kommt jetzt beim falschen nicht mehr Öl raus, dagegen sobald Du dann auf den zweiten umspringst, kommt doppelt so wie Öl raus, dann verschiebt sich es halt um eine Woche oder zwei. Also, das Problem, wenn die Engpässe so ähnlich sind, zwei, ist nicht wirklich das Problem. Das Problem ist, wenn Du denkst, dass alles gleich wichtig ist. Das ist das Problem.

So, hierzu noch etwas: Es gibt noch eine Negativvariante des Engpasses. Es gibt ja die Pareto-Gut-20 Prozent, also die 20 Prozent, die 80 Prozent des Ertrags machen. Es gibt aber auch die 20 Prozent, die 80 Prozent des Ärgers machen. So, das gleiche, Engpässe gibt es auch in einer Negativvariante. Also wenn Du den Engpass löst, wird alles schön. Die negative Variante sind Dreckschleudern, also sprich Dinge, die dauernd Mist bauen.

Also Engpass und Dreckschleuder ist, wenn Du so möchtest, etwas ähnliches. Das eine ist die Plus-Variante, das andere ist die Minus-Variante. Du kannst über Pareto sehr erfolgreich werden, indem Du die 20 Prozent machst, die 80 Prozent des Ergebnisses bringen und die 20 Prozent lässt die 80 Prozent des Ärgers machen. Und hier ist es genauso: Der Engpass bringt den positiven Effekt. Das Abstellen der Dreckschleudern bringt den reduzierten negativen Effekt.

Teilnehmer 3: Ich möchte noch mal eine Anmerkung dazu machen, woher das kommt, diese Idee, es gäbe mehrere Engpässe. Ich habe halt die Beobachtung, auch bei vielen von unseren Teilnehmern, dass sie eigentlich mehrere Produktions-Pipelines haben in ihrem Laden, ohne zu wissen, dass es mehrere sind. Also so Beispiele, die mir einfallen, wenn ich jetzt zum Beispiel eine Steuerkanzlei habe, kann ich ja eine Pipeline haben “Gestaltungsberatung” und eine “Compliance oder Buchhaltung”. Oder in IT-Buden, die machen dann “Externer Datenschutzbeauftragter” und “IT-Sicherheit für Mitarbeiter”. Das sieht zwar alles aus, als würde man das Gleiche machen, das sind aber eigentlich getrennte Pipelines.

Alex: Ja, aber selbst dann führen ja die getrennten Pipelines irgendwie zu Litern. Also es kommen ja Liter raus, in dem Fall Euros. Man kann sie ja in ähnliche Währungen umrechnen, So, und dann kann ich auch ausrechnen, welche dieser drei Pipelines der Engpass ist, also das meiste bringt, wenn ich das handhabe. Also selbst wenn Du unterschiedliche Pipelines hast, gibt es selbst da immer auch nur einen Engpass, weil wenn Du jetzt diese Pipelines, vier nebeneinander, hast, dann ist ja trotzdem die Frage: “Was ist bei dem Gesamtöl, was hinten rauskommt, der limitierende Faktor?”

So, das Problem ist aber, wenn Du Dir nicht bewusst bist, dass das unterschiedliche Pipelines sind und Du auch dazu nicht die korrekten Ideale hast … Die meisten machen ja Folgendes, Thema Opportunitätskosten. Ich schwör Euch, 80 Prozent der Unternehmer haben Produkte, bei denen sie nur draufzahlen und wissen es gar nicht. Ich schwör’s euch!

Steve Jobs, als er damals zu Apple zurückgegangen ist, 50 Produkte hatten Sie. Wie viele hat er rausgeschmissen? 45! Warum? Weil er gesagt hat, man kann höchstens in fünf Dingern hervorragend sein, alles andere ist mittelmäßig. Mittelmäßig kauft keiner und mit Mittelmäßigkeit verdient man kein Geld. Punkt!

Dafür brauchst Du Durchsetzungsvermögen. Brauchst nicht meinen, dass die Leute, die die Produktmanager von den 45 Dingern waren, dass die das gut fanden. Oder als Elon Musk bei Twitter 80 Prozent der Belegschaft rausgeschmissen hat, die vorher für Zensur und Aufrechterhaltung von voguen Narrativen zuständig waren, die fanden das natürlich auch alle nicht gut. Aber trotzdem war es sinnvoll.

Für die Leute, was ein “vogues Narrativ” ist, ich nenne es mal so, ein Mainstream, das, was gerade in ist. Narrativ von narrare: erzählen. Das ist praktisch eine vorgegebene Story. Also: Links ist gut, Rechts ist böse, Impfung ist sozial und was es da alles an schönen Narrativen gibt. Also das ist die übergeordnete Story, die dann durch alle Blätterwälder hinweg wiederholt wird. Das wäre ein Narrativ. Ja?

Teilnehmer 4: Ich überlege mir halt schon die ganze Zeit, was bei uns der Engpass sein könnte. Ich würde einfach versuchen, ein Beispiel zu machen, damit ich es vielleicht ein bisschen besser rüberbringen kann. Systeme brauchen de facto Raum. Bei uns ist eventuell das einer der Engpässe, weil unsere Hallen aus allen Nähten platzen. Jetzt überlege ich halt: “Okay, wie setzen wir das um?”

Alex: Du hast jetzt gerade schon zwei Sachen gemacht. Du hast “Engpässe” gesagt. Gewöhnt Euch das ab. Engpass. Singular. Es gibt keine Engpässe. Wirklich. Entschuldige, wenn ich Dich unterbrochen habe,

Die zweite Sache: Du überlegst, was der Engpass ist. Ne, Engpässe überlegt man nicht. Wirklich. Du darfst Engpässe nicht überlegen, sondern Du musst Dir Deine Produktionspipeline aufschreiben, versuchen, das korrekte Ideal hin zu schauen, dann den Ist-Zustand beobachten und dann schauen: “Wo ist die größte Abweichung?”

So, die Gefahr ist, wenn Du es im Kopf machst, … Du musst es mit den Augen … also Du machst es mit Papier in Bezug aufs Ideal und mit den Augen in Bezug auf Inspektionen oder anhand von Statistiken. Überlegen ist gefährlich. Sorry.

Teilnehmer 4: Es kommt raus, wir haben keinen Platz, wir brauchen mehr Platz, damit es nachher auch noch funktioniert, also die Expansionspläne etc. Jetzt stellt sich heraus, okay, wir können es nicht umsetzen, weil Ressourcen fehlen. Wir müssen viel Geld aufwenden, um umzuziehen, große Hallen etc. Ist dann nicht eigentlich wiederum Kapital mein Engpass? Wechselt der Engpass nicht dann, in dem Augenblick?

Alex: Natürlich, klar. Der limitierende Faktor. Also, jetzt erkennst du, wir brauchen Hallen, Du hast aber kein Geld. So, jetzt kann es sein, dass es kein Geld ist. Es kann aber auch sein, dass es das Problem ist, es gibt keinen Verantwortlichen dafür, der das Projekt managen kann. Denn wenn Du jetzt einen Verantwortlichen hättest, das Projekt zu managen, dann könntest Du dem Verantwortlichen ja vielleicht auch die Aufgabe geben, das Geld zu akquirieren.

Das ist eben die große Kunst. Deswegen sagte ich, Du musst Dein System kennen, Du musst systemisch denken können, Vertrautheit damit haben und beobachten können, weil es alles in Wechselwirkung läuft.

So, und der Trick ist, pass auf, und der Fehler, den die Leute immer machen, die setzen etwas in die Praxis um, was dann Wechselwirkungen auslöst, über die sie nie drüber nachgedacht haben.

Also im Internet hörst Du oft Folgendes: “Denk nicht so viel, fang einfach an!” Ja?

Wo die anderen lang geplant haben, haben die Dummen schon die Burg gestürmt. Ja, das kannst Du machen, wenn Du kein System hast. Das kannst Du machen, wenn Du keine Burg hast. Und das kannst Du machen, wenn Du einfach nichts hast. Dann ist “Starte einfach!” die korrekte Anweisung. Wirklich. Also jemandem, der neu anfängt, sage ich: “Lege einfach los, shit on the wall, look where it sticks.” In dem Moment, wo Du aber was hast, was funktioniert, ist es nicht mehr korrekt.

Und da solltest Du lieber in der Computersimulation rausfinden, was für Wechselwirkungen etwas hat, bevor Du riesige Schäden anrichtest oder riesige Ressourcen versenkst. Also, das muss man einfach unterscheiden. Und auch hier gilt: Du versuchst jetzt, vergangene Fehler aufgrund mangelnden systemischen Denkens zu lösen. Ich kenne das, wie das ist. Aber der Trick ist einfach: Wenn ich Du wäre, würde ich jetzt überall erst mal auf die Pause-Taste drücken und würde jetzt erstmal alles durchspielen, auf Downsides, Erfolgsalgorithmus, und so weiter. Konsequenzen x-ter Ordnung, die Konsequenz der Konsequenz der Konsequenz.

Wird Dich nicht lange Zeit kosten. Einen Tag, vielleicht zwei, mit Recherchen, Umfragen, vielleicht eine Woche. Aber wenn Du Ressourcen verschwendest, irgendwas anleierst, was physisch gebaut oder gemacht oder getan wird, das wieder zurückzudrehen ist garantiert mehr Investment als zwei Tage oder eine Woche. Im Bau, überall, wird versucht, erst zu simulieren, dann zu bauen, weil jeder weiß, naja, weil man festgestellt hat, wenn der Beton hart ist, ist es zu spät.

Pass auf, jeder Architekt, bei der Idee, dass irgendeine neue Idee nicht in den Plan reinkommt, sondern einfach losgelegt wird, kriegen die kalten Schweiß auf die Stirn. Warum? Weil sie gemerkt haben, dass das Wechselwirkungen auslöst. Und dass sie das erst im Plan und dann sehen sie das und da, da, da, da, da. So dieses “Hey, mach mal schnell!” auf dem Bau, jeder erfahrene Architekt sagt: “No way, ich bin raus, wenn Du das so machst.”

Also, es gibt nur einen Engpass. Das ist der aktuell limitierende Faktor. Du gehst mit vollem Fokus, Du bündelst Dein ganzes Wasser zu einem Strahl, mit dem Du Metall schneiden kannst, auf den Engpass. Und wenn Du jetzt im Erfolgsalgorithmus bist und Du sagst jetzt so: “Das ist meine These!”, und jetzt zeigen Dir Leute Schwächen auf, die Advocatus Diaboli, zeigen die Schwächen auf, dann wäre das ja der Engpass in Deiner These. Deswegen würdest Du Tests auf diesen Engpass machen, um zu sehen: “Ist diese Schwäche wirklich die Schwäche oder ist es gar nicht so schlimm?”

Also, als Beispiel: Du versuchst jetzt irgendwie ein Produkt zu produzieren und sagst: “Ah, das verkauft sich toll!” Dann kannst Du ja, wenn Du Dich auskennst, ausrechnen, was die Werbung kosten darf oder was Dich die Akquise eines neuen Kunden kosten darf.

Und wenn es zu teuer ist, ist das Produkt gestorben. Sind wir uns einig?

So, und das heißt, dann weißt Du einfach: OK, lass uns doch mal rausfinden, wie teuer es ist, dieses Produkt zu verkaufen. Und wenn Deine Customer Akquisition Cost, also das, was Du aufwenden muss, um einen neuen Kunden dafür zu akquirieren, doppelt so hoch sind wie das, was Du Dir leisten kannst, dann kannst Du das Projekt gleich beerdigen, ohne den ganzen anderen Scheiß machen zu müssen. Brauchst Dir um Produktdesign, keine Gedanken machen, brauchst alles nicht. Fertigung, Lieferung, Auslieferung, Logistik. Einfach: “Okay, ich kriege es nicht profitabel vermarktet.” Heißt übersetzt: Der Markt will es nicht.